Business

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商业的本质就是让人多花钱。

Business is business.

商业本质是说,你只有做一个有用、有价值的东西,用户才能留存下来,之后你再去做商业化,进而创造社会价值。

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什么是商业模式?

其实,商业模式不是赚钱模式。它至少包含了四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,也就是怎么去赚钱。一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

首先是产品模式,也就是你提供了一款什么样的产品。我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有产品和对用户的思考,公司不可能做大,走不了多远。所以,你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你能不能把贵的产品变成便宜的,甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?我认为,这是任何一个创业者在研究商业模式的时候,首先要考虑的问题。

其次,在产品模式之上,还要讲用户模式。这就是说,作为创业公司,一定要找到对产品需求最强烈的目标用户。如果你说自己的产品是普世的产品,是放之四海而皆准的产品,说明你没有经过认真的思考。 举个例子,到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏工会。玩家要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。因此,YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。 另外一个例子是UC手机浏览器。最初UC浏览器是一个WAP(wireless application protocol,无线应用协议)浏览器,那个时候手机流量很贵,网速慢,资费高,对于使用WAP方式上网的用户,流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人,不仅解决了他们的上网浏览问题,而且解决了上网节省流量的问题。这是UC浏览器长期主打的诉求,而且由此建立了口碑。当然,现在我们的360手机浏览器,在用户体验上也是非常棒的。这就是用户模式。

再次是推广模式。这就是说以怎样的方式接近目标用户群。在中国,永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑,即使产品做得再好,还没接触到大多数目标用户,就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好,但是没有钱去推广,你可能就逼着自己想出很多方法。很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资,钱多了,公司往往会直接砸钱做推广。这个时候即使换头猪来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡来。但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群和产品,去设计相应的推广方法。 另外,砸钱式推广,或者在大公司里,有足够多的推广资源支持,往往会给人带来错误的判断,让人产生错觉,以为一推就灵,从而不再研究用户需求,不再重视产品体验,其实这是最危险的。判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,说明产品肯定存在问题。这个时候如果不对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,跟目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,再反馈到产品上进行改进,由此不断调整和完善。这样,即使推广没有取得理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,了解到真正的用户需求,发现了新的用户群,这些收获也远比单纯的产品安装量要有价值得多。

最后才是收入模式,就是通过产品获得巨大用户基数,在此前提下考虑怎样获取收入。其实,商业计划书里的收入模式基本不靠谱,如果一个创业公司真正做起来,会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。公司在发展过程中,收入模式往往不断调整,有时候真的也要依靠运气。比如,谷歌的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候,天上掉下来Overture这个大馅饼。Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,专门为广告客户提供付费点击服务。如果把谷歌看作媒体,那么Overture就是精细化广告代理公司。随后,雅虎收购了Overture,整合入雅虎搜索中,谷歌的AdWords(一种付费网络推广方式)借鉴了Overture的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。

所以,对创业者来说,谈论收入模式,谈论如何赚钱,是最不靠谱、最没有意义的事情。 提起Overture,有时候我就想,全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式,但是Overture自己却无法成长为规模性的公司,最后落得被收购的命运(当然,对投资者而言,Overture被雅虎收购是最好的选择)。原因在于,Overture创造的付费点击模式,确实为广告客户创造了商业价值,但是作为寄生于搜索引擎的企业,Overture却并没有为用户创造价值,反而是谷歌将搜索引擎的用户价值和Overture的付费点击模式完美地结合在一起。

所以,在互联网里,创业者如果志向远大,不是满脑子想着赚几个小钱,而是一定要知道商业模式的本质到底是什么,也需要从谷歌的故事里学会一个道理:没有用户价值,就没有商业价值。

商业的本质

The Real-Life MBA: Your No-BS Guide to Winning the Game, Building a Team, and Growing Your Career

杰克·韦尔奇《商业的本质》视频:http://v.youku.com/v_show/id_XMTU3Mzc5NjM2MA==.html


  1. “全球第一CEO”杰克•韦尔奇,继管理圣经《赢》之后潜心10年,封笔之作,致敬工业时代,回归商业本质。

2.杰克•韦尔奇专文中文版序言,吴晓波、领英中国总裁沈博阳、搜狗CEO王小川赞赏推荐。香港中文大学商学院马旭飞教授、中国人民大学工商管理学院徐二明教授深刻解读!

3.面对经济增长放缓,管理巨匠韦尔奇提供应对经济低迷的6大突破口,特别分析了中国的经济发展及前景,为广大读者支招。

2005年全球畅销书《赢》出版后,经历了剧烈变革的10年,也是互联网蓬勃发展的10年。这期间,杰克•韦尔奇访问了世界各地不同大小、不同行业的公司,提供商业领域的教学和咨询服务,深度接触了数百家企业。

《商业的本质》是杰克•韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。他指出,科技革命给市场带来了巨大变化和诸多杂音,但作为管理者,不能迷失商业中最核心的东西。在当今的新商业环境下,要想“赢”,就必须遵从商业的规则,回归商业的本质。

《商业的本质》不谈空洞的理论和概念,因为在现实中,商业成功的关键在于妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境。韦尔奇在《商业的本质》中结合大量企业的现实案例和经营困境,给出了切实的解决方案,特别是针对经济低迷时期,提出了企业实现快速增长的六大突破口,包括:协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。同时,韦尔奇还在书中专门分析了中国的经济状况,对中国企业的发展做出了点评和展望。

目录

导读 管理之美在于亦步亦趋的践行
中文版序言 商业是探求真实、建立互信的过程

前言
第一部分 商业篇
第一章.让痛苦烟消云散
第二章.越挫越强
第三章.增长是王道
第四章.错综复杂的全球化
第五章.财务其实很简单
第六章.如何做好市场营销
第七章.大数据时代的危机管理

第二部分 团队篇
第八章.领导力2.0
第九章.建立一个卓越的团队
第十章.天才、流浪汉与小偷

第三部分 职业管理篇
第十一章.我的生命应该如何度过
第十二章.走出事业低谷
第十三章.心若在,一切就在
致谢

《商业的本质》读书笔记

导读:
1、 但随着公司的日益扩大,组织结构变得越来越复杂,完全靠摸索的管理就会慢慢变得力不从心。

2、 强调公司的使命和价值观;比如把培养团队、让下属成功作为己任;比如坦诚的沟通。

3、 很多时候,一个在正常环境下运作的企业都会面临几个商业上最本质的问题。而一个企业家如果能够找到这些问题的答案,他就应该已经走在一第通往成功的路上了。

4、 正确的赛道。创业者必须保证在一个正确的商业模式上运作你的企业。

5、 合适的团队。一旦找到了正确的赛道,要在竞争中脱颖而出就要倚靠一个合适的团队了。

6、 运气。谋事在人,成事在天。

7、 我们唯一能做的就是接受结果,重整心态,来日再战。

8、 人才是任何一家企业最重要的资源。

9、 招人就是找到最好的人才。除了杰克·韦尔奇提倡的活力、鼓动力、决断力、执行力和激情,我还提倡正能量、普世的价值观、聪明以及相关工作经验。

10、 在你成为领导者之前,成功的全部就是自我成长。当你成了领导者,成功的全部就变成帮助他人成长。

序:

1、 商业是探求真实、建立互信的过程。

2、 中国经济日益转型为消费驱动型经济,这令我们感到激动不已。

3、 我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性。

4、 越来越多的中国人梦想着成为企业家,像企业家那样去思考问题,并付诸行动。

5、 我们认为,“人”在一个企业谋求成功的过程中具有决定性的因素。

6、 领导者必须创造一个集团广益的环,让每个员工感觉自己的声音得到了倾听,感觉自己得到了尊重,让每一个员工参与企业发展过程。

前言:

1、 任何人都不应该单枪匹马地从事商业这个事实。

2、 都需要集思广益,发挥团队的力量。

3、 你要尽最大努力去征求他人的建议和想法,获取他人的帮助。

4、 无论什么时候,你都不能说“终于大功告成,可以高枕无忧了”之类的话。

5、 为此,本书第一部分就是“商业篇”。在这一部分,我们探讨了各种类型、各种规模的企业应该采取哪些组织和运作模式才能在市场上出奇制胜。

6、 还要学会凝聚团队的力量,不要单枪匹马地战斗。

第一章

1、在工作中,人们的生命更有意义。当然,工作不是生命的全部。生命的内容是丰富多彩的。具有特定的深度和广度,肯定不仅仅局限于工作。但为了充实生命的意义,工作肯定是一个重要的途径。

2、一事无成,就意味着没有进展,没有增长,没有胜出,甚至连个差强人意的结果都没有。

3、协同力究竟要协同什么?让使命、行动与结果协同起来。

4、“使命”决定着一个公司要抵达的终点,也就是说,你要去哪里以及为什么去。完成使命对于每个员工的生活意味着什么?

5、“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。

6、“结果”是为了确保整个过程顺利推进。

7、我们在这里用的是“行动”一词,唯一的原因是公司的领导者需要以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉员工怎么做才能完成公司使命。

8、以简明易懂的方式向客户传递信息。

9、这样做的意义就在于,一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。

10、发放大额奖金也是一种积极的鼓励手段——金钱最有发言权,向来都是如此。

10、只需要建立一套完善的绩效考核和奖励制度就足够了。

11、经理们要本着开诚布公的态度与员工谈话,分析一下员工在公司中所处的位置。

12、你帮助我们完成了使命,不过在有些方面你还有提升的空间。你的做法正是我们所需要的,不过在有些方面你可以做得更好。你的工资、奖金和前途反映了我刚才说的内容。

13、领导者应该阐明使命,明确指出员工应该采取哪些行动,然后评估和奖励那些表现出色的员工。

14、领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力,那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系,这两者绝对是密不可分的,必须相辅相成。

15、该模型对领导力的定义就是不断地探求真实和不断地建立互信。

16、领导者要体谅下属

17、最优秀的领导者在涉及利益时应先人后已。

18、领导者要将自己视为“首席解释官”

19、这种过度沟通是有必要的,不仅令在你即将启动一个变革进程之际有必要,而是永远都有必要。

20、在很大程度上,领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标,并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标,告诉他们我们正处于什么境地,为什么会这样,我们将奔向什么目标,你在此过程中的位置是什么,你应该做些什么。

21、领导者要为下属的前进道路扫除障碍

22、领导者要愉快地展示“慷慨基因”

23、我们只知道最卓越、最有效、最令人惊吧的领导者都有一个明显的特征:他们喜欢给下属涨薪。

24、领导者要确保让下属快乐工作

25、很多人把工作与生活分开。其实,正如我们之前所说的那样,工作是生活的一部分,可能不是生活的全部内容,但它在生活中占据着重要地位。

26、其实快乐工作是非常有益的。无论对于公司而言,还是对于个人而言,快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。

27、如果发生了一些里程碑式的事件,如果下属取得了小小的成功那就举行一个庆祝仪式;提倡幽默和坦率,让员工展现出自己真实的一面;一旦官僚主义开始抬头,就立即想办法解决掉;消除那些阻碍进步的因素;在办公室之外,与下属聚一聚。

28、即便在困难时期,也要让下属喜欢工作,这是领导者应该做到的。

第二章 越挫越强

1、生活充满了意外创伤,商业经营过程中也是如此。

2、正如谷歌创始人拉里·佩奇在2014年的TED演讲中所说的那样:“在我看来,导致公司失败的最主要因素是他们自己错失了未来。

3、作为一个团队,我们的使命就是八个字:成就客户,创造价值。

4、、公司领导者倡导以SPIRIT为导向的行动模式,即服务,业绩,正直,尊重,创新与团队精神。

5、摆脱困境的确并非易事,但如果留不住那些最优秀的人才,你永远不可能摆脱困境。

6、英国乐购集团前首席执行官特里·莱希爵士有一句非常著名和明智的话,即“只有可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据。

7、我们分析了每一个名部市场:有没有办法让我们赚钱,客户需求都有哪些,其中哪个需求是最重要的。我们还将自己与竞争对手做了个比较。

8、德安基罗说:“我们对业绩的追求达到了狂热的地步。在一个生死攸关的危机面前,你只能这样,别无选择。

9、今天,无论在什么环境下,公司都应该将战略与战略与战术日益紧密地结合起来。

10、“五张幻灯片法”第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。

          第二张幻灯片上,你要分析的是竞争对手最近的活动。

          第三张幻灯片上,你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。

          第四张幻灯片上,你要分析的是潜伏的变量,尤其是你最担心的事情,比如竞争对手会不会推出某个新产品,会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易,会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业,从而打破了本行业的竞争格局。在第五张,也就是最后一张幻灯片上,你要分析的是自己的优势,看看在一个存在大最老对手,新对手以及潜在对手的市场上,是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势,能够让你改变和主导市场。

11、有效的战略制定过程讨论的是关于未来以及市场的内容,比如今天、明天和一年之后的消费者与竞争对手,不久之后可能会出现的新技术,尚未被发明出来的产品,日益迫近的社会与政治事件等等。

12、我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面,如果我们只讨论自己,看我们自己能做什么,不能做什么,那么我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。除此之外,还有其他要讨论的吗?

13、也就是说,在现代社会里,任保一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门,要招聘这些方面的优秀人才。

14、请记住这一点。如果你将要遭遇创伤,要勇于面对,越挫越强,果果浪费这个自我反思的好机会,那关实是一件令人遗憾的事。

第三章  增长是王道

1、即在生活中,能得到所有人认同的事情少之又少。

2、增长则是这些罕见话题中的一个,每个人都喜欢增长,特别是在商业领域,几乎每个人都喜欢它。

3、你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长,如果你不每天都说增长,那么它就不会实现。

4、实现增长是非常好的,因为只有当公司实现增长,员工才有职业安全感,才能为孩子支付大学学费,才能买房置业,才能开创富有意义的事业。

5、提升公司的协同力,让公司所有员工围绕着统一的使命和价值取向而努力;提升领导力,激发员工提高业绩和加强创新的能力;认真分析影响成本和业绩的数据;采用快速、敏捷的战略制定过程;建立现代化的组织结构;让你的担忧更有意义。

6、具体来讲,是6个工具:为公司注入新鲜血液;要集中资源,不要分散资源;重新定义创新,让每个人参与其中;利用最优秀的人才实现增长计划;为员工提供合理的薪酬;通过任保必要手段拉拢那些抵制增长计划的人。

7、而是因为她作为一位新经理,能够用全新的视角去看公司,去分析公司的现状,并思考可能变成什么样子。

8、如果你希望公司业绩有所增长,不管你的公司规模有多大,也无论你的公司处于什么位置,无论是领导一个团队,还是领导一个部门,请记得为公司注入新鲜血液,引入全新的视角。

9、重新定义创新,让每个人参与其中

10、在商业领域,最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才最有可能实现创新。创新可以是,而且应该是一种心态,每个员工,无论位于哪个级别,在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新,心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”

11、创新变成了一项不断改进工作方式的“群众运动”,而凡是“群众运动”,几乎都会产生一定的影响。

12、永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐,因为无论老板这个人多么奇妙而有趣,跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍,永远不要请员工与老板一起吃饭。

13、实际情况肯定是这样。增长不会自发地实现,必须在优秀人才的带领下才能实现。

14、为员工提供合理的薪酬

15、这个工具就是评价员工国公司业绩增长做出的贡献,并给予相应的奖励。

16、通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人

17、领导者的职责(我们指的是各个级别的领导者)就是确保在公司内部不存在任何竞争。

19、但事实是,在某种程度上,这本书讲的都是如何促进增长的问题。卓越的领导力会促进增长,卓截止的团队会促进增长,卓截止的战略会促进增长,大数据处理技术会促进增长,创新的薪酬体系也会促进增长。这真是太好了!

20、但对于企业而言,业绩增长是至关重要的,只有这样,工作才富有意义和乐趣,如果公司的现状是业绩停滞不前,你会无法接受。

第四章 错综复杂的全球化

1、最终而言,要创建一个全球性的公司,互利共羸才是关键,是不中互利共羸,会影响合作事项。

2、洞察力是什么?最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下,或者可以更确切地说,洞察力就是同时具备商业头脑文化敏感情和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式,知道何时保持克制,以尊重当地的习俗和道德观念。

3、你认真考虑过风险吗?方法一、也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性,尤其是在采购问题上。方法二、严格合规经营。

4、让每一次合作实现互利共羸。只外派具有洞察力的人才;认真做好风险管理,不要单纯地把海外业务视为海外业务,要认识到它们是扩张和创新的前哨。

5、走向全球会给一个企业和它的全体成员带来很大的回报。

第五章 财务其实很简单

1、本章适合的读者是那些在商界工作却又对财务有着恐惧感甚至厌恶感的人们。

2、基本上,财务之于你就如同一门异国语言,而这个国家你从来没有去过。

3、首先就是现金流,还有资产负债表和营业损益表的构成元素。关于财务,我的主要兴趣是差异分析。

4、有三个关键的指标会对你十分有益:员工敬业度、客户满意度和现金流。

5、最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。

6、最有意义的调查应该控测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。调查的问题应该像这样:你能感觉觉到公司对你的关心吗?你觉得公司给予你发展的机会了吗?你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗?基本上,好的员工调查的核心问题就是,我们公司齐心协力吗?

7、你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务?

8、经营活动现金流是指常规商业活动中流出的资金,基本上就是减去所有支出后所剩的收入。投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及基在财务市场中的收益和损失。融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值,也代表了公司债务状总的变化。

9、关于现金流,我们要了解的最主要一点就是,它不会说谎。

10、现金流可以帮助你了解并掌握公司的命运。

11、嗯,这家公司是否有足够的现金流来完成它声称要做的事?

12、简言之,资产负债表总结了一个公司的资产、债务及其股份持有人拥有的股权,表明了这家公司的资产、负债以及个人和市场的股资量。之所以称之为资产负债表是因为其资产和负债均陈列出来,相互平衡。在表的左侧,列出了公司的资产,而在右侧,则列出了其债务和股份拥有者的股权。

13、通常的资产类型包括现金、可收账款、原材料、公司建筑、厂房、库存和固定房产。另外还包括一些无形资产,良好的商誉、专利、许可证书和版权等。

14、负债是一家公司欠的外债,包括短期的和长期的。股份持有者的股权就是公司所有者和市场投资到公司里的钱。

15、你只要知道资产负债表就是关于一家公司在某个时期内财务灵活性的状况图景就好了。

16、损益表:它体现的不是公司的资产流动性,而是它的盈利能力。或者说得更具体一点,它报告的内容是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚后剩余的资产。

17、无论何种情况,损益表都会告诉你很多事情,告诉你生意里的权衡交易以及公司的运行方式。

18、数据并不仅仅是用来计算的,它们主要是被用来比较的。鉴于此,数据一般会被用于分析差异。

19、差异可以是“计划”中预期结果和实际结果之间的差别。

20、检查自己最注重的差异变化的频率和你所处行业的性质有关,比如生产周期是长期还是短期,行业类型是科技、工业还是服务业。

21、销售额和净收入都是需要持续审查的重要数据。但事实上,很多公司的这些数据虽然可以清楚地告诉你公司过去的经营状况但不能有效地预测公司未来的发展。相比之下,订单数量和各个部门的职位数量在预测未来的销售额和成本时却格外有效。

22、我们的建议是,营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标,它们可以表示一家企业的效率走向。很显然,你会希望这此数字保持高水平并且稳步的增长。

23、从更长的时间期限上来说,我们会更喜欢密切关注投资回报率和市场份额。前者提高会让投资者们感到高兴,同时它也确实应该增长;后者反映了客户的满意度。

24、但是更重要的一点是,如果你并不了解财务却从事财务工作的话,那么差异分析则是你需要关注的部分,不论你参加的是一场小规模的、不正式的论证投资项目的会议,或是一场正式的预算审查会,还是一场要对所有事项进行长期规划的会议。

25、要一直专注于差异,并运用这些差异来挖掘人们的假设、希望、恐惧和议题中的真相。

26、吃透数据,面对数据,你要逐一审阅,认真分析,要敢于质疑它们的来源以及背后原因,并且控讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅。然后核查核查再核查。

27、虽然不是每个人都同意这一论断,但玛丽确保了每个人都可以发表意见。再提醒一次,从不同观点中探求真实情况,是差异分析的一个重要意义。

28、要从事财务工作,你并不需要成为一个数学天才,你甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心,要一直保持对差异的好奇,因为它们能告诉你生意运行的状况,未来的发展方向,为什么会这样发展以及发展的速度。

29、而是说要能够使用数据来找到真相。因为了解这些真相后,你更有可能做出良好的商业决策。

30、最后,要对你们说的是,数据并不可怕。有了差异分析数据甚至可以成为你的朋友。

第六章 如何做好市场营销

1、市场营销最核心的内容,即合适的产品,合适的渠道,合适的价格,合适的宣传信息和合适的营销团队。

2、概括来说,5P理论的内容就是:要进行有效的消费者营销需要选择合适的产品,渠道,价格市场推广方式和最重要的营销团队,也就是企业运行基础。

3、但市场营销中最重要最基本的一点仍然是一项可以改善消费者生活的好产品,这一点永远也不会变。

4、唯一的方法就是创造出让人觉得“我想要”的产品。

5、营销的第一步总是对现有产品进行不断改进或是发明让人无法抵抗、欲罢不能的新产品,赋予它们真正有意义的特点和长处。

6、确定你想要收取的价格和你认为产品消费者能够接受的价格,然后对两者范围之间的每一个价格进行测试。

7、人们天生喜欢与理解自己思维方式以及优先事项相同的人打交道。

8、你所需要的只是鼓起通气,并提高自怀的能力,告别单枪匹马的状态,多与他们沟通,多问问题,去邀请公司其他的部门来帮你履行好职责。因为在当今世界,市场营销与每个人都相关。

9、营销人员还是需要与客户建立深层次、合作性的长期关系。

10、你需要为买家提供一些东西,不管是有保证的质量、充足的服务还是设计的输入,让他们觉得在网上拍卖省下来的那点钱跟这些一比根本不值一提。

11、你必须成为对方的合作伙伴,你必须真正了解对方,而对方也必须真正了解你。

12、现如今B2B营销想要繁荣发展的话,合作双方必须看法一致、想法趋同。营销关系必须是私人化且理智的。

13、在B2B营销的世界里,你不可能每次与客户打交道都要占上风,你也不应该有这种期望。

14、如果你想在行业里立稳脚跟、大显身手、你唯一的招式便只能是具有压倒性优势的服务。

15、唯一办法就是为客户提供亚马逊提供不了的服务,比如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。

第七章 大数据时代的危机管理

1、几乎每一天,互联网都让我们如履薄冰。

2、这个世界上不存秘密之类的东西。

3、媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。

4、在处理危机的过程中,要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。

5、第一个原则是,在卷入危机之前就积累商誉,以备不时之需。

6、人们会忘记你所说,忘记你所做,但会铭记你给他们的感觉。

7、第二个原则是,利用“多渠道”向公众发出响亮的声音。即便没有紧急的事情要讲,也要这么做。

8、原则三是,要善待离职员工,不要让自己的愚蠢之举引发危机。

9、现在,你必须想尽一切办法,避免员工心怀不满和痛苦地离开公司。

10、一切终将过去。非议终将减弱。

11、你所能做的,只是控制自己,使自己相信事情还会好起来。

12、在危机面前,你或你的公司必须采取必要的补救措施。有时需要你和你的公司一起努力。如果有必要,就采取严厉的反击,及时赔偿他人的损失。哪些地方破碎了,就从哪些地方开始修复。如果人事或工作流程上出了问题,就及时变革。收拾残局,及时与外界沟通,最后必然会回到正轨。

13、你可以提前做好准备,我们也强烈推荐你这么做。

第八章 领导力2.0

1、简单讲,领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面

真实和信任

不断地控求真实,不懈地建立信任。

2、领导者要体谅下属,领导者要满怀热情地关心下属,明白如何才能调动他们的积极性。

3、领导者要奖自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动,让团队成员明白自己所处的环境,明白工作的意义何在。

4、领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作几和其他愚蠢的桎梏。

5、领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后,领导者要慷慨地、公司地庆祝,可以发奖金、给予晋升或提出表扬。

6、领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境,要为员工的进步举行庆祝仪式。

7、领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,即最高效的领导者应该展现出活力、鼓动力、执行力、和决断力。所有这些都离不开激情。

8、领导者仍然必须坚持不懈地提升自己的团队,确保员工认可和践行公司的愿景,向员工传递信心和乐观。领导者仍然必须以坦诚的精神和透明的态度去赢行员工的信任,有通气做出艰难的据择,并确保自己的指令能够得到切实执行。毫无疑问,他们还必须勇于承担冒险,并懂得拿出一些时间去庆祝员工或大或小的胜利。

9、但探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。

10、探求真实,否则一无是处。

11、探求真实就是这样,永远不满足于假定和承诺,如饥似渴地探索真相,排除一切倾向性意见,由此及彼,由表及里,无论最终收获的是荣耀还是伤痛,无论你是否喜欢,真相都会展现在你面前。

12、在商业领域,求真务实的态度是一个具有竞争力的武器,能够提高公司的运作效率,提高公司的公平性、灵活性和创新性,让公司成为一个令员工向往的工作场所,员工也愿意为公司竭诚奉献。

第十章 天才、流浪汉与小偷

1、我们用“小偷”这个词代指一些比较常见的员工群体,包括经常导致你浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工。

2、我们认为,这种最危险的“小偷”并不是某种类型的员工,而是一种感觉,即“担心”,比如,担心失去工作、担心行业崩溃、担心经济衰退等。如果你是一个领导者,你的部分职责就是承认很多不属经常生活在担心之中。你要敢于面对这个现实,这也是你的分内之事。

3、领导者应该如何才能以一种互利共赢的方式管理“天才”答案就是控求真实和建立互信。

4、他说:“我关心的第一件事,也是必须关心的事情,就是让客户获得美好的体验。在有些情况下,当客户来找我们的时候,他们刚刚在其他供应商那里获得了非常糟糕的体验,或者我们之前比较老的系统给这些客户造成了非常糟糕的体验。还有一些情况是,我们与客户之前就保持了良好的关系,他们再次来找我们的时候,这种关系会得到巩固。无论是哪种情况,我们都要更好地将自己与客户联系在一起。

5、他深入了解员工,热情地关心员工的生活和利益,努力让他们的工作有意义。

6、我的工作就是不断地鼓舞他们,让团队充满动力。我认为自己作为一位领导者,就是要让员工热爱这个地方。

7、这个使命就是“今天学习,明天应用”。

8、首先,我们建立了一个类似于客户关系管理的联络机制,迈克尔和每个教师之间建立了固定的,而不是随机的联系。

9、迈克尔用于教师管理的第二个技巧是,用一个“数据板”持续不断地记录下教师们在课堂上表现情况的数据,包括他们评价学员言论的频率、评改作业所需的时间、登陆在线教室的次数等等。

10、这个方法就是:每个学期,学员在拿到自己的分数之前,会先评价一下他们的老师。

11、我们看到,这种差异化考核方式的应用极其有效地促使教师们培养和巩固了正确的行为方式。

12、因此,如果你需要管理在家工作的人,那么你的脑海里应该回荡着“社会化”这个词。要充分利用一切可用的技术,和他们保持联系,并且能够管理不同国家的自由职业者。他们不在你的视线中,并不意味着不在你心中。

13、作为领导者,你最宝贵的资源就是你的精力,所以,把你的精力放在关心那些顶尖的人才,关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。

14、此时此刻,领导者要表现出绝对的坦诚:坦诚地评价每个人的业绩和职业轨道,坦诚地分析公司的财务状况和发展前景,坦诚地告诉大家你对行业未来的最乐观的看法。

15、多向天才们请教,提出自己的问题,不断深入探讨,同时要让他们知道你真正关心他们,希望能理解他们,你还要把复杂的大项目分解成几个易于理解的小部分。对于远程办公的员工,要借助通信工具与他们保持联络,采用各种流程和技术实现公司使命的社会化。对于浪费时间和精力的员工,则要用坦诚和勇气坚决回击。

第十一章 我的生命应该如何度过

1、但太多的人之所以继续干着不开心的工作,是因为他们不知道自己的生命应该如何度过,不知道自己还能干些其他什么事情。他们只知道自己不想再干当前这份工作了。

2、这是一个被称为“命运之域”的职业评估过程。这个评估是这样发挥作用的。把你的生活想象成两条高速公路:一条上代表着你擅长的事情,另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在,想象一下这两条高速交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉,没错,这个交叉点,就是你构建职业生涯最理想的地方。

3、你必须深刻分析,你必须全力以赴,你必须非常诚实地看待你的技能、能力和价值观。你甚至可能需要做一点自我反省。

4、找到自己的“命运之域”在哪里,成就便会与幸福相遇。在那里,工作不再只是工作,而是完全变成了自己的生活。

5、为什么我们需要对创业投入如此巨大的热情呢?要知道,做一个企业家似乎非常有趣,不是吗?看起来是很英勇的事情。你在没有规则的地方制定规则,也可以在有规则的地方改写规则。你可以把车库当办公室,把球桌当会议桌。你像动物一样工作了几年,后来某一天,你的公司上市了,在证券交易所敲钟的人正是你。再过几年,你的公司被收购,你就可以到世界各地旅行了。再往后,你获得一个专业运动品牌的特许经营权,一切又可以从头再来。

这就是生活。

6、要成为一个企业家,你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心,忍受反复出现的近乎死亡的体验,在你的想法成为现实的过程中,这种体验肯定会出现。你可能好几次面临钱被用光的情况,你可能会犯愚蠢的错误,你的供应商和合伙人可能会欺骗你。你很可能不想睡觉,不需要睡觉,或者根本没有机会睡觉。

7、事实上,自2001年以来,我们到各地演讲和提供咨询服务期间,有数百人兴奋地告诉我们他们渴望成为企业家,我们接着问,“那第你独一无二的产品或服务是什么”,这时,他们就陷入了犹豫之中。

8、如果你希望成为企业家,却没有好创意,那么你不妨中入这样一个团队。在过运30年里,有无数个企业家在其职业生涯刚刚开始之际,都是供职于这种充满企业家精神的科技公司。

9、我们认为,这种选择基本上是由价值观,也就是个人价值观决定的。如果一个人看重学术论文、学习、独处,看重与一个或两个人保持深刻的友谊,而另一个人看重金钱、名声,看重被人邀请赴宴,那么他们做出的选择肯定不同。

10、要卢在职场上取得成功,必须投入过多的精力去实现良好的结果,必须敢于承担困难的任务,并且要求你的上司给你做出连贯的、全面的评价,以便更好地衡量你在公司所处的位置。

11、工作和生活的选择无非是个人做出的一个选择。第一个选择都会引起一定的后果,包括在社交、经济、情感等方面的后果。需要根据自己的价值观对这些认真权衡一番,其他一切都不过是噪声而已。

看,世界上有一部份人清楚地知道他们想要怎么度过自己的人生。

我们希望每个人收获成就感,而这种感觉又是如此难以捉摸,令我们感到痛苦。

12、所以,要深入挖掘、份析和评估,看看你真的很擅长什么,喜欢做什么,看看哪种理想的工作能够将这两者结合起来。

13、如果这种分析的结果表明你适合走向创业之路,那么我们建议你做便加深入的分析。你有一个大的新想法吗?你有勇气开创新事业吗?如果没有,那么在拥有令人惊喜的创意之前,自己应该加入哪个年轻的、大胆的初创企业呢?

14、最后,我们敦促你深入分析如何平衡工作与生活的问题,是一半对一半呢,还是其他比例呢?同样重要的是,问问你自己:“我的选择和相应的后果是什么?它们符合我的价值观吗?”

毕竟,回答这些问题 的人是你,而做出什么样的回答,最终也会影响你的生活。

第十二章 走出事业低谷

1、 几乎每个人在其一生中都经历过但丁《炼狱》中描述的情景:一个庞大而干涸的深井里,被遗弃的灵魂们疯狂地寻找出路,挣扎着往上攀爬。

2、 事业低谷的第一个原因是,公司提供不了可以让你成长的职位。

3、 另一个普遍的原因是,人们错误地认为在工作中“技多不压身”。但更多时候,公司喜欢让那些在自己工作的领域非常非常精通的人升职,而且让这些人一升再升,直到最高层。

4、 如果你现在意识到了自己存在这个问题,出路很简单,回到你最擅长的领域,你会很快进入状态,你的事业也会很快出现起色。

5、 还有一个原因是态度问题。好吧,这么说有点委婉,说得难听些就是跟老板不对眼。这些人,在表面上中规中矩,私底下却十分鄙视和讨厌公司或者老板。

6、 因为即使你很聪明能干,上司也不会让一个鄙视自己的员工升职,这不可能。

7、 现在,业绩不佳并不意味着你在工作中不够努力。事实上,你可能已经尽心尽力了。但如今的时代,说什么努力重于结果未免太小儿科了,现实是残酷的。

8、 这些理由都不成立,事实上,我们之前也说过,对员工业绩遮遮掩掩不仅残酷而且不公平。员工们每天工作八到十个小时,他们有权知道自己表现得怎样,不是吗?

9、 你还不够强大。

10、 我们在这里谈论强大,不是指性格方面的,事实上,性格方面的强大有时会阻碍你往上爬。你的张扬可能被视为傲慢,或者人们觉得你自以为是或只会吹牛皮。在性格方面很强大的人往往是最先被射杀的“出头鸟”。

11、 不,我们谈论的强大,是拥有能够胜任未来工作的宽度和深度。

12、 对,宽度和深度。

13、 不只是完成任务,要超额完成任务。

有一个问题需要问问自己:每天、每月或者每季度,你能从多大程度上满足老板的期望?你的任务完成了吗?你的指标达到了吗?你的订单填满了吗?

14、 差别在于,汤姆意识到:光靠按时完成任务是无法领先于他人的。

要重新界定附加任务,并且超额完成。

15、 我不入地狱,谁入地狱

16、 超出预期是你可以每天都去努力做到的,但是有时,想要得到展现宽度和深磨难的机会,你还可以主动请缨,解决很难完成的任务。

17、 这种想法有道理,但当你意识到成功解决一项艰巨的任务后所带来的好处时,你就不这么想了。一下子,你会由跟随者变成领导者,由失败者变成赢家,由可能行变成了肯定行。

18、 幸运的是,如果你完成了第一步,也就是超额完成任务,那第寻找支持者的目标会自动实现。人们一般喜欢听对公司贡献最大的人的话。所以,大声说吧,但是,要先准备好再说。

19、 但是得出结论的过程中,数据只是一部分。每一个行业中,领导都要研究前人积累的大量成果,包括播客、书籍、演讲、博客、网络公开课。每天的《华尔街日报》绝不可错过。

20、 世界充满着各种想法,徜徉其中吧,时刻接触新想法,而不是偶尔为之。处处寻找更加聪明的创意,整合你得到的想法,加上你自己的思考和分析,将这些想法升华,将有用的带到你的工作中。

21、 而且,事事都要有你自己的观点,这一点很重要。没人喜欢听一个无感的机器人说话。

22、 对于行业内的重要人物,一定要通过媒体或网络及时关注,最后你就会掌握他们对未来的看法,并且对他们的观点做出评价。然后,跟你的团队分享你的想法。

23、 记住,他享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。就像上面提到的用一份表格改变公司命运的人事总监一样,他享的目的是为公司的成功做贡献。

24、 如果你分享了,人们会仰视你,很快,人们也会觉得你的事业会“往上走”。

25、 一定跟上最新科技。如果跟不上最新科技,那么在关于公司重大战略问题 的会议上,你的位转置绝对是保不住的。跟不上最新科技就意味着事业低谷。

26、 如果你想出人头地,你就必须赶上现在不断更新换代的技术创新潮流。

27、 各行各业都是如此。你必须逼自己学会你不懂的事物,即使你觉得像看天书,很可怕。否则,需要讨论最新技术的时候,你很难插上嘴,只能坐到一边喝凉茶,而且很快,你可能就得卷铺盖走人。

28、 你每天早晨醒来的时候都要问自己,在你从事的行业中,有哪些技术你没有掌握,而且要提醒自己,这个欠缺是致命的。

29、 而且,只要你了解到,跟上最新技术不再是一个选项,而是一种必须,你也会像琳达一样。

30、 如果你能够在保住全职或者兼职工作的同时,还能去上课,那我们非常支持继续教育,尤其是考虑到当下的经济。如今的时代,谁都不想自己的事业半路夭折。

31、 而且即使你能接受继续教育,也不妨碍选择第五个选项——把身边每个人视为自己的寻师。

32、 每个人说的话都一样,那就是要在你的公司里找到一个VIP式的重要人物,与他搞好关系。有了他的建议和保护,你只需要安静地坐着,等待你的事业腾飞。

33、 因此,我们强烈建议你,不论你现在的事业处于哪一个阶段,都将身边的每个人当作你的导师,不管年龄大小,不管他是不是在你所在的领域。在周围的导师中,寻找优秀的品质。如果你周围有一个很会演讲的人,向他学习,并把学到的运用到你自己的讲话中。如果你部门里有一个经理很会带新人,向他学习技巧。如果你的同事或上司非常善于组织会议,将他看作你的导师,虚心请教。

34、 其实,每个人都知道些你不知道的事。

35、 找到这些你不知道而别人知道的事,虚心学习,这样你的工作就会更有效率,表现就会更好。每天 工作之前,你都要沉下心来,为要做的每件事找到更好的方式,不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影,但慢慢地,你的宽度和深度都会有很大提高。你的事来也会的。

36、 爱人者,人恒爱之

37、 我们要建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的,那就是要爱每个个。

38、 而爱人呢,可不是仅仅依靠智慧就能办到的,要用心。

39、 你要尽自己最大力,做到在谈论别人的时候,除了积极的方面,其他一概不说。

40、 刚开始时,你不加入任何派别,可能让别人很困惑,但路遥知马力,日久见人心,久而久之,人们最终会了解你的人品:你很可靠。人们会看到,你是一个脚踏实地干工作的人,而不是一个满怀心计想掌控别人的人。正直加上领导力,要想升职绝对不费力。

41、 但丁写道,身处炼狱中的人,会千方百计想逃脱。

42、 身处事业低谷的人,这种感觉一定很强烈。

43、 因为走出低谷会极大改变你的生活,你将会记起当初来公司的初衷,是为了成长,是为了成就感,是为了创造自己精一生,是为了享受生命。

44、 如果你停滞不前,这些目标你一个也实现不了。所以,不要仅仅完成任务然后逆来顺受,而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神,再不济也无非当是积累了经验,但如果顺利的话,你个人的声誉会有很大转变。寻找有见地有想法的支持者,使自己说的话能被别人听到。不要把技术当作是年轻人的专利,不要因为年龄放弃学习新技术,把自己当成一个年轻人,努力跟上最新技术。把每个人当作导师,努力从别人身上汲取智慧。最后一点,尽管很难,但也要做到,那就是:别再耍手段、唠叨不断,要心存善念,时刻鼓励别人。爱人者,人恒爱之。

第十三章 心若在,一切就在

1、 重新开始使我们能够再造自我。每一个结局都意味着全新的开始。这多好啊!是的,我们就是这个意思。

2、 这都没关系。心若在,一切就在。

3、 不要让一次结束阻碍你前进的脚步。每一次结束都是一个重新开始的机会,让你变得更聪明,更有经验,更勇敢地继续走下去。

4、 其实没有“拒绝机器”,只有生活。只要不到最后一刻,生活就不会结束。我们所说的“最后一刻”,指的是生命的结束。

在“最后一刻”到来之前,每一次事业结束,你都可以选择退缩或崩溃,也可以选择坦然地接受,什么都不做。

每次结束都是让你焕发生机的“邀请”。

5、 但我们认为解雇可能是一种“严厉的爱”,虽然有点残酷,但反而会激发你的斗志。伤感、哭泣、愤怒,好吧,没问题,但之后你必须鼓起勇气和毅力去结束“同情聚会”。我们教堂里一位聪明的女士曾经说过:“同情聚会的问题 ,经过一段时间之后,你会注意到那儿只剩你自己了。”

6、 这些方法包括征求他人意见与朋友和家人在一起、运动、祈祷、冥想,或者给自己“重新振作起来”的心理暗示。

7、 因此,要直面现实。你可以从自身角度去找原因,比如“我之所以被解雇,是因为我错过了太多的最终期限,老板对我丧失了信心。”或者“我之所以被解雇,是因为我对公司的产品从来都没有信心,这种态度表现得太明显了。”或者“我每个季度的业绩都能达标,但我不习惯于跟别人分享观点。”

8、 承认和直面自己的结局就像洗了个冷水澡一样,会让你顿时打起精神,充满动力,促使你纠正过去的错误,然后再度启程前行。这会让你更加精明,更加了解自己,变得更好。

9、 因此,在面临新问题时,发出惊喜的“哇”比发出忧伤的“哎”更有助于取得胜利。

10、 因此,静静地退了吧

11、 但要退而不休,要再造自我。

12、 告别公司之后,要尝试着做一些大的、新的、有意义的事情。

13、 你可以重新回到学校,学一点你需要学的知识。找到一个新爱好,创造出你一直渴望的那种生活。

14、 一定不要停止成长的脚步。

15、 你可以打打高尔夫球,种种花,在自己国家四处走走,到世界各地逛逛,写一本小说等等。你之前期待却没有时间做的事情,现在都可以做,要像躲避瘟疫一样避免让自己的生活陷入一潭死水般的停滞状态。正是因为生活陷入了停滞状态,很多人退休之后总是想念过去,想念一段永远不会回来的时光。

16、 这对任何人都没有好处,放弃这种状态吧。

17、 职业生涯有结束的时候,而生活不会结束。

18、 职业生涯的结束只意味着可以开始新的生活了。

19、 商业,是地球上最伟大的游戏。我们的目标就是让这本书成为你在商海博弈过程中的伴侣。

20、 我们说过,谁都不能凭借一人之力做商业,它归根结底依靠的是团队力量。

21、 我们提出把探求真实和建立互信作为提升领导力的灯塔,打造一个卓越的团队,管理“天才、流浪汉和小偷”。我们分享的观点或许能让你的工作变得有趣不少。最后,我们深入探讨了你的职业生涯,我们希望能够帮助你明白你应该如何做,如何进步,如何确保事业不会真正结束。

22、 因为工作是伟大的。工作就是生活!我们就是这么做的。

23、 每天,都让自己变得更好。

认识商业(修订第10版)——Understanding Business

目录

作者简介
张维迎序 看不见的手,看得见的企业家
汪丁丁序 常识,经济学和管理学
吴晓波序 透过美国的眼睛认识我们的商业
唐骏序 职业经理人时代的到来

目录
图目录
表目录
导言 作好准备,迎接你的黄金时代

第一篇 商业趋势:在全球多元化的环境中培育企业
第1章 动态商业环境:风险和获利
第2章 理解经济学及其对商业的影响
第3章 全球市场上的商业活动
第4章 道德与对社会负责的行为

第二篇 企业所有权:创办小企业
第5章 选择一种企业经营模式
第6章 企业家精神与创办小企业

第三篇 企业管理:授权员工满足客户
第7章 管理和领导
第8章 调整组织结构,以应对当今的商业挑战
第9章 生产和运营管理

第四篇 人力资源管理:激励员工提供优质产品和服务
第10章 员工激励
第11章 发现并留住最优秀的员工

第五篇 营销:开发与实施客户为导向的营销计划
第12章 市场营销:帮助买者购买
第13章 商品和服务的开发和定价
第14章 产品分销
第15章 开展有效的促销活动

第六篇 管理财务资源
第16章 理解会计和财务信息
第17章 财务管理
第18章 证券市场:融资和投资机会
第19章 货币、金融机构和美联储
重要词汇
出版后记

你的一份简历,可以投所有公司所有职位?

如果你是用一份简历,投遍所有你看中的公司和职位?那么我会告诉你,你的工作不会好找。

当然,若是你的简历牛气得让人眼睛一亮,你是真正的金子中的金子,你可以不用阅读下文。

我已经多年没有投过简历了,当年我也曾用一份简历投遍所有我心仪的公司岗位,就在第一份工作换到第二份工作期间。好在那时我的前任领导很关心我的下一份工作,所以她首先把公司的两个总监的简历发给我,让我参考更新自己的简历。我的短短两年的公关助理的工作经历被我写成了三页裹脚布,经我修改后变成了两页,她又帮我修改精简成了一页。然后她告诉我,若是我要投简历的工作岗位是公关策划,鉴于我的工作经历少,那么简历里可以写“协助经理完成公司所有活动的策划推广,负责活动的执行。” 若是工作岗位是广告执行,那么简历里可以描述“负责公司所有活动的执行,供应商的管理,以及客户联系。” 若是工作岗位是行政文员,那么简历里可以描述“负责公司行政公关活动的执行,协助完成300人规模公司办公场地的装修及搬场,供应商的管理。” 若是工作岗位是“媒体专员”,那么简历中可以写“负责公司媒体宣传的媒体邀约,协助完成公司新品发布的媒体见面会,有一定的媒体资源。” 若是工作岗位是“文案”,那么一定要重点写“负责公司软文、广告的撰写及发布”。以上这些工作经历是我真的有的,只不过在不同的岗位应该有不同的侧重点。对,说助理很锻炼人就是说在这里,你的经理忙什么,你就跟着忙什么。最后她还要求我看清楚每一家公司招聘岗位的工作职责,按工作职责进行逐条更新,去搜索这家公司近期发生的新闻,有的放矢,在投简历的时候可以给人事经理写上几句剪短的介绍,并对ta阅读你的简历表示感谢。这里必须很认真的提醒大家:简历不要直接放在正文里,请放在附件中发送。为什么呢?因为在很多公司,都是人事专员在收集大家的简历,收到简历后她会把所有简历下载打印,这时候若是你的简历在邮件正文中,那么工作量那么大的她很有可能就会跳过你的简历。你便失去了让人事经理看到简历的机会。

我算是生活中一直贵人运很佳的那种,我的第一份工作的领导便是我当时的贵人,我在她身上学到了很多。但可能,很多人并不具备这样的运气,或者对别人的这种指导嗤之以鼻,那么,我就想来推荐这本《认识商业》。

《认识商业》的导言“做好准备,迎接你的黄金时代”里,是我目前阅读到写得最细致、最符合现实商业社会、最适合初入职场的小盆友们学习的找工作指导用书。
首先,你们要进行自我能力的评估:从你的个人兴趣、掌握的技能、你的工作价值观去选择你想要的工作环境、工作特性以及要在工作中实现的价值观,由此来确定你将来可能从事的职业。
第二,你们选择自己感兴趣的,会喜欢的工作,而不要去选择自己讨厌的行业及工作,毕竟,很有可能,你会以此为生一辈子。
第三,要积极的去拓展人脉。如果你们仍是大学生,那么你们的专业老师就是你们非常好的人脉,还有师兄师姐,当他们毕业工作后,也会变成你的人脉,会告诉你行业内的信息,可能在你择业的时候还能帮你推荐好企业。我在前面提到很久没有投过简历,因为工作多年之后,你的客户、你在行业内的知名度、你曾经负责过的项目都会给你带来下一份好工作的机会。
第四,互联网真的是很伟大的一种发明。不管你们有什么样的疑惑,你都能尽兴搜索引擎,百度知乎维基百科,你总能找到你所想要的。
第五,准备出色的求职信和简历。为什么要写求职信呢?这可以告诉你面试的公司,你事先已经研究过他们,对企业有一定的理解;可以表达你对面试职位的势在必得,体现你的用心。还记得告诉他们,你会配合他们的面试时间,表现你的诚意。怎么写好简历呢?除了我在前面描述的有侧重点的总结以外,大家记得要有自己的一份笔记,不管是参加社会实践也好、实习也好,都做好记录,学到了什么,获得了什么,这会在你们大学毕业前为自己的简历增添上色彩,你不会抱着脑袋瓜苦苦思索这三年、四年到底做了什么。在写简历的时候要记得用一些“管理、安排、改善、提高、协作、实施、执行```”这样的词语,体现自己的专业度,不要写“做了什么什么”,我曾经见过一份,只能用哭笑不得来形容。
第六,培养你们的面试技巧。准备合适的面试装、女生要画淡妆,必须!记得用不卑不亢的态度、有礼貌的问候,注意自己的口语表达。可以在家对着镜子练习。在这里我还必须提醒一下大家,准备好自己的英文自我介绍,就算平时英文很差,自我介绍必须流畅。网络上有很多面试可能会遇见的问题,大家可以事先准备好这些答案。比如你的兴趣爱好、你的职业规划、你为什么选择本公司。面试的时间很短,在这么短的时间里,面试官可能无法全面的了解你,这时候你更应该表现自己的沟通能力、冲劲、想象力、灵活性、人际交往能力,处理冲突的能力,这些都是企业很看重的地方。总之,良好的准备是成功的一半。

《认识商业》是一部教初入社会者如何与这个时代接轨的图书,它用概念结合各种真实案例去教你们理解企业的原则和运作规则,让你们更好的认识社会、更好的参与工作。希望大家都可以从书中获得启发。

一本真正的职场圣经,一本胜过维基百科的商业全书

如果你是大学生,想知道未来4年应该怎样度过,用什么样的学习技巧,才能学会你应该学到的那完美一课、关键一课的话,我建议你读读这本书。

如果你已临近大学毕业,想读一本指导你如何做好准备,迎接即将到来的职业抉择、规划你未来的人生的话,我建议你读读这本书。

如果你已经毕业,想学习怎样求职,怎样写求职信,怎样写简历,怎样准备面试,怎样才能获得理想的工作的话,我建议你读读这本书。

如果你是初涉职场的新人,想了解如何工作,怎样才能获取工作经验,怎样融入团队,怎样理解客户,怎样认识自己的公司和企业,怎样给自己清晰定位,发挥好自己的才华的话,建议你读读这本书。

如果你是初阶管理者,你要想理解企业,理解商业,理解员工沟通是怎么回事,人力资源是怎么回事,企业管理是怎么回事,怎样才能将理论付诸行动,怎样成长和超越,达到更高阶的水平的话,建议你读读这本书。

如果你是高阶管理者,或者公司的老板,你想知道怎样才能发现和留住最优秀的员工,怎样才能将营销做得更好,怎样能才让商品的开发和定价更为科学和合理,怎样才能让产品的促销和分销做得更出色,建议你读读这本书。

如果你已经走过了其中的某些或全部阶段,想创业的话,想兼并和收购公司的话,想获得某种特许经营的话,想寻求专业化协助,或者走向国际化的话,建议你读读这本书。

……

有人读到这里,可能会说:靠,你说的是一本书,还是维基百科啊?

我说的是一本书,但却是一本胜过维基百科和百度的商业全书。

是的,我没有说错,也没有夸大,我说的确实是一本书,但是,就职场和商业角度的专业性、全面性、系统性、完整性而言的话,都远远胜于任何一个搜索引擎和百科所能提供给你的知识。因为你在搜索引擎和百科上所能获得的相关知识,都是碎片化的,是被割裂的,但是,在这本书里,你读到的每一个知识点,都会向前和向后延伸,紧密结合为一个整体,使得你能更深入理解它的外延和内涵,容易实践,并与现状结合,而不是单独存在。

读到这里,有人可能会说:吹牛吧!

没有,一点都没有吹。一点都没有夸大。实际上,我以上所说的,所列举的,对于《认识商业》来说,远远不够,只能说是提到了全豹身上之一斑。《认识商业》的丰富和实用程度,远远超乎你的想象。也就难怪,经济学家张维迎读本书从中看到了企业家,财经作家吴晓波说透过这本书能认识商业,而打工皇帝唐骏读过之后,则认为,职业经理人时代到来了。

真正出色的书籍就应该这样,能满足不同层次不同领域的需求,能给不同的人带来不同的收获,既能让阳春白雪者觉得它讲得对,讲得高大上,又能让下里巴人觉得很有收获,非常实用。这本书,就非常难得的做到了这点。

实际上,别看我对《认识商业》讲了这么多的溢美之词。但说真的,其实我对这本书也还是有不满意的。最大的不满意,或者说它的最失败之处,就是它的名字。这个名字,实在是取得太高大上了点,结果,就因为书名,无端端吓跑了很多读者。就连我,第一次看到这个名字的时候,我都有打退堂鼓,缩回手,不翻的打算。但等到翻开,只是看到导言的部分的时候,我就被深深的吸引了。

说真话,我读过很多职场书。我几乎了解职场书所有的陈词滥调,他们不是给你心灵鸡汤,就是要告诉你“搞掂上司的秘籍”、“处好同事的技巧”,或者让你训练忍耐磨难的耐力。我也看过很多商业书,大多一上来就讲核心竞争力,或者怎样卓越,怎样长青。好是好,但对于职场新人和初阶管理人员,太遥远了,有点处庙堂之高,无法对话的距离感。

但这本书却不是,开篇导言便告诉你:“做好准备,迎接你的黄金时代”。看得出来,这是针对学生写的。所以起点并不高。但作者并未因此就大讲特讲空洞的道理,而是实实在在告诉读者,我们大学毕业以后,一生可能会更换七八项隶属不同领域的职业。这也就意味着我们必须要保持弹性,得时刻为未来的新机会做好准备,若要始终保持竞争力,就得不断提升自己的专业水平。然后,作者语重心长地告诉我们,应该怎样为职业生涯做准备,怎样去评估和了解个人兴趣、技能与价值观,然后就一项项细数下来,告诉我们怎样着装,怎样写简历,怎样选择理想工作,怎样面试,怎样转行。

你以为这就是全部吗?

不不不,这才是开始,是一个人职业生涯的起点而已。接下去,我们还得面临去认识商业的问题。何为商业?所谓商业,就是企业运行。所以,认识商业,就是认识企业的各种职能、需求以及企业运行的规律。实际上,这本书的真正目的,不是为了教会我们求职、转行或者怎样获得高薪,而是要教会我们怎样去理解商业的原理与操作规则,让我们学会怎样去与这个时代和时代的需求对接。

何为时代的需求?在某个阶段或年代,你可能要像螺丝钉一样,做好本职工作,因此你需要的是专业或者职业。但都了某个阶段和年代,你可能需要成长和超越,成为管理者,经营者,因此,你就得去学会认识和理解收入、利润和亏损的关系,要学会理解人们对生活水平和质量的追求会带来怎样的商机?当我们不可避免地置身于全球化的商业环境里,连一个温度计、一盒香水、婴儿尿片、各种时尚产品,都要透过小小的光纤向远隔重洋、地球另一端的某个国外商家下单购买的时候,我们就得重新去认识企业家与打工者的关系发生了怎样的变化,科技环境、社会环境、竞争环境、全球环境,乃至法律环境,将会给我们带来怎样的影响。因为这些东西,都会牵扯到我们在企业未来的发展,或者我们在企业中的未来。

怎样对接?一个人在职场中的成长,他不能只是上班、赚钱、加薪、跳槽,某种意义上讲,随着资历、阅历、工作经验和技能的提高,他(她)可能会慢慢去担负越来越重要的工作。在上面我们就提到,商业就是企业运行,而在企业运行中,就要不可避免地需要去理解与自己直接需求和感受到压力和挑战的部分的知识,比如企业的生产效率、成本控制、运营管理、员工培养、员工激励、产品开发和营销、财务管理等等,在某些阶段和时候,可能还要不可避免地去接触证券市场,寻找融资和投资机会,因此,在工作中,我们就得有意识地去学习这些知识,在条件允许的情况下,累积相关的技能和操作经验。

还比如,最近,国家还提出了“全民创业,万众创新”的口号。这既是国家发展和解决目前问题或者说危机的需要,其实也是我们成长到某个阶段的需求。因此,条件成熟时,做为与时代和对接的标志之一,我们中的有些人可能会出来创业。比如,本人就是其中一份子。既然是要对接,你可不能像个小白一样,一头扎进去乱扑腾!因此,在对接之前,你要先了解企业的所有权都有些什么样的基本形式?各种性质的企业之间,到底有什么不同。比如,独资企业有什么样的优点和缺点,合伙企业又有什么样的优点和缺点,有限责任公司是个什么鬼?特许经营又是个什么鬼?现在还能搞合作社吗?以我们的经验积累和知识储备,适合做什么样形式的公司呢?创办小企业与大企业有什么样的不同之处?小企业能否也走向国际呢?所有这些,作者在书中都有完整详细的介绍和解答。对于一个有志于创业的人来说,本书提供了很多宝贵的知识和经验,绝对是能起到事半功倍的作用的。

当然,就与时代对接而言,仅仅我说到的这些是不够的,还有很多丰富的内容,比如股票啦,货币啦,基金啦,保险啦,存款准备金啦,支票啦,贴现啦,商业银行啦,信用合做啦,等等等等,这些名词都是些什么鬼?都各自代表着什么意义,有什么样的功能和作用,什么条件下需要,怎样去认知,又该怎样去处理或者办理……太多太多了,我这这篇读后感已经是缠婆娘的裹脚布,太臭太长了,你如果真的感兴趣,不妨下手,直接入手一本《认识商业》吧!她能告诉你的,除此之外,还有很多很多!

做好职业规划,我们需要了解商业知识

前两天高考刚刚结束,看到一篇高考填报志愿咨询,动辄上万的新闻。这种咨询机构打出的特色是用大数据来分析报什么学校什么专业更容易被录取。先不说这些大数据分析是否真实有用,大数据能算出一定填报规律,但是没有办法算出考生的喜好,所以这些产品只能作为参考,不能作为依赖。

我们需要选择自己喜欢的和更适合自己的,而不是排名更好的学校和专业。

这让我想到自己多年前填报志愿的场景,迷茫,不知道该报什么学校什么专业。乱报一气,最后去冰城的大学读了计算机专业。这个专业我也谈不上喜欢还是不喜欢,我很多同学跟我一样,也是迷茫,每天就是打游戏,逃课,混文凭。毕业后从事计算机工作的同学很少,大部分都选择了考研、考公务员或者家里给介绍个工作。

有分析指出,长期以来,我国高考考生存在着“花12年时间学习、2天时间高考、2个小时填志愿”的现象。很多学生在高考填报志愿时,根本没有考虑自己的兴趣和未来的职业发展,盲目选择,而进入大学之后,才发现自己对学校和专业不满意。由于对专业缺乏兴趣,一些学生就采取“混日子”的态度对待大学生活,还有的学生因此而退学重新复读。

要改变这一现象,必须重视高考志愿填报,但是,填报志愿不是全盘交给大数据分析之类的咨询机构来搞定,而是需要考生自己结合自己的兴趣、实力,根据政策和规则进行理性的定位与选择。

但是我们的中学并没有职业生涯规划相关的教育,初中是为了中考在努力,高中是为了高考在努力。等到都考完了,我们反而迷茫了,不知道为了什么在努力。

在这个世界上,通向成功的道路何止千万条,但你要记住:所有的道路,不是别人给的,而是你自己选择的结果。你有什么样的选择,也就有了什么样的人生。你有什么样的职业选择,你就拥有什么样的职业生涯。你今天的现状是你几年前选择的结果,你今天的选择决定你几年后的职业状况.成功与失败者的区别在于,成功者选择了正确的方向,而失败者选择了错误,因此我们经常能够看到一些基础相差无几的人由于选择了不同的方向,职业生涯迥然不同。问题是人们在做出选择时,几乎没有人认为自己是错误的,因为没有人会故意作出一个错误的不利于自己将来发展的职业选择,他们之所以做出了错误的选择,是因为没有能力作出正确的答案,就如同我们在考场上遇到自己不会做的选择题,只能根据自己的判断去选择,就如同我们的父母,他们就认为我们做某一份工作会对我们有利,全然不知道那会把我们推向职业的陷阱。

大学的时候,有了大把的时间混迹图书馆,但是看得书,大部分都是一些成功学的书。比如《高效能人士的七个习惯》、《卡耐基系列》、《XX成功之路》等等。这让我想到了《欢乐颂》里面的邱莹莹,在她失业后,她爸爸带她买了一堆成功学的书籍。这种书籍,看完觉得充满斗志,但是坚持不了几天还是迷茫,因为我们根本就没想好自己以后要做什么!

最近在看《认识商业》这本书,还是蛮有感触的,一直想写点什么,但是这本书很厚,足足看了一个月才看完。

说到商业,大家并不陌生,但第一反应是,谈公司经营时一般会谈到商业,个人职业生涯的思考和规划与此有什么关系?

拿我自己举例,我大三的时候,别人问我以后要做什么工作,我直接答:“要做一名销售”。为什么要做销售呢?在自我的意识中,销售应该会很轻松,而天天码代码一定会很累。这样的想法就完全是错误和片面的,我不了解销售和开发的工作性质,不了解二者对公司的意义。这样做出的职业规划就会不全面。

下面具体总结一下,做好职业规划,需要了解哪些商业知识:

了解商业趋势:在全球多元化的环境中培育企业

商业环境是动态的,如何有效规避风险和获利?理解经济学及其对商业的影响,了解全球市场上的商业活动,发现道德与对社会负责的行为对商业的影响。

如何创办小企业

选择一种企业合适的经营模式,投入固定资产和无形资产后,工厂的框架就基本出来了,接下来人员招聘、安排与生产管理尤为重要。应为其中每个小环节都有可能造成耗费资金而又不能创造效益。这需要决策者冷静判断你所作出的每一个决定是否能从实际需要出发。

授权员工满足客户

对公司的管理也是一种学问,如何做好组织架构和人员分配,对公司的发展至关重要。有的时候我们总是抱怨领导不干活还拿钱多,销售部门抱怨市场部门花钱多,这都是对公司组织架构不了解的原因。所以需要了解组织架构模式,了解每个岗位发挥的作用。

激励员工提供优质产品和服务

合理的薪酬制度;才能实现激励员工的作用 合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法,它是企业对员工的回报和答谢,以奖励员工对企业所付出的努力

营销:开发与实施客户为导向的营销计划

现在新兴的互联网运营特别火,但并不是所有人都可以做互联网运营的。很多人都抱怨,发了很多帖子都吸引不了多少用户。这其实需要学习一些商业知识,有针对性的制造营销计划。

管理理财务资源

理解会计和财务信息,相信即使是普通员工,总是要跟财务打交道吧。平时自己也要做一些理财和投资,那财务管理的知识更是不可或缺的了。

了解完商业知识,相信很多人就会对商业社会有一定的了解。那么,不管你是想以后从事销售、市场、运营、研发、财务、会计、人力、行政或者老板,一定都会有自己的判断了。

正确的选择是如此重要,然而你会发现现实生活当中很多的人面临选择的时候竟然会非常草率。一个人花在影响自己未来命运的工作选择上的精力,竟比花在购买衣服上的心思要少的多,这是一件多么奇怪的事情,尤其是当他的未来幸福和富足全部依赖于这份工作时。几乎没有人会认为自己是错误的——没有人会故意做出一个不利于自己的决定。他们之所以选错,往往是由于不懂得如何选择。很多人认为自己无法了解自己到底适合做什么工作,只好换来换去,希望能在过程中找到自己的兴趣所在,但许多年过去了,仍然很迷惑。所以我们要认真选择,否则你根本不知道这个世界上那片土地适合你生长,什么样的环境适合你发展。

常识,经济学和管理学

  二十年前,我的老师对我解释过:或许与学术分工与专业竞争的激烈程度有关,在西方社会,经济学教科书的作者们多数是教学高手但不是科研高手—— 萨缪尔森是例外。后来,我的观察是,越来越多的科研高手,诸如曼昆、米什金、迈尔斯、鲁宾斯坦这样的科研高手,也写教科书,或许是版税足够丰厚,或许是写书不再如以前那样费时费力,还或许是出于对经济学教育的深切担忧和由此而生的社会责任感。与我们的西方同行相比,在中国境内,一方面,经济学家们仍无暇(或无能力)撰写优秀的教科书;另一方面,我们深知,中国学生们需要的是另外一类优秀教科书——他们既要了解经济学的一般原理又要熟悉这些原理在中国社会里的运用,并由此而开发一种本土的创造能力——非如此而不能使社会科学真正成为“中国的”。

  社会科学知识,或任何“知识”,如许茨在半世纪前论证的那样,是基于常识的“二次建构 ”(Alfred Schutz,1954,”concept and theory formation in the social sciences”,Journal of Philosophy,vol. 51,issue 9,pp. 257-273)。此论于中国经济学教育者及更一般而言对中国的社会科学教育者尤为重要。因为,在经历了至少两代人之久且在心理深层与科举制历史密切相关的“应试”教育之后,主要由于社会转型期的应试教育不再能如科举教育那样提供与社会实践或多或少关联着的“小学”(洒扫进退、接人待物、学有余力而习文),“大学”(义理、词章、考据)以及“六艺”(礼、乐、射、御、书、数)的其他部分,我们看到,常识正迅速消失,不仅从学生那里,而且从老师那里。

  今天的中国社会,处于传统与现代之间,而且,因中西社会演变的路径使然,代表着“现代中国”的生活方式主要的是西方的和工业的。于是,在当代中国社会积累的常识和知识,一方面与传统有关,另一方面还与现代有关。假如,仍以“应试”教育为例,学生所学仅仅是“技能”或技术性的现代知识,那么,毕业之后,他们便要在传统的“小学”和“大学”方面补课——常识的和知识的,否则就难以应付他们在中国社会里可能遇到的工作问题和生活问题。

  从常识开始传授知识,这就是《认识商业》的作者们的写作原则。例如,在“序曲——拥抱黄金时代”的开篇处,你可以读到“非读序曲不可”的理由,它们都是基于常识的,由浅入深:找到一份理想的工作,你应学会寻找工作机会、撰写简历并掌握面试技巧,大学教育的价值不只是提高你的工资而且更重要的是提高你的批判性思考能力和人际交往技能,在未来的生活中增强你“自我实现”的能力,为你的职业生涯做好准备……

  遵循这一原则,第一章的主题是“企业环境”——两个关键词“风险”和“利润”,以人物和故事开篇,引出诸如“生活水平”、“生活质量”、“利益相关者”和“非营利性组织”这样的概念,既与我们的日常生活相关又与我们的理想生活相关。

  继续讲述基于常识的知识:为什么企业家的活动对于财富的增长至关重要?为什么当代富国之所以富有,关键在于企业家精神与知识的有效整合?为什么缺乏自由被认为是不发达地区贫困的主要原因?为什么资本主义体系非常依赖于诚实、正直及诸如此类的道德规范并且近年来这些要素的缺失严重地动摇了资本主义制度的基础?通过书中“表1.2”提供的示例,我们看到“世界级企业”与“传统企业”之间的一项重要差别在于,前者实行的是“主动伦理”——这意味着在被告知之前做正确的事情,后者实行的是“回应伦理”——这意味着在被告知之后纠正错误的事情。

  上述问题,与基本概念相互作用,可使读者充分意识到诸如“效率”和“企业”这类抽象语词的真实含义。为探讨这些真实世界里发生的问题,效率不能再仅仅是由“阿罗-德布鲁”模型界定的全部假设之下“存在”但甚至难以计算的“一般均衡”的资源配置状态,企业也不能再仅仅是由某一甚至难以计算的“生产函数”界定的表现出“利润最大化”行为的“黑箱”过程。

  与这本书的写作思路相似的,或可直接将这本书归入的那一类别,我认为是通常称为“管理经济学”(managerial economics)的教科书。不过,这本书所讲的,是“初阶”,为大学低年级或职业学校中级学生准备的内容。按照常规,这些学生的年龄在十六至二十二岁之间。在人生的这一时期,常识特别重要。由此出发,逐渐展开各篇章的主题,例如,人力资源管理(第11章)、营销技巧(第15章)、财务管理(第17章)……

  布坎南(James Buchanan)——因“公共选择”理论的贡献而获诺贝尔经济学奖,多次提醒经济学家履行自己的社会职能:经济学家可以做好的事情不是为政府制订经济政策,而是教育民众。因为,经济学是关于“理性选择”的社会科学。因为,民主生活——市场的和政治的——全部优越性不可或缺地依赖于民众的理性程度。此处的“理性”,既包括“价值理性”也包括“工具理性”。

  一部优秀的经济学或管理学(或管理经济学)教科书和它的教师,应当既讲授工具理性也讲授价值理性。

——汪丁丁

一本美国大学课本,让我感到大洋彼岸深深的“恶意”

《认识商业》是美国高校采用量最大的商业入门教科书,内容涵盖商业环境、求职创业、企业管理、人力资源、营销、财务、融资等方方面面,勾勒出现代经济社会的缩影,并用大量的案例、知名人士去讨论生活中出现的商业实践。这些商业常识对创业者、职业经理人、企业人士的必要性不需要赘述,然而可怕的事情在于:同样是大学伊始,我们还在为离开父母窃喜、为校园恋爱幻想、为逃课挂科找理由的时候,美国的大学生已经在看着这样的教材,全方位地理解商业、认知社会、开始为自己的职业发展打基础了。

这份来自大洋彼岸深深的“恶意”就是,我们和美国高等教育之间的差距,仍然是路漫漫其修远兮。无论是科研能力、培养模式还是教育观念,美国的高等教育在全球范围内都是一种标杆,国内多少学者在研究和探讨,但究其根本,这差距大概源于一种思维范式。在这本美国大学生的教材里,我看到的不仅仅是这些商业知识的有用性和易用性,更是这种思维范式造成的差异在个体上的反映,实在是让人唏嘘。

1 始于迷茫VS始于目标

第一个要聊的是我国大学生普遍的迷茫感。这种迷茫感包括:不知道为什么上大学,不知道如何读大学,不知道以后自己要做什么,不知道如何应对学校外的世界。如果说个人的迷茫根源在于性格的弱点,那么一个群体的迷茫可能就是教育的盲点。

我们要知道,迷茫源于无知。很多人来找我咨询找工作,其中最难回答的问题是他不知道自己想要什么,没有目标。这时候真得很难给具体的建议,因为我太清楚了,这些同学临到毕业才发现对各种工作充满了未知,而这时候才发现自己“迷茫”,已经有些晚了。为了提前预防这种迷茫,我写了一系列的文章,希望传达的不仅仅是找工作的方法,更是推广为自己树立职业目标的意识,为的就是学弟学妹们不要走我走过的弯路。然而这些方法论已经被系统且详细地写在美国大学生入学的必修课里了。《认识商业》的导言中就写到:“这本书的主要目标,在于协助你选择对自己而言有趣又能成功的领域,你将学到经济、国际商务、伦理、企业家精神、管理、营销、会计、财务等相关知识。课程结束之后,你应该更了解哪一种职业更适合你,哪一种不适合你。”……这不就是许多人迷茫的症结所在吗?!如果你能在大学伊始就对社会分工有清晰的认知,怎么会等到毕业还对社会一无所知?!更不要提,导言中还系统阐述了商业礼仪、学习方法、时间管理、求职策略、简历撰写、求职信撰写、面试准备等一系列实用技能了,它甚至连转行跳槽都科普到位了。

这种赤裸裸的差距,不由得让人反思:我们的高等教育让大量的学生迷茫度日,其原因之一就是学习脱离了个人发展和个人追求,难以形成激励。而美国的高等教育,反应的就是一种以终为始的方法论,在早期就让你对商业社会形成认知,寻找个人定位和目标,并为之付诸努力。

2 为考试学习VS为自己学习

聊完目标,自然反映出来的就是学习出发点的不同。工作以来多次查阅大学课本,是真心发现工作上遇到的问题,答案就在当时的课本里。举例来说,作为产品经理,对需求的挖掘和分析跟《市场营销》中的消费者心理极其类似,而控制项目进度的执行力,又多次需要《管理学》中的生产管理。更不要提我每天都在实践的自我管理,完全是基于德鲁克的目标管理理论和滚动计划体系。这些当时觉得对个人“毫无用处”、只是应付考试的知识点,时隔多年就真的应用到了实际的工作中。

为什么不能把这种现实提前传达给学生呢?《认识商业》以学生未来的发展为出发点,从卷首就营造了参与感,又用大量身边的品牌、企业和商业名人的案例营造代入感,让人觉得书中的每一个章节都和自己息息相关,简直迫不及待要读下去。如果能在早期就领悟这些学习都是为了自己,不仅能少走弯路,更是在早期就能培养主动获取知识的习惯。授之以鱼不如授之以渔,这种学习的主动性,难道不正是教育的目的所在吗?

3 仇视财富VS创造财富

再说到对财富的态度。令我非常感叹的是,《认识商业》中至始至终在强调企业家精神和企业家创造财富对社会的价值。书中写到美国的高水平生活来自于企业所创造的财富,企业创造越多财富,为每个人的生活质量所带来的影响就越大,并剖析了雇员和企业家的成功路径差异以及想要成为企业家的因素。在后续的章节里,更是详细解释了不同的企业经营模式,系统介绍了如何从小公司开始起步。

反观我们的教育中对于金钱的态度。在绝大部分地区,学生所被灌输的还是一种被妖魔化的金钱观。我清楚地记得大学班级里,全班弥漫着一种谁穷谁光荣的气氛,每年到了助学金的时候就各种讲故事,故事里谁家最穷,谁就最光荣。而更匪夷所思的是,老师对这种气氛非常满意,似乎只有艰苦作风才能便显出学生的优秀品质。……可问题是,凭什么呢?凭什么不能创造财富去解决问题,用财富给自己更好的生活、更多的选择呢?追求财富就没有优秀品质了吗?

学生的观念是家长的延续,学校的风气则是社会的缩影。不知道是出于面子、自我保护还是可笑的大锅饭思维,很多人渴望金钱又不愿正视金钱,自己不具备创造财富的能力,反而拿着弱势群体当盾牌诋毁创造财富的人群。然而,如书中所说,这群被妖魔化的创造财富的人群,提供了保障公共福利、公共设施的税收,为他人提供工作机会,影响着个人和国家整体的生活质量。我最信奉的一句话是“经济基础决定上层建筑”,既然这种决定社会法则的理论已被认证,为什么就不能好好正视金钱呢?

自从余额宝唤醒了整个中国的理财意识,财商教育才开始渐渐得以重视。据说上海一些中学里已经开始对学生设立财商课程(只是听说,谁知道真假请告诉我~),我希望未来有越来越多这样的课程可以出现,钱很重要,早期树立正视金钱的态度更重要。

4 因压抑而放肆VS因了解而有底线

我国教育中对商业的忽视和金钱的压抑,造成的问题不仅仅是上述聊到的这些彼端,更严重的是因为压抑造成了步入社会后过度的释放,从而越过底线。

圈里人都清楚:前两年风光一时的一批90后CEO,有多少就是为了拿到风投的钱就开始挥霍?还有去年开始几个著名的P2P跑路事件,哪个刚开始做的时候不是高端人才、模式创新?我在想,国人一直深恶痛疾的各类经济犯罪,这就是一种扭曲的金钱观,其根源不就是无法控制对金钱的渴望吗?而这种渴望金钱的控制能力,有尝试过培养吗?

我在一定程度上认可高考制度,高考前学生的升学压力是一种现实的妥协。然而问题是进入大学后,我们仍然没有实现通识教育,反而让学生继续处在压抑中。这种压力源可能是考试,可能是竞争,也可能是对于未来的未知,目前我们普遍的疏导方式是心理咨询,但对待这种压力,更根本的方式则是消除压力源。如何消除?正视社会,正式金钱,正视自己。

反观美国的教育方式。书中很认真地讨论商业道德以及对社会负责的行为,经营企业要秉承伦理,肩负社会责任——并且这一章是在创办和管理企业的内容之前。为什么我们出现不了美国那些伟大的科技公司?为什么google和度娘同样是做搜索,公司境界高下立现?为什么2016年苹果发布会公布其环保项目,宣布苹果公司在全球的材料回收率已经高达93%,而在美国本土的材料回收率已经能做到100%?我相信这里面有共因。抛开什么国家/企业不谈,只说个人,一个人想要达成伟大的事业,那么永远不要逃避问题,压抑只会让爆发更彻底,正视并解决才能让自己跨入新境界。

5 禁锢意识VS大局意识

其实上述这些讨论,都可以归结到这一点:中美高等教育的差异其实根植于不同的意识。我国的教育自小就是培养一种禁锢性的意识,被动接受父母安排,被动接受老师安排,被动接受大学的安排,而这数十年的被动导致的就是自主性的丧失和独立思考的禁锢。而美国教育的核心就是独立思考,展示个性,这就要求学生必须形成自己对世界的认知,这种认知则必须从树立大局观开始。

通观《认识商业》一书,它所科普的可不仅仅是美国的商业社会,而是一个商业世界。科技发展之迅猛导致企业环境面临变化,国际化进程中又该如何应对,这些话题的探讨都是帮助学生站在更高的位置统揽全局,训练有大局观的思维模式。

然而大局观是多么重要。所谓认知的广度和思索的深度,都离不开思维模式的大格局。而盛行浮躁的实用主义的当下,这种大局观实在难能可贵。还是从身边的事出发,一个产品经理如果没有大局观,直接导致的可能就是发展方向的失误导致浪费开发量,甚至是错过产品的最佳发展时机;一个雇员如果没有大局观,每天计较公司的人情世故和工作量,那么他将永远无法领悟公司运转的方式和公司决策的意义,自身境界也就止步于那些鸡毛蒜皮。

中美教育这种话题当然不是根据一本书就能聊透的,然而这本《认识商业》仿佛是美国高等教育的一个缩影,它不是尽善尽美,但其意义和价值已足够我们思考和学习。教育体制的改革不是我们能控制的,然而我依然希望你能通过某些方式,主动探索这些我们可能缺失的知识体系和思维方式,而这种主动获取的行为,大概就是改变的开始。

酒香也怕巷子深——“认识商业”帮助规划你的职业和人生

几年前,还没去继续读书的时候,开了个工作室,帮别人公司给员工做EAP培训(Employee Assiistance program员工心理援建),做了半年多的培训,公司老总是多年的好朋友,所以很直接地给我说:“小茹老师,你的课讲得很好,但是对商业模式还需要更深刻的了解掌握。”

如今,我们所处的社会,是个商业化的社会,我们不管做什么行业,就算你是一个人做技术,只要面对大众群体,其实就是潜在的商业沟通模式。

很多人觉得自己不从事金融不做生意不炒股,基本上就是与商业绝缘的,完全没必要了解商业这回事,这也是我以前的想法,现在完全觉得大错特错。

知识体系在根本上是相通的,而且任何一件事情都是整体的,提升自己能力是主体,与人沟通,对外营销必须要了解客体,现在,“酒香不怕巷子深”的道理已经过时了,就是写作,除非你写给现在的自己和以后的自己看的私密文章,只要你是在对着读者写,那么,了解一点商业的沟通营销模式也是很有必要的。

现在信息这么密集,知识大爆炸,只要人们愿意了解随便都可以看到一大堆东西,只凭着自己兴趣爱好写的,即使文笔再好,对别人没有用处吸引不到眼球,谁愿意把宝贵的时间用在对自己没有什么价值的事情上呢。

了解一些基础的营销策略,对于我们想做的事,可以达到事半功倍的作用,虽然我们没有时间和精力去专门学习“营销心理学”、“营销策略市场”、“受众心理学”等专业课程,通过读一些书来学习也是不错的选择,《认识商业》这本书比较浅显易懂,尤其适合不是专业管理学金融学出身的人们。

简书上喜欢使用数据分析读者的作者,基本都是学过营销比如断腿奔跑的猪,还有些自身就有大公司工作也是对商业模式很了解的比如彭小六,而他们的文章里面逻辑清晰,内容明确,都是对读者受众启发学习性很强的干货。

营销不是说简简单单把你的东西卖出去或者推销出去,这里面还是有很多值得研究学习的东西,比如营销环境,消费者市场,投放时机等等。

根据简书上各位大神的分析,茹果君逐渐也发现,在各种不同写作平台上,不分析受众和发布环境,不有的放矢是很难有所进步的,除非你的实力特别强,随便怎么写都有读者看,或者心理素质特别好,有没有人看都无所谓的。

经济学上有个“长尾效应”(说到这里,茹果君就掩面,如果当年知道这个名词解释估计茹果君早就考了传播的研究生去搞广告文案了)。

长尾效应Long Tail Effect:“头”(head)和“尾”(tail)是两个统计学名词,正态曲线中间的突起部分叫“头”,两边相对平缓的部分叫“尾”。

新竞争力从人们需求的角度来看,大多数的需求会集中在头部,这部分我们可以称之为流行,分布在尾部的需求是个性化的,零散的小量的需求,这部分差异化的、少量的需求会在需求曲线上面形成一条长长的“尾巴”,而所谓长尾效应就在于它的数量上,将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。

当你无法占领垄断或者市场的霸主地位,想在任何一个市场中开辟一个领域,将市场细分化是最省力的办法。

以写作平台为例,要想将自己的公众号在浩如繁星,现在基本人手一个的订阅号中脱颖而出,你的读者受众定位很重要,同时与你擅长的领域相结合,比如“她在江湖漂”的达达令,就专写公司职场成长感悟;“雾满拦江”专写人力资源与人生哲学相结合的古用今用的小故事,同时又在给企业做培训;“混子曰”的二混子stone专画各种知识哲学性的小漫画,等等~~~

而简书的读者群多以在校和刚毕业的年轻人为主,所以能上首页的很多都是励志文,情感故事,学习性干货,人生感悟,职场经验。

豆瓣、知乎则需要专业细致化的精英学识,微博需要你有足够的独特性。

愿意好好经营一下自己的未来职业的走向趋势的,真的可以抽时间好好研究一下《认识商业》第五篇《营销:开发与实施客户为导向的营销计划》,如何将自己擅长的与读者或者你所从事事业受众的定位相结合。

我有个朋友在做职业规划师,他就特别擅长把来访者的特长兴趣领域与市场需求结合起来,每年六月高考填报志愿简直门庭若市,身边有朋友写博士论文困住了找不到方向,或者想跳槽,都会去找他,基本上都能帮忙解决。

我这个朋友就是商业学院出身,然后转学了营销方面的硕士,自己考了人力资源师资格证。

前段时间总有人叫嚣着“读书无用论”,或者觉得农村的娃儿没必要读那么多的书,我这个朋友就是从山区里出来的,现在他的身价是一个小时一千以上,还要预约,到今天这个地步,全是我朋友一步一步走出来的。

那些说没资源的人就没必要去学商业,学了也没结果,这世上有很多人喜欢只从自身的经历体验去看待别人的人生,或者说他们根本就没认识到生活的本质。

而商业是什么?

在吴晓波给《认识商业》写的序中说:“商业是每天都在发生的事情,经济学也是日常中的生活原理。”

文篇开端说到EAP培训,也是前几年中国新兴起来的职业领域,其实在国外已经实施了很久,也是相当于精英学识几大领域的交织带,想深入这门行业的最好具有心理咨询师和人力资源师资格认证。

在《认识商业》中第四篇“人力资源管理:激励员工提供优质产品和服务”中,第10章“员工激励”和第11章“发现并留住最优秀的员工”可以帮助你了解这门很有前途的新兴职业领域。

如果大家对EAP感兴趣,可以帮忙给这篇文点赞,点赞多,茹果君就考虑下篇文写EAP的有关事项,哈哈,这也是营销手段之一呢,“引起潜在客户的兴趣”。

说不定EAP就是你感兴趣并可以从事的行业呢,所以,赶快吧,呵呵。

最硬的创业技能:商业分析能力

这个是我至今为止看到最硬最干货一篇文章,在知乎20000赞。

我在很小的时候就明白一个道理,你想做到别人做不到的事情,就必须走和别人不同的路,就像做股票想获得超出平均水平的收益,必须承担别人不敢承担的风险。
—-文/JOIN于宙

为了系统性地理解身边的商业现象,而不只是像普通消费者一样地感性认知,结合这些年学习到的经典商业理论和在实践中遇到的问题,我总结了一个简洁而实用的六步商业模型,包含TTPPRC相互呼应的六个环节,帮助自己快速解读那些成功和失败的商业项目的细节。当然最重要的还是,分析出自己的生意究竟在哪个环节存在缺陷,如何调整并改进,最终战胜竞争对手,赚钱。

这是一个全民创业的时代,可无论你是想成为下一个马云还是只想开一家咖啡店,提前告诉你答案,两年之内倒闭是绝大多数人的必然命运。我们的日常生活被一个又一个商业神话所包围,只不过因为那些黯然离场的失败者不曾有人知道。商业世界就像一朵盛开的罂粟花,充满了未知性和诱惑力,而人类有限的认知能力,是无法精确地预知将发生,也无法准确理解正在发生的事情的。

但这并不妨碍我们都自以为很懂“做生意”,在评价他人的工作成果时,人人都是专家。雕爷牛腩生意火爆?营销做的好而已。张嘉佳的《从你的全世界路过》销售几百万?文艺青年的钱最好骗。徹思叔叔纷纷倒闭?产品太单一。恒大冰泉亏损20多亿?价格太高。这些看法并非全部错误,但几乎全无价值。因为任何商业活动最终的成败,都是由一系列完整的环节相互作用所决定的,把边框上的不锈钢称为“奥氏体304”就能把手机卖到千万台么,徹思叔叔把产品线扩充到好利来一样长就能挽救失败的 命运么,答案显然没这么简单。

那么,这世界上千千万万大大小小的生意背后成功或失败的秘密究竟是什么呢?这篇文章的意义,就是想和那些真正渴望赚钱的小伙伴们一起,深刻而严肃地探讨这个问题。

准确地来说,成功的商业决策者和普通消费者之间的区别,就在于前者对于同样的现象,更能从本质上细致而深刻地理解成因,并知道如何采取相对应的措施去改变现象(即使这种判断不是100%精确的)。事实上,和工程技术,医学,计算机一样,商业是一门严肃和精深的学问,只因其门槛比较低而且包含了相当的不确定性,所以你的亲戚朋友在你上学选择专业的时候认为它“比较虚”,身边的老一辈“土豪”企业家未必看过什么商业书籍一样把生意做的很大,很多人难免犬儒主义地认定经商成功的关键是运气和机遇而非技术和积累。然而,随着中国社会传统的渠道经济逐渐转向充分竞争的市场经济,越来越多的人意识到,没有公司天生基业长青,也没有人天生具备“商业头脑”,唯有在不断的学习和实践中不断提升自身的商业能力,才有可能在残酷的商业世界的“存活者偏差”现象中成为“幸运”的存活者。

为了系统性地理解身边的商业现象,而不只是像普通消费者一样地感性认知,结合这些年学习到的经典商业理论和在实践中遇到的问题,我总结了一个简洁而实用的六步商业模型,包含TTPPRC相互呼应的六个环节,帮助自己快速解读那些成功和失败的商业项目的细节。当然最重要的还是,分析出自己的生意究竟在哪个环节存在缺陷,如何调整并改进,最终战胜竞争对手,赚钱。

下面,我就把这个称之为TTPPRC的六步商业模型系统分享给你。全文长得丧心病狂令人发指,大约16,000字,认真读完需要至少30分钟,所以文艺青年读到这里就可以直接关掉或者分享啦。毕竟,我一个下午就能写出来《我们这一代人的困惑》,为了这篇文章,却准备好几年。

01.从迷男方法到到TTPPRC

商学院一般把商业课程分为会计和金融,战略和市场,营运和管理几个大类,它们组成了商业活动的要素,可以说一家成功的企业,必然在每个方面做的都很优秀。然而作为局外人,想用这种分类方式去理解一个企业在市场上的直接表现,可以说是困难重重。无论是每一个商业计划书前面都必须装模作样的SWOT分析,还是MBA必读的波特五力,都有自己的一套严密的逻辑最终成为一代经典。遗憾的是,当我离开了学校不用再写论文做PPT之后,我发现当自己只是想知道,为什么郭敬明的电影可以比冯小刚的票房高几倍,为什么海底捞人声鼎沸而味道比它更正宗的川式火锅店门可罗雀时,这些教科书上的经典理论并不比“郭敬明会营销”“海底捞服务好”更能给我思考上的帮助。它们就像告诫单纯的小男生想交到一个漂亮的女朋友,你应该真诚善良努力工作温柔体贴一样,离结果太远,可操作性太差。

直到后来,我遇到了一本直接奠定了我的商业思维方式,但却不太适合放在书架上逢人推荐的一代商业理论经,它的名字叫做《迷男方法》。 这是本一个屌丝写给很多屌丝教他们泡妞的书,它不再告诉你需要善良真诚温柔体贴,而是从男女相识后,是如何一步步发展,到最后关系的确立,来系统性解释女性择偶决策过程的。这个加拿大屌丝从决策者的决策过程来分析问题的全新维度令我豁然开朗,我忽然意识到,一切商业活动的本质都是对于目标客户消费决策的理解和引导,而所有的消费活动都遵循一个相似的过程。商业活动的一切组成部分,管理也好,营销也罢,都是为了这个过程中的环节所服务的。找到了这些环节,也就找到了影响最终销售的直接因素。

我因为这个重大发现导致阅读迷男方法时心情激动地无法平复,最终有了这个简单高效的六步商业模型,简称TTPPRC,它们分别是:趋势(Trend),流量(Traffic),包装(Package),产品(Product),重复性消费(Revisit),相应成本(Cost)。

这个分类方式从逻辑的角度上来看谈不上精密,因为六个环节之间并非严格相互独立,前五个元素都要考虑相应的成本(Cost),产品(Product)强大会导入更多的流量(Traffic)比如口口相传的高考补习班,有时流量(Traffic)大到一定程度本身就成为了包装(Package)比如网店热门产品的浏览次数等等,但它的分析效率之高,适用范围之广,可操作性之强,比我之前钻研过的所有商业模型都好用。不是所有的商业理论都是用来发Phd论文的,TTPPRC,是真的用来指导商业行为的。

现在,让我来告诉你具体怎么操作。

02.趋势(Trend)

顺势而为是从事一切商业活动的首要因素。在趋势(Trend)的面前,个人能力终归都是渺小的。即便史玉柱这般商界传奇重新出山,非要在2015年开一家卖CD和卡带的音像店,成功的概率也是微乎其微的。任何行业的领导者,在时代的滚滚车轮面前逆势而为都是螳臂当车,哪怕是乔布斯的iPod Classic,如今也未必是一家二流手机厂商的对手。

对于大部分商人而言,扭转趋势(Trend)和预测趋势都是天方夜谭,也不是必须的。马云不是第一个做电子商务的,海底捞也不是第一家卖火锅的。毕竟一般商业项目生命周期的长度比起金融市场上的波动而言,要长的多得多,第一个吃螃蟹的人,除了少数极具长远眼光的天才和运气爆棚的家伙之外,风险回报比并不高。

比如曾经极其火爆的可穿戴设备,没有几人真正看得懂它未来会走向何方,财大气粗如Google当年推出的惊世骇俗的谷歌眼镜,最终也只落了个不了了之的下场。如果不是财大气粗或者有一定的技术壁垒,现在进入这个行业的风险系数极高。即使有一天可穿戴设备的市场真的成熟了,我们身边的人身上都开始绑着各式各样的电子产品了,不具备专利技术的先入为主,也根本经不起苹果和小米的屠虐。作为普通创业者,当你的洞察力没高到惊人的程度之前,如果发现了一个很明显的市场空白,那这个市场最大的可能就是——根本不存在。

事实上,对于趋势(Trend),别说预测和扭转了,理解它已然极其困难。才火爆了几年的平板电脑市场如今已经成了夕阳行业,年轻人开始逛购物中心而不是百货商场,大连一碗牛肉面的价格近10年翻了几倍而在网吧上网却还是3块钱一小时。与其费尽心思解读为什么会有这样的趋势,不如时刻留心趋势的变化,紧随时代的潮流的。

简单总结,在TTPPRC模型的这六步中,趋势(Trend)是第一环也可以说是大前提,但并不是容易获得竞争优势的环节。绝大多数商业项目在这一环的关键原则,是不犯大错误,想出彩实在太难了。北京的京东苏宁都当日送达了,就别在中关村租摊位卖手机。人人网大V都不更新了,就好好研究一下微博和公众号吧。

当然,总会有一批人,像俞敏洪老师那般神出鬼没地在自费留学热潮的初期创立了新东方,或是像陈欧老师一样精密准确地在国内电商垂直化爆发的前夜推出了聚美优品,别纠结他们究竟是预测到了趋势还是运气好。毕竟趋势(Trend)只是整个商业活动成败中的一个环节,HTC做出Hero的时候三星和华为还在玩泥巴呢,可以说整个智能手机届除了iPhone之外没有哪家比HTC对趋势的把握更好了(魅族M8可能表示有不同看法),如今却只剩下吐槽时候会被人想起的M9的双下巴。

03.流量(Traffic)

无论你想卖什么东西,先得让人知道你在卖呀。看似平淡的一句话,成就了上千亿的Google,几百亿的百度,而且他们对于普通用户竟然都是免费的。随着互联网时代的到来,人们愈发地意识到,流量本身就是一门巨大的生意。世界上有太多企业都在卖东西,而其中的绝大多数,我们压根永远都不会知道。于是为了让我们知道他们提供这么一个消费选择,他们花了很多钱。

在TTPPRC中,我把流量(Traffic)简单定义为,让目标客户了解到他们有这么一个消费选择。而其中最重要的四个字就是,目标客户。YY平台上的在线语音视频的惊人流量拓展到在线教育上一塌糊涂,显然玩网络游戏和看美女跳艳舞的YY用户,不会摇身一变成坐在电脑前花钱上课的上进青年;你永远都不会在电视上看到劳斯莱斯的广告。

上述的例子看起来很简单,应用的起来却没那么容易,实际上的流量(Traffic)是否有效,还要具体问题具体分析。比如我自己的一家蛋糕店处在大连一个二线商场二楼的核心位置,每天路过的人群川流不息。虽然该商场的定位不高,可我的蛋糕的价位也算便宜,开店之初我对这个位置寄予厚望,直到后来发现汹涌的人群匆匆而过头都不抬才意识到,并非他们永远都不是我的目标客户,但至少在经过这个位置上的时候不是。原来该商场楼上有七八家自助餐厅,家家生意火爆,而我的店铺位置是去往这些餐厅的必经之路。相当大一部分人在我的蛋糕店门口路过,是饿了三天后去血洗自助餐的路上或者刚从那里扶墙出来,与其卖蛋糕不如卖健胃消食片。

为了更完整地理解流量(Traffic)的概念,下面谈几个发散但具体的例子。

流量(Traffic)不是万能的,它和六步模型中的下一步包装(Package)紧密相连,再优质的流量,如果你的商业项目包装不好也是白费,比如腾讯因为入股大众点评,在微信上给点评开了二级入口,巨大的微信流量却并未给大众点评的团购带来太高的转化率,一个重要原因就在于微信二级入口的综合体验比起单独的大众点评App差了很多,目前来看效果一般。

强势品牌可以自发的导入流量(Traffic)。比如如家的位置可以比当地的廉价酒店差一些,目标客户会顺着导航自己找过来。这个我们在后文的案例中会反复看到,品牌的第一个作用就是导入流量。

不同的商业项目对流量(Traffic)的具体需求大不相同,一般而言,越是标准化高可替代性高的业态,流量这个环节在整个生意上就越重要,比如在淘宝上卖iPhone,商场里卖奶茶,海淀黄庄卖留学等等。差异化强的业态,对于直接流量的需求相对就要小一些,可以通过巧妙的宣传手段让目标客户送上门来,比如私家会所,爱马仕Birkin,知名天使投资人。

垄断行业之所以那么赚钱,因为垄断了刚性需求的流量。

目标客户是企业而非大众消费者的(B2B和C2B),决定流量(Traffic)的是销售团队的力量。引人入胜的职场小说《圈子圈套》《输赢》《做单》,讲的都是获取有效流量的故事。而很多看似是目标客户是普通消费者的生意,其主要流量也是通过销售团队而非大众广告导入的,比如北京的国企大多会发味味美的面包卡作为员工福利而不是巴黎贝甜的。

移动互联网是当下的流量(Traffic)之王,之前是PC端的互联网,而再之前则是电视机!如果没有电视,NBA球员的收入不会比话剧演员高多少。演艺公司远在互联网时代来临之前就懂得炒作的重要性,只因他们的生意对于大众流量的需求实在是太高了。

互联网创业的魅力在于,网络打破了传统行业对与目标客户流量(Traffic)的地域限制。其实地域限制的流量虽然有限,却也是天然的保护,繁华的商业街不景气的服装店,一天也能卖出几件衣服。而互联网的流量具有马太效应,在网上卖衣服的商户,每天不开张的占绝大多数。互联网行业从此诞生的那天起,就注定是两极分化的,平台级的企业更是只有赢家通吃,最多双雄并起,至于老三,老三是神马?

99%的互联网创业注定尸骨无存的原因不用太复杂的分析,流量(Traffic)这关根本就过不去。每当我身边的小伙伴激情澎湃地告诉我要做一款手机App,通过移动互联网改变世界的时候,我都会温柔地陪他们打开App Store,看着那些陌生的名字,告诉他们上百万开发者的App从软件商店跑到用户的手机桌面的距离是以光年计算的。还记得去年年末看了50个有代表性的当年倒闭的在线教育公司榜单,除了龚海燕的梯子网,剩下49个我连听说都没听说过就被市场扫地出门了。互联网创业依然是时代最完美的趋势,可是如果你根本没想清楚如何闯过流量这道鬼门关,其他的环节根本都不用考虑。

随着互联网流量(Traffic)这门生意本身已经逐渐成为了垄断行业,网络流量的价格也是越来越高。目前中国性价比最高的全网流量的导入方式还是微博和微信公众号,知乎和豆瓣可以算是第二梯队(本地O2O的流量则主要掌握在大众点评和美团手里,微博和微信稍差一点)。你看传统行业的大佬们都喜欢深入浅出闷声发大财,互联网公司或是互联网为主要销售渠道的创始人们却都假装很幸福地和陆琪和留几手们一样卖力气,每天与网友们分享家长里短人生感悟(B2B的互联网公司老板不包括在其中),甚至能出现在你父母的微信朋友圈中。

归根结底,一个商人商业能力的高低的首要标准,就是看他能为自己的生意导入多少流量(Traffic)。无论是老一辈企业家为了拿下一个单子在酒桌上喝到吐血,或是孟兵拜会潘石屹最终在望京SOHO中为西少爷拿下一个黄金店铺,还是郭敬明为了小时代造势情愿让杨幂发微博拿自己的性取向开玩笑,都是一流的导流能力的体现。当然,倚靠产品品质过硬口口相传让更多消费者知道有这么个消费选择的古典方法也并未被淘汰,只是单单凭此已经跟不上这个时代的发展速度了。

04.包装(Package)

这里所说的包装(Package)不是包着产品的盒子,而是一个宽泛的概念,它包含了一个商业项目的设计美感,营销推广,品牌故事,定价打折等等一系列非直接产品体验的展示部分。换句话说,在目标客户得知了他们有了这样一个消费选择之后,你的生意是以怎样的面貌呈现在消费者面前的。

包装(Package)是一个略显平淡的词,我更愿称其为噱头。在一个线上线下的流量价格水涨船高的时代,连噱头都没有的包装就是浪费流量。事实上,除非你卖的是那种可以在商品期货交易所直接买卖的大宗商品,包装很大程度上是整个生意成败的决定性因素,而不是产品本身!

看看我们熟知的那些知名企业家,但凡能在多个领域都取得建树的“商业奇才”比如乔布斯、史玉柱、雷军、雕爷、郭敬明等,他们的共同特点就在于,拥有出神入化的“包装”能力。值得再次强调的是,擅长“包装”并不是仅仅善于“营销”而已,一个优秀的包装(Package),是高超的管理统筹能力,领先的战略眼光,饥渴的销售团队,一流的综合执行力等素养的综合体现,一切在消费者买单之前对于你的产品产生的印象,都是由包装的质量决定的。

商场上最常见的失意生意人,总是喜欢强调“我的产品是极好的,只怪消费者太傻X没有体验过”,而他们的失意是注定的,事实上,一个商人对商业的理解程度是否算的上入门,最基本的划分就在于能否意识到:包装(Package)才真正决定了消费者是否会对你的产品进行消费!而不是产品质量的好坏。产品本身决定的是是否有重复性消费和新流量的导入( 口碑)!衡量一个创业者商业能力的高低最重要的标准,除了导入流量之外,最重要的就是打造包装的能力。

包装(Package)对于生意的影响为什么可以比产品本身还重要,我们需要从人们的消费决策是如何做出的来具体分析。一个消费者决定是否对你的产品进行消费,不并是基于产品的实际体验如何(因为他还没用上嘛),而是基于他头脑中对于该次消费的预期体验是否超过了所需要付出的货币价值。这种期待不但是感性的,而且是极其容易被引导的。

更具体的说,人们对于短期吸引和实际体验的感受其实完全是两回事,但消费决策主要是由短期吸引决定的,也就是这里所强调的“包装”;而产品本身提供的是实际体验,决定的是是否重复消费和向别人推荐。

举个例子,一个消费者第一次决定购买新款的iPhone手机,并不是因为IOS系统的优雅和高效,也不是因为它待机状态下不容易掉电,更不是因为半年之后不像三星一样卡成狗。而更多的是出于,“这个手机真漂亮啊”,“高富帅们都在用它啊”,“哪来那么多理由这TM是苹果啊”这种短期吸引力。相比之下,iPhone产品本身优秀的实际体验,决定的是iPhone用户极高的忠诚度,也就是后面要说到的重复性消费(Revisit)。相反,三星手机在包装这个环节上在手机届可谓首屈一指,几乎不输给苹果,率先采取的大屏幕,超强的配置参数,海量的广告和韩剧植入,促成了大量的首次消费,不幸的是产品糟糕的用户体验导致了消费者忠诚度较低。

包装(Package)影响消费决策,产品(Product)影响二次消费,更为常见的例子发生在婚恋市场上。在绝大多数情况下,握有决策权的女性,消费决策的核心依据是短期的感性吸引,比如男性的风趣而神秘,浪漫而帅气,有权有财钱等等,都属于包装的范畴,她们是否愿意和对方进入一段恋爱关系基本上都是由包装决定的。而宅男们认为自己事业稳定,孝顺父母,勤于家务,忠心不二,会是一个好父亲等等属于产品本身的优点,并非不重要,而是必须在已经开始了一段恋爱关系之后,对方才有机会体验到。遗憾的是,他们和那些强调“我的产品是极好的,只怪消费者太傻X没有体验过”的笨商人一样,都没弄清影响消费决策的关键是包装!不是产品!

继续谈几个发散的例子。

对于有些极端的商业模式,是完全没有什么产品的,整个生意的核心就是包装,比如微商卖面膜这样的金字塔骗局。

产品的溢价主要是由包装决定的,包装最终成就一个品牌,而品牌就是终极的包装。Roseonly的玫瑰花可以卖到999块钱一朵,光靠那个漂亮的盒子和玫瑰花的产地是远远不够的,而是那个“一生只能送一人”的恶俗但有效的包装。

无论是海底捞还是小米Note还是你们学校的女神,他们都深深地明白世界上最厉害的包装,就是排队。而能把排队玩明白的企业家都是顶级的包装高手,无论是真排还是假排。人们喜欢从众的天性是基因决定的。

B2B行业的包装和B2C的思路是完全不一样的,企业客户的平均智商比普通消费者可能要高50个点以上,但主要还是两者的诉求不同,而且企业中有自成体系的利益关系。简而言之,包装的思路要华为而不是OPPO。

越是产品没有核心技术的行业,越是企业包装能力的终极比拼,比如商场里的水吧。快乐柠檬,都可茶饮,贡茶的配方都谈不上秘密,但如今各大城市的中高端购物中心里,很难见到本土品牌的奶茶能和上述的品牌竞争,都是清一色的全国加盟品牌,它们的优势完全在于包装而不是产品。

包装要和流量衔接好,同样品牌的餐厅,开在购物中心和社区里,店面设计甚至菜单内容都是有区别的。同样的电子商务品牌商,淘宝上的店铺包装应该以简洁高效地提高转化率为首要任务,官网上的包装则要提升品牌形象为主。

过度包装一定会在某种程度上伤害到产品的口碑,因为人倾向于过度期待。但未必会伤害到整个生意的整体效果。后面的案例探讨中我会提到,雕爷牛腩如果没有雕爷前期那些出神入化的宣传,而只是像鹿港小镇这样的商场连锁餐厅默默开起来,口碑一定要比现在好很多,甚至可能成为那种口口相传的神店,但整体的销售情况一定不如现在。过度包装导入的惊天流量和促成的首次消费,远远比后期那些消费者过度期待导致的差评更重要。罗永浩的锤子手机同理,只是锤子品控上的硬伤太多了,而且手机作为标准化的硬件,也容易被抓到把柄。

总而言之,包装(Package)这个环节是创业者商业能力的核心展示,非一日之功。但入门却也不难,在我看来只需要认真读懂读透三本书,就可以大概领略这门艺术的精彩,它们都属于严密性不高但可以迅速上手的短平快作品:邓德隆的《2小时品牌素养》,Sally Hogshead的《迷恋》和Martin Lindstrom的《品牌洗脑》。

05.产品(Product)

商业的本质,是提供产品换取相应的回报。TTPPRC的第四个环节,我们终于谈到了产品(Product)。这并非是因为产品不重要,而是作为一个优秀的商人,强大的商业素养主要体现在可以把自己能力范围内提供的最好的产品和其他环节相互结合起来。而提供技术上绝对领先的产品,超出了一个“商人”的能力范围。比如我们都知道卖飞机很赚钱,但开航空公司想赚钱就难多了。Virgin集团的老板布兰森被认为是旷世的商业奇才,可以创立Virgin航空在惨烈的Airline Business中连年盈利,但他也做不出来飞机去抢波音和空客的生意。任何人或是企业如果能忽然研究出一种根治艾滋病的药物,那确实不需要任何趋势流量包装的帮助也能迅速统治市场,这种极个别案例不具备探讨商业理念的价值。

我们这里所探讨的产品(Product),是有一定门槛,但并非技术壁垒高不可攀市场无人能提供相应产品的Rocket Science。产品的概念也不只是物件本身,包含了服务,保养,售后等等一系列消费行为发生之后,消费者所得到的完整体验。

我们从两个方面来具体探讨:

产品的主要作用是什么?
一个好的产品应该包括什么?
上一段谈论包装的环节中曾反复提到,产品(Product)的主要作用是促进二次消费和导入新的流量,而非促成消费决策。因为当消费者真真切切地获得了你的产品的完整体验时,其实消费过程已经完成了,也就说是这笔钱已经赚到了。如果你的生意模式是一辈子只需要把一个产品卖出去一次的话,产品本身到底怎么样就是法律和道德上的问题而非商业利益上的了,不过这种生意模式的实际应用一般只出现在诈骗中。正常的商业活动追求想长期发展,需要的是已经有过消费的消费者的重复消费和新的顾客来进行新的消费行为,而这两件事情就得靠产品本身决定了。

在互联网时代到来之前,消费者在进行消费选择时,面临着高度的信息不对称问题。所以“口碑”一直是企业生死的决定性因素。每个人一定都遇到过朋友推荐的一个小饭馆,隐藏在隐蔽的小胡同里,用我们的TTPPRC模型来看,天然的流量一塌糊涂,装修平平也不打广告,包装可以说不及格,但生意极其火爆。我们把这种现象称之为回头客效应,Malcolm Gladwell在《引爆点》中把它细分成了联系员,内行和推销员来细致的研究。从TTPPRC来看,就是优秀的产品体验,促成了二次消费,导入了新的流量,而且自带和“排队”同样重量级的包装——“熟人推荐”。而互联网时代到来后,产品的口碑传播不仅仅局限于熟人之间而可以遍及全网,很多曾经流量和包装都很局限的生意因为其优秀的产品体验,获得了大量的全网的高质量的流量和包装,彻底改变了企业的命运。赵雷这样的独立音乐人可以全国巡演,Rovio凭借一款愤怒的小鸟举世瞩目的游戏公司,老干妈的辣酱风靡北美留学圈都是经典的案例。

反之,趋势(Trend)流量(Traffic)包装(Package)都很强大,但是产品(Product)质量太烂的商业案例也是数不胜数,有的干脆被认定为诈骗被诉讼于法律比如蚁力神和毒面膜;有的无法被直接认定为诈骗但也差不太远的比如李阳的演讲,唐骏的书,陈安之的课……它们都无法长期在市场上长期生存。

总而言之,一个优秀的产品(Product)的威力之大,可以瞬间打通TTPPRC中的四个要素(产品,流量,包装,重复性消费),这是其他任何一个环节做得再好也无法做到的。所以,对于一个打算做长久生意的企业而言,产品质量永远是重中之重。

我们这里探讨的产品(Product)包罗万象,但好产品的共性是一致的,这是由人对于事物的认知方式所决定的。那么究竟什么才算的上是一个好的产品呢?简单来说其实就两条:

第一要具有一样鲜明的特色,第二其他环节没有硬伤。鲜明的特色可以让消费者留下深刻的印象,而其他环节没有硬伤则是为了不给消费者明显的放弃理由,二者缺一不可。

你可以把这个过程想象成姑娘去相亲,遇到的男人A普通家庭工作正常外表6分,但是极其幽默;男人B才华横溢身家过亿外表堪比吴彦祖,可惜是个盲人。相比之下,于绝大多数女性而言,A可能是一个更好的选择对象。

漫咖啡的特色在于环境优雅装修别致,饮料的味道平平但也不算难喝;宝马汽车的特色在于优秀的驾驶体验,内饰虽然比奥迪奔驰差点但也说的过去;万物生长电影的特色在于有范冰冰风情万种,其他情节不出彩但也不太差…所以以上都属于还比较优秀的产品(Product)。

在手机市场上,2014年口碑不错的机器,小米4,vivo X5,华为荣耀6,OPPO Find 7,一加等都属于典型的“有特点,没硬伤”,相比之下,很多命运比较坎坷的小伙伴都不满足这两条:Nokia 1020有4100万的惊天像素,可惜系统是windows的;HTC M8有漂亮的金属外壳和Beats音效,可惜双下巴目不忍视;索尼大法的Z3倒是没有硬伤,可惜除了贵之外好像只有三防这么个不太吸引人的特点。锤子T1系统漂亮情怀出众,可惜时常莫名没信号,热的似暖宝,沉的想剁手,一天冲三次,换卡要人命。

产品(Product)这个环节上最后一个值得探讨的事情,叫做细节。细节也是反映商人商业素养高低的一个显著标志。为什么必须病态地痴迷细节?因为广大消费者的思维能力虽然比较迟钝,但直觉却是敏锐的。他们不足以看透那每个环节的差别,但能感受到iPhone“好用”,三星“不好用”;去海底捞吃火锅“心情好”,小区里的火锅店“不舒服”;夜店认识的职业玩家让人“有感觉”,而你二姨介绍相亲认识的那个“没意思”。

对于互联网比较熟悉的朋友,如果比较过一些不同厂商推出的类似产品就会发现,虽然是实现同样的功能,腾讯的产品就是比别人家的体验好。QQ最终直接把MSN逼出了历史舞台,用惯了QQ邮箱再换回什么126或是新浪邮箱百般痛苦,更不用说万能的微信了,即使不是因为当年有QQ的流量导入,微信产品本身的体验也早已把Whatsapp,来往,易信之流甩到千里之外了。而这些都是腾讯因为拥有最优秀的产品经理所产生的细节的力量。

06.重复性消费(Revisit)

2013年的夏天,上海静安寺久光百货地下一层,一家名为徹思叔叔的蛋糕店开业了。这家号称康熙来了严重推荐来自日本的蛋糕店从开业伊始便被汹涌的人潮包围,神龙见首不见尾的长队堪比虹桥机场出租车上客点。据说平均需要排队2个小时才能买到一个39元的起司蛋糕而且每人仅限购一个,这个只有30平米左右且仅仅销售一款产品的蛋糕店,日营业额超过三万元。这个营业额大约是一个什么概念呢?它相当于商场里一个300平米的热门餐厅,非商业中心的1000平米的咖啡店,或者10家贝尔多爸爸泡芙店的日销售。空前绝后的坪效比和投资回报率令大江南北的三流奸商们趋之若鹜,瞬间引爆了全国。最多的时候,我在一个商场里见过5家不同品牌的起司蛋糕专营店。然而不到的两年的功夫,它们中的绝大多数都永久告别了市场,包括当年全国第一家的徹思叔叔久光店。与此同时,面包新语还是面包新语,贝尔多爸爸还是贝尔多爸爸。

让我们再看另外一个案例,如果你在1968年投资给某家公司1美元,截止2015年初你可以拿到6638美元的回报,而同期的标普500指数的回报是87美元。有趣的是,这家公司既没有攻克癌症,也没有人类登上月球,不但和任何高科技攀不上边,四十多年来生产的产品几乎没有变化。它是万宝路香烟的母公司Altria集团。

TTPPRC的R(重复性消费)环节,探讨的就是起司蛋糕和香烟的区别。

我们从一个简单的例子入手,同样作为消费级的电子产品,笔记本电脑和智能手机的普及度是差不多的。而且电脑的平均价格还要比智能手机高一些。但为什么全世界的商人都在一窝蜂的做手机,而不是笔记本电脑?为什么一款iPhone,可以让苹果公司从一个700亿美金的公司飙升为到7000亿?从TTPPRC的角度来看,Macbook和iPhone在趋势,流量,包装,产品和成本上是大同小异的,而从700亿到7000亿的秘密,就在于这个重性复消费(Revisit)上的天壤之别。

一部质量不错的电脑可以用上三到五年,可再好用的手机几乎跑不掉一年一换的命运。

一个商业项目是否具备让消费者有重复性消费(Revisit)的能力,是众多创业者和投资人最常见的盲点,尤其在TTPPRC的其他五个环节都接近完美的时候,即便一些资深的商业大鳄们也会因为一时的冲动而判断错误。还记得2012年,已经进入游戏产业五六年默默无闻的OMGPOP公司已经推出了35款手机游戏,失败率是100%,可那一年他们做出了一款画图猜单词的手游叫做Draw Something(你画我猜),短短的几周之内像一场瘟疫般刷遍了全球各大App Store的榜单。那段日子我和身边的小伙伴们都像吸了毒一样,几乎出门每三个小时就得找地方给手机充电,有道词典打开的次数比微信还多。不到两个月的时间,当时如日中天的游戏公司Zynga斥资2亿美金直接收购了Draw Something的公司,OMGPOP励志的创业故事成为互联网创业的一代佳话。

难以想象,那个时候竟然极少有人提出来,和大多数手游一样,Draw Something的重复性消费(Revisit)是个很严重的问题,尤其Zynga在当时还拥有着英文互联网手游世界中重复性消费能力最强的超级爆款——德州扑克。不到半年的功夫,Draw Something以光速陨落,Zynag也因为这2亿美金的失败投资股价暴跌,成为一个互联网圈和投资圈人人必谈的教训。如果他们当时能用TTPPRC模型来严格分析这个项目,当分析到重复性消费的环节时,这2亿美金是不是还会花的那么痛快呢。

阳光下无新鲜事,历史每天都在不断地重演,所以每当我看到魔漫,脸萌,足记一类刷遍朋友圈但一看就不具备什么重复性消费能力(Revisit)的App又拿到了新一轮融资的时候,不得不感慨这果然是个人傻钱多速来后会无期的创业黄金时代。

当然必须一提的是,不是所有的商业项目都需要重复性消费(Revisit)。我们在产品(Product)的环节谈到,产品质量的好坏直接影响到重复性消费,比如一家餐厅味道好所以我们会反复地去吃,一个作家的书写的精彩我们会购买他的下一本作品。但诸如婚庆礼仪,高考培训,旅游景区门票等大多数人一生只消费已一次的商业项目,优秀产品的作用主要是赢得口碑导入新流量(Traffic)和为新流量自动增强包装(Package)。尽管如此,对于绝大多数商业项目而言,重复性消费能力依然直接决定了一个企业的发展方向和生命周期。

既然重复性消费(Revisit)这么重要,那么它是由什么决定的呢?换句话说,作为创业者,如何令你的商业项目拥有强大的重复性消费力呢?关键因素有两点:一是商业项目的天然属性,二是创业者对于该项目的设计。

所谓商业项目的重复性消费(Revisit)的天然属性,是人们长期的行为习惯和一些历史传统所决定的。比如手机游戏受到屏幕大小的限制,除了斗地主、象棋之类传统游戏移植到手机屏幕上的之外,一般而言重复性消费能力要比电脑游戏差很多。暴雪公司可以凭一款魔兽世界增加地图和道具吃上十年,而植物大战僵尸几乎就是手机游戏重复性消费的极限了,神庙逃亡都已经过气了。

需要注意的是,商业项目的是否天然具备重复性消费(Revisit)属性,常常是极其难以预测和分析的,作为我们普通人而言,只需要观察和类比就足够了。比如起司蛋糕的重复性消费能力比不上泡芙,商场里的吉士果店基本上都活不过一年,但章鱼小丸子却可以常年兴旺,以上的现象即便在餐饮界摸爬滚打多年,也很难提前判断。但我们可以事先知道的是,它们的重复性消费力一定都比不上煎饼果子,拉面或者冰淇淋,所以后者门的竞争激烈程度必然会更高。

在天然属性已经确定的情况下,同样的商业项目是否能获得更高的重复性消费力,就要看创业者对于商业项目具体环节的设计的功力了。TTPPRC之间有很多内在的相互作用力,其中一个有趣的规律就是:重复性消费(Revist)弱的项目往往短期之内流量(Traffic)和包装(Pacakge)更强。

比如面对创意菜餐厅的普遍重复性消费(Revisit)比较差的问题,雕爷牛腩采取了菜单每月一小换三月一大换的解决方案,在保留了创意菜VS家常菜流量(Traffic)和包装(Pacakge)的优势上,提高了重复消费能力。虽然目前来看,雕爷在这个问题上解决的并不算完美,以后有机会我们还会详细探讨。

电影是典型的天生重复性消费(Revisit)比较差的一种商品,再好看的电影我们一般也就是去电影院消费一两次,但郭敬明就能把小时代这种拍成一部都嫌长的片子,在流量和包装上狠下功夫,硬生生劈成了四部MV。而且从另外一个角度上来说,把同一个故事先在杂志上发上几年的连载,再合并成书出版,再拍成了连续剧,又拍成了电影,可算是充分地挖掘了同一批消费者对于一个故事的重复消费能力,不愧为一代顶级奸商。

类似上面的商品的重复性消费能力(Revisit)被商人二次开发的例子数不胜数,比如我就一直觉得手机不可更换电池是一个天大的阴谋,锂电池电量的自然衰退会让消费者最终忍无可忍地去购买新手机,而我最初的IBM笔记本用了三年后换了块电池和硬盘后依然健步如飞(IBM亏损的一塌糊涂最终收购了… 三星手机倒是可以换电池,于是自带用久了卡死你的属性);美国大学中同样内容的教科书每年改版,而且近些年来很多书商干脆在每本教材里都附上了一次性使用的网络课程激活码;滴滴打车分享到朋友圈的可以领取优惠券一方面导入了流量另一方面也增强了再次消费的欲望……

回想起来,Draw Something当年的快速陨落,也许它的重复性消费(Revisit)天然比较弱只是一部分原因,玩过这款游戏的人都知道,作为一款手游,它在流量最高的时候竟然没有一套系统的积分,升级,获得道具,解锁新任务等最基本的成瘾体系,以至于玩到后来只是看到同样的单词反复出现,自然就失去了兴趣,对于这个项目的失败,运营团队有不可推卸的责任。同样是靠朋友圈头像火起来的魔漫和脸萌,在重复性消费的天然属性都不强,但前者的商业创造力显然更胜一筹,魔漫相机在引入阿里的战略投资之后,推出了一系列的衍生产品还走上了国际化路线,最近据说还要开卖定制版的实物产品。遗憾的是,它在中国市场已经错过了当年流量爆棚的黄金发展时期。

总结起来,一个商业项目的重复消费能力(Revisit)主要是天生的,一个优秀的创业者或投资人必须把这个环节时刻铭记于心,一方面用来判断一个项目是否值得去做,而另一方面则是更好地去设计细节来提升它的重复性消费。

07.成本(Cost)

TTPPRC的最后一个环节,我大概思考了一年的时间,最终决定把成本(Cost)放在这里。因为和前面五个环节相比,它似乎来自另外一个维度。就像我在前言中提到的,TTPPRC模型源自消费者对于一个商业项目的认知过程,而不是从商家的运营逻辑出发的,而想把TTPPR中的任何一个环节做好,都需要一流的执行力,高效的管理。但是我最终还是意识到,任何商业活动的本质,都是为了盈利而服务的,任何项目利润的来源都是建立在所提供的服务价值能够超越自身成本的基础上(虽然互联网时代的生意似乎越来越多已经转向了融资上市套现的获利方式,但这不意味着资本家们永远都不在乎毛利率),抛开了成本的一切商业模式都是空谈。

综上,成本(Cost)和趋势(Trend),流量(Traffic),包装(Package)产品(Product)重复性消费(Revisit)的关系不是顺序的,而是包含在每一个环节之中,毫无疑问,每个环节都必然受到成本的制约。比如,微博红人们开淘宝店的核心优势就在于,不需要花大价钱去买直通车、聚划算、竞价排名、刷单,不但省掉了一大笔高昂的流量成本,还省去了明星代言的包装成本,盈利自然就容易许多。而同样的产品放在草根的淘宝店,如果老板没有出众的商业技巧,想要获得同样的流量和包装,利润大多就贡献给马云了。

这里用一个具体的例子来详细阐述成本对于前五个环节的重要性,它是我个人在大连市高新万达广场的一家蛋糕店——不出二品。

起司蛋糕的狂热趋势(Trend)大概是在2013年年末来到北方的,虽然从长期来看一家只卖蛋糕的店不是一个好的趋势,但若想把握这个泡沫的短期趋势关键就在于一个字,快。而在我打算做这个项目的时候,时间上已经是远远落后于同行们了。作为一个没什么核心技术的项目,加盟的成本是远高于做原创品牌的。但为了不浪费宝贵的趋势,我还是决定先加盟再说,从第一次和招商经理碰面到把店开起来,一共只用了一个多月的时间,这是做原创品牌不可能达到的。这里可以看到对于趋势成本的分析。

实体店的流量(Traffic)成本主要是由店铺的租金而定,大连高新万达广场三层的位置的直接人流是相当差的,所以租金不贵。但后来事实证明,因为该商场处于大连市的高新区,年轻消费者居多,目标客户的有效流量比例比较高,而且可以通过团购等其他手段导入周边的学生流量,性价比还是可以的。相比之下,我的很多同行们用三倍以上的租金拿下来的店铺位置,并没有获得相应比例的足以转换为销售额的流量,反而因为高昂的流量成本早早关门了。

起司蛋糕的包装(Package)成本主要在于品牌的选择和店铺的装修设计,不出二品在当时的市场上的可选的加盟品牌中,显然不是最有号召力的,但相比徹思叔叔、瑞可爷爷动辄一个店要上百万的一次性投资,不出二品提供的VI设计和装修风格还算过硬的,而加盟费只有五分之一不到,最终出来的包装效果还是对得起加盟费的,但是总公司强制购买的昂贵设备和虚高的装修报价,性价比都很糟糕。

蛋糕的产品(Product)成本主要来自原料的选择,除了作为加盟商必须按合同需要向总部订的货品之外,对于其他原料的成本考虑,主要取决于这些原料最终在产品的体验中起到什么样作用的影响。具体到一个蛋糕上,芝士必须用贵的,而牛奶可以选性价比高的。当然了餐饮业不光是制造业,也是服务业,所以产品体验一部分的服务环节,人力成本也是需要考虑的重要因素。这里限于篇幅不详细展开,简而言之我最终学习到的经验是,在保证同样的服务效果的同时,精简员工的数量而提供超过平均水平的薪水,而不是多招几个人而提供市场上平均待遇。

作为一个重复性消费(Revisit)天生就很差的单品蛋糕店,扩张产品线和积分促销是必不可少的。而无限延长产品线必然会造成巨大的库存压力和过高的人员培训的成本,所以综合各项成本考虑,我把立等可取的蛋糕品种控制在10个左右,后期则开始主推需要提前预定的蛋糕。之前在店里进行任何消费都可以抽取7元左右的低值券,对重复性消费有一定的提升,但是却不足以弥补毛利的损失,后来暂时就停掉了。另外一个常见的刺激二次消费的方式就是积分卡,但相较于同行们的满10送1的做法,我采取的积分方式是购买满5个蛋糕送一个小礼品,之前是杯子,现在是刀叉。这个方案背后的原因在于,集满10个蛋糕门槛太高起不到相应的刺激,而赠送的小礼品的成本其实要低于蛋糕而且比正常售卖的蛋糕更有新意。

从上述的分析过程可以看到,对于成本的分析是渗透在TTPPR的每一个环节中的,而且必然是一个不断妥协不断优化的过程,不把成本作为基本的分析因素的TTPPR是毫无意义的。考虑成本不意味着在每个环节斤斤计较,但最终得出的方案必然是要为了盈利最大化服务的。毕竟,不以赚钱为目的的生意不是骗子就是耍流氓。

08.知道了TTPPRC,那它究竟有什么用?

亲爱的朋友,如果你一路带着思考读到了这里,不出意外的话时间已经过去了至少半个小时。在这宝贵的半个小时中,你一定不断地在想,看这个到底有什么用?

那我现在来告诉你答案,无论你之前做过生意,读过商学院,办过公司,还是只看韩剧,听五月天,读张嘉佳,TTPPRC很可能是你在任何地方能找到的在半个小时之内最高效地理解世界上一切大大小小的复杂而神秘的商业现象的最佳阅读材料了。如果你还能把Trend,Traffic,Package,Product,Revisit,Cost分别代表的内容记下来,从此思考一切和商业相关问题的高度,就可以远远超过身边人的平均水平。

我在开头说过,商业之所以迷人,因为它是很多复杂因素共同作用的结果,虽然门槛较低但蕴含了相当的不确定性。就像下棋需要背诵棋谱,编程要先学语言,炒股得有交易系统一样,当你从无序中看到有序,在混沌中找到规律,自然会开始相信实力而不是运气,我想,这就是人和人之间差距的来历。

比如你现在可以轻松地知道,好莱坞演员收入之所以可以那么高因为他们的作品服务于全球市场,流量(Traffic)巨大,而小剧场话剧演员的全部收入来自小剧场内观众的门票,自然赚不到太多钱。

某国的石油公司为什么可以日进斗金,因为它可以直接把流量垄断了,而标准化的大宗商品生意是基本上不存在包装(Package)和产品(Product)环节的,重复性消费能力(Revisit)天然强大,又拥有相当的定价权所以无需过度担心成本(Cost)。

路边看上去普通的烧烤店可以一开十几年,而商场里的精致餐厅更新换代却很快,因为烤串店的重复消费能力(Revisit)特别强。好利来为什么近些年来也以卖面包为主打亦是同理,毕竟消费者对于面包的重复性消费(Revisit)远远超过蛋糕嘛。

许家印的恒大冰泉卖的一塌糊涂,专家们说它的产品定位不清晰,可定位不清晰究竟意味着什么呢?TTPPRC告诉你,意味着消费者已经知道了你的产品,也就是说流量(Traffic)这关已经解决了之后,没有消费的欲望,那就是包装(Package)出了问题。瓶装水生意大体都是包装主导的生意,正常人根本无法区分产品的好坏。包装问题怎么解决呢?先去读读莎莉老师的《迷恋》吧,看看让人迷恋的7个要素恒大冰泉占了几个,依云又占了几个?

你看,有没有觉得这些曾经看起来复杂的问题,瞬间变得清晰了不少?

当然,就像《迷男方法》不能保证你泡到妞,TTPPRC也不能保证你赚到钱。但它可以给你提供一个相对清晰的思路,无论你是自己创业还是遇到工作和生活上的相关问题的时候,帮你化整为零,各个击破,精简到六个环节,迅速找到一个具体的解决问题的方向。

09.创业公司使用TTPPRC的实际操作方法

无论成功人士们把自己吹的如何天花乱坠,一个优秀创业者的核心素养总是包括两点,无论成功人士们把自己吹的如何天花乱坠,一个优秀创业者的核心素养总是包括两点,第一步在于能够将一些模糊的想法,合理拆解成一个个需要解决的具体问题(TTPPRC),第二步就是找到最适合解决这些问题的优秀人才来执行具体的解决方案。

很多O2O死亡名单上的项目直到倒闭都没有人听说过,读过TTPPRC的你一定知道,不用分析太多,流量关就没有过。

那么流量出现了问题应该怎么办呢,单纯靠产品(Product)的品质获取口口相传去获取用户显然跟不上互联网公司发展的节奏,你已经知道了需要更多的流量,那流量从哪来呢?

一个优秀的创业者必须把这个问题进一步细化,于是就有了在那篇文章中提到的五种性价比较高的流量获取方法(不含地推),下一步,就是找到最优秀的人才将每一个方法具体执行,并得到可以量化的结果。

1.人都爱100000+战术。执行人:新媒体总监

调研近期朋友圈的热门文章的共同属性(文章结构,叙述方式,情感诉求),将公司的产品服务撰写成相似题材的故事(励志,治愈,搞笑),找到优秀的渠道(微博大号,相关领域KOL,微信)分发,核算传播效果和后台增长。

2.创始人耍猴战术。执行人:创始人

钻研受众用户喜欢的公众人物的调性和他们常见的曝光方式,大学演讲谈人生,创业大赛抖机灵,非常勿扰谈感情,微博碰瓷老前辈… 罗永浩的手机卖的不算太好,但同款产品要是扔给努比亚,恐怕连个零头都卖不出去。

3.钻研媒体偏好战术。执行人:创始人+新媒体总监

这个和第一条其实是同一个意思,只是落实的思路更具体。看看36氪,虎嗅,创业邦最近都在疯传《O2O死亡名单》,那我得赶紧给他们一篇解决方案。《我们这一代人的困惑》一天收到那么多转发申请,是不是可以把产品融合到类似的文章中去。总理大力号召产业升级,哪怕我是炼钢的也得写个转型故事凑一凑。抓住媒体的偏好,全世界都是你的身影。

4.线下导流战术。执行人:销售总监+技术总监

谁说O2O只能线上导流了,技术团队把产品的优势和销售团队阐明,销售总监率领着BD一家一家谈,如果你的产品能像支付宝一样为商家提供便利,商家也是有可能帮你宣传的呀。我手机里的社区服务公众号,就是楼下便利店小哥推荐的。

5.电梯广告战术。执行人:市场总监+设计总监

市场总监调研目标客户的主要活动地点,统计人流量和相应指标,挑选出最适合的写字间,找到相应的电梯广告供应商,定下套餐和价格,在把设计总监制作出的具有传播力的内容,根据产品的开发状态选择适合的时间投放。

上面所谈到这一套操作方法不一定是最正确的,但它是一个企业家解决问题的思路,而不是抱怨:没有用户啊怎么办啊,你们这帮笨蛋,给我找用户去!

综上,作为一个下棋出身兼强迫症患者晚期的人,我对于把任何一个项目拆解成一个个可执行的步骤都有近乎疯狂的迷恋,这也是这个TTPPRC模型诞生的由来。小孩子才吵着要改变世界,成年人应该关心如何执行。

而商业和下棋的最大区别就在于,前者的这每一步,需要很多优秀的人来一起执行,O2O平台这种复杂的企业架构,我自己段子写的再好,也不可能像李叫兽那样写公众号为生。我需要把能带领BD喊口号做早操的销售铁帅,将用户社区维护的1024般和谐的运营高手,有天赋善学习玩转微博微信的小李叫兽,把强大的功能简化成我父母也能看懂的产品经理聚集到一起…… 把TTPPRC中的每一个环节逐个击破,最终汇集成一股竞争对手难以企及的力量。

我在很小的时候就明白一个道理,你想做到别人做不到的事情,就必须走和别人不同的路,就像做股票想获得超出平均水平的收益,必须承担别人不敢承担的风险。

不敢说才疏学浅,但必有不足之处,只欢迎有一定深度思考能力的朋友交流指正。

思想不是免费的

2016-04-06 度阴山 罗辑思维

1
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孔子当年跑遍列国,贩卖他的思想,结果处处碰壁。后来洗心革面,决心向民众开放他的思想。有很多人都跑来,孔子却大门紧闭。

弟子问孔子,您放话说要开放您的思想,结果大家都跑来了,你却让人家吃闭门羹,这是为何?

孔子说,你看看那些家伙手里有什么?

弟子回答,什么都没有。

孔子说,妈的,老人家我周游列国,受尽艰难困苦,才拥有了思想,他们两手空空地来,就想把老子的思想得到,想得美。

弟子明白了,您思想不是免费的。

孔子说,当然。凡是免费的,全是垃圾。

于是,孔子宣布,要想来学,可以,三条腊肉。

群众们哄闹起来,妈妈的,听孔老二讲话还要拿腊肉,这人真是太自私了。

结果拿腊肉来听课的人很少,孔子的弟子很焦急,对孔子说,咱们还是别收腊肉了,太影响生源。生源少,不利于您的思想传播。

孔子说,妈的,听一种思想,连三块腊肉都不拿的人,你指望这种人会传播我的思想?

2
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1509 年,王阳明奉命到庐陵担任知县。路过湖南沅陵时,龙兴讲寺大当家的对王阳明说,这鬼地方很少有人来,香火不旺,想请您在这里讲心学,提高下人气,旺旺香火,这也算是礼佛了。

王阳明说,可以啊,你召集人吧。

寺庙大当家的乐不可支地跑了出去,毫无长老范儿。

稍后,就来了一批人,在院子里叽叽喳喳,吵得王阳明耳鸣不已。

寺庙大当家的心花怒放,对王阳明说,您瞧您的影响力啊,能和佛祖比肩,随便一招呼,就来了这么多人。

王阳明说,收费。

什么?

王阳明重复了一遍,收费。

费用一收,跑了十分之九。

有人背后吐口水,呸,原本是来听听热闹的,想不到还收费,可见这王守仁不咋地,骗子。

王阳明对寺庙大当家的说,你瞧,我的影响力瞬间不见。

寺庙大当家的有些恼火,王圣人,你这不对。你应该有普度众生的心,免费讲课,传播你的心学。

王阳明说,真有心来听心学,不在乎一点学费。在乎那点学费的人,根本不会真的用心听心学。

3
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世界上只有两种思想是免费的,一种是街头革命家的,他们的思想所以免费,是想蛊惑你做人肉炸弹,恐怖袭击;第二种是自己悟到的。

除了这两种思想,凡是免费的要么别有用心,要么就是纯粹的垃圾。

我们应该为思想者的思想付钱,正如我们要为自己的饮食付钱一样。因为当我们在享乐时,思想者们正在苦苦求索;而当我们要吸取精神营养时,应该有道义让思想者有能力享乐。

4
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或有人说,妈的,谁没有个思想呢?

郭德纲曾说,大家都会说话,为什么你要花钱来听我说话?

两个问题的答案就是,要么你自己通过感悟,能使自己强大;如果你不能,那请给让你强大的心外的思想付费。

天经地义。

所以,最简朴的思想生活方式就是,自己靠自己,时刻不停地扩充你的良知,不必外在的思想帮助,你终会成为自己的圣人。

本文由作者 度阴山 授权罗辑思维发布,选自微信公众号“度阴山”。

罗胖曰:

思想应该付费吗?
应该。
那为啥现在的思想都收不到费呢?
因为太多了、不稀缺。
未来,什么思想能收到费呢?
不是思想,而是有思想浓度的知识服务。
什么是知识服务?
放下知识本身的高贵和傲慢。
在用户有空的时候,为他的某种需要“伺候上一段”。
所以,对于“思想者”来说——
收费并不难,难在姿势不好调整。

需求——缔造伟大商业传奇的根本力量 demand

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目录

第一部分 打开需求的黑盒子

01让顾客无可救药地爱上你的产品
 真正的需求千奇百怪,潜藏在人性因素与其他一系列因素的相互关联之中。每个独一无二的需求故事都有着同样的起点:一个人、一个问题、一个点子。
 真正的需求创造大师们把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。他们创造出的产品,令我们无法抗拒,更令竞争对手无法复制。

第二部分 成功创造需求的6大关键

02创造无法割舍的情感共鸣(关健1:魔力)
 赢家并不是先行者,而是第一个创造出情感共鸣并能把握住市场方向的产品的人。
 在需求的世界里,根本没有必然可言,你完全可以为顾客提供他们当时不具备的选择。
【需求创造大师】
Zipcar:赋予租车新自由
魏格曼超市:品类杀手中的“品类杀手”

03解决顾客没开口告诉你的困扰(关健2:麻烦)
 每个没有必要存在的步骤,每个引起用户失望的结果,都是麻烦地图上的一个摩擦点,而每个摩擦点正是代表着一个创造新需求的机会。
 无论在哪个领域,对于尚待实现的潜在需求而言,麻烦都是最先出现的提示线索和最早的闪光信号。需求,以解决顾客问题为中心,而不是满足需求为中心。
【需求创造大师】
苹果:一键世界的先锋
彭博社:精加工数据的信息帝国
CareMore:协作式医疗的典范

04看似无关的因素左右产品成败(关健3:背景因素)
 成就或摧毁一款产品的力量,通常隐藏在你看不见的地方。每一个附加的步骤,每一个多余的限制,每一个额外的部件,都会决定一款产品的成败。
 由背景因素构成的基础设施与消费需求之间,是共同成长、相互依存的关系。
【需求创造大师】
Kindle 真正起作用的是你看不到的东西
利乐包 做一件从来没人做过的事

05让“潜在”需求变为“真正”需求(关健4:激发力)
 人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、懒惰、习惯和冷漠。需求就像用钥匙打火发动汽车一样,在激发力的驱使下,一拧就着。
 激发力,商业设计中至关重要的一环,它可以让冷淡的骑墙派变得热情,并最终自觉自愿地成为魔力产品的客户。
【需求创造大师】
奈飞 开创在线电影租赁业的新纪元
Nespresso 舌尖上的探戈与咖啡中的阿玛尼

06缓慢的改进就等于平庸(关健5:45°精进曲线)
 以强大的45°角向上攀升,甩开无耻的模仿竞争者,这是将创造需求的赢家与落败者区分开来的关键。
 只有每个人都成为需求的协同创造者,才能实现真正陡峭的提升力。
【需求创造大师】
“为美国而教” 重塑教育,变革社会的力量
Pret A Manger 三明治 这辈子最棒的午餐

07一次增加一类顾客(关键6:去平均化)
 要设计出一款能满足所有客户的产品,永远都是浪费时间和金钱。
 用准确的眼光,抛弃“平均客户的迷思”,破解令他们心动的关键,了解他们的购买欲望、方式和心理价格,那么明天的客户必然存在于某个地方,随时等待被发现。
【需求创造大师】
美国交响乐团 强杀伤力听众待遇
西雅图歌剧院 一次改变一类客户
波特广场书店 永无结束的对话
英法海底隧道& 欧洲之星 “世界第八大奇迹”

第三部分 完胜市场,就在最后这两步

08产品发布:不要成为阿喀琉斯之踵
 产品发布每错过一个月的时间,就等于给了市场一个转移的机会,给了竞争对手一个先发制人的机会,给了技术一个改变的机会,给了客户偏好一个转向的机会。
 产品发布是一场头脑游戏。决定成败的是人们的思维方式,以及战胜商业习惯和与生俱来人类本能的水平。
【需求创造大师】
丰田普锐斯 找到本田错过的需求

09产品组合:持续创造强劲的新需求
伟大的需求创造者想到的永远不是赌局,而是质量。创造需求就是创造“系统“。发布的不断成功,与经济形势、技术水平,甚至产品的类型全部无关。成功,只会回到那些懂得构建起需求创造“系统”的人身边。
【需求创造大师】
皮克斯 非典型电影公司的系列成功
默克公司 试错系统锁定重点药品
凯鹏华盈 创业投资中的非凡成功
第四部分 未来的需求在哪里

10 最亮的火花:科学发现与需求的未来
 科技创新正是创造需求的根基。
 实验室,放大并延伸人类智慧的地方,把思想转化成产品的地方。未来的需求创造者,从这里启航……
译者后记

华为高级顾问:什么是商业组织的常识

华为高级顾问田涛研究华为接近20年,他把华为能够成为全球通信行业巨头的原因,归结为,任正非和华为领导层“始终没有忘掉常识,并且长期遵循和坚守了商业组织的基础常识。”田涛在管理学者肖知兴的新书《以热爱战胜恐惧》发布会上分享了他的这个认知。微信公号正和岛发表了他的演讲内容。

什么是商业组织的基础常识呢?田涛的答案是:存天理,顺人性。

对于企业来说,所谓“天理”就是价值创造的源泉,也就是客户。任正非说过,客户是华为存在的唯一理由。田涛打了个比方:客户是龙头,组织的任何部分都是龙身,必须随龙头摆动和起舞。

因此,田涛认为,前几年流行的概念“粉丝经济”,其实很荒谬。因为它完全颠倒了公司和客户之间的关系。对于企业来说,消费者和顾客永远是上帝,而不是粉丝。企业家应该始终战战兢兢、如履薄冰地对待自己的客户和消费者。

顺人性指的是,要理解企业创造财富的根本动力是员工。资本理应得到合理的回报,但是包括企业家和各级管理者在内的员工,才是企业持续创造价值的根本动力。华为没有任何外部财务股东,反而拥有超过9万名既是劳动者又是资本人的个人股东。创始人任正非只拥有1.42%的股份。任正非说过一句话:最大的自私就是无私。华为通过这种设计,让员工可以一起分享公司发展的成果。除了股权设计之外,华为员工平均年收入(含工资、奖金和福利)之和与股东分红的比例大致在3:1,在价值分配上,劳动者要优先于股东。

总之,华为高级顾问田涛认为,商业组织的基础常识是:存天理、顺人性,也就是以客户为中心,让员工分享公司发展收益。

罗胖60秒:商场上的“敌人”是谁?

  1. 这次听《华杉讲透孙子兵法》,收获特别多。比如说,很多企业家都要学《孙子兵法》,商场如战场。没错,但是他们往往搞错了战斗的对象。

  2. 他们觉得战斗的对象就是商业上的竞争对手。错了。我们多次说过,“竞争意识削弱竞争力”。

那战斗对象应该是谁呢?知己知彼的这个“彼”是谁呢?是顾客,是用户啊。

  1. 华杉打了一个比方,就好比追求一个女孩。同时还有8个情敌,都在追她。那你应该把功夫下在哪儿呢?难道是把那八个家伙都打败?没用啊。打败了他们,女孩也不见得嫁给你啊。

  2. 唯一正确的方法,当然就是在女孩本人身上下功夫,完全不理那八个人。

以后,咱们一旦心里起了竞争意识,要对竞争对手怎样怎样,就不妨想一下华杉讲的这个场景,你的竞争意识就会平息了。

投资人:场景的变化在创造新的商业机会

经纬中国创始管理合伙人徐传陞接受《中国企业家》杂志采访时,从投资人的角度,把2013年至2015年称为“智能移动终端的红利期”,把2015年到2018年概括为“线上线下融合引发的场景变革”。徐传陞认为,正是场景的不断变化,在创造新的商业机会。让场景发生变革的原因有两个。

第一个原因是技术带来的。技术改变了一些固有的场景。比如,过去人和人的交流高度依赖见面,但是现在可以通过智能手机在各种移动场景中进行视频交流。这就产生了包括在线视频教育、直播、短视频等很多机会。

第二个原因是商业环境的变化带来的。比如,现在互联网流量正在向少数几家大公司集中。而且,流量价格越来越贵。“2015年和2016年,线上流量的价格还比较合理。到了2017年,流量费用与(线下)获客成本已经几乎持平。”在线上流量越来越昂贵,同时也越来越集中的情况下,传统的线下场景因此又获得新的机会,比如广告牌和实体店。“2000年以前,只有线下场景;从2004年开始,进入了线上的红利期;到当下这个节点,线上和线下又变成两者并重了。”

尽管不少人抱怨现在进入了互联网的下半场,机会越来越少。但是,在徐传陞看来,只要深入到用户场景中,就会发现仍然有很多机会,“要解决的问题依然很多。”比如,技术的发展会改变医疗场景。之前肿瘤患者都要到大医院就诊,是因为相信大医院医生的诊断水平。现在,深度学习技术可以帮助小医院的医生,也能做出准确的判断。再比如,未来自动驾驶会创造出一个在车内的内容消费场景,比如看书、看视频等。

基本概念

产业链阴谋—— 一场没有硝烟的战争

《产业链阴谋:一场没有硝烟的战争1》中郎咸平教授慷慨激昂、怒发冲冠,深刻剖析了中国制造业被定位在价值链的低端,跨国公司从中国拿走绝大多数利润,他们对软三元的严格控制,仍不知足,对我国的硬一元进行层层盘剥,把中国沦为欧美等发达国家的经济次殖民地!随后,金融资本和产业资本的大量入侵,有可能攫取中国经济的发展成果,让我国永远沦为西方的附庸!

产业链阴谋 II——一场没有硝烟的战争

《产业链阴谋 II》收录了五个案例,所涉及的行业是食品行业、饮料行业、日化行业、保健品行业、渔业。它们虽然也包括制造环节,但营销显然更为重要。

产业链阴谋III——新帝国主义并购中国企业的真相

《产业链阴谋(全新修订,套装全3册》内容简介:《产业链阴谋1》:毫无疑问,中国经济正上演着一出产业链悲剧。在这出悲剧里,凭借产业链优势盘剥中国企业的国际金融巨鳄们笑逐颜开,得意洋洋;而中国的经济、中国的企业、中国的百姓却在哭泣!这样的悲剧必须终结!

在中国经济的危急存亡之秋,《产业链阴谋》系列丛书详细讲述了这样一出悲剧是如何发生的,并且说明了我们怎样才能为产业链悲剧画上休止符。

《产业链阴谋1》为此系列的第1册,包括五个案例:中国制造业的出路——ISC与IPD、太阳能发电产业、软件产业、汽车产业、代工业。这五个案例所涉及的研究对象都是以研发和制造为主的行业,而“6+1”的高效整合是基础。从另一个角度来看,这些行业中的企业面对的终端客户主要是企业客户和专业客户。

《产业链阴谋2》

《产业链阴谋2》为此系列的第2册,收录了五个案例,所涉及的行业是食品行业、饮料行业、日化行业、保健品行业、渔业。它们虽然也包括制造环节,但营销环节显然更为重要。从另一个角度来看,《产业链阴谋(全新修订,套装全3册》中的企业所面对的终端客户主要是大众消费者。事实上,我想强调的一点是,本册案例中所涉及的行业不仅需要具备《产业链阴谋Ⅰ》中的“6+1”高效整合,还必须注重我以前出版的《本质》书系所强调的行业本质。

《产业链阴谋3》

外资并购中国企业的手法是什么?金融资本收购中国制造业的手法比较简单,就是收购了之后,分拆卖掉从中渔利,包括上市。而产业资本收购的手法就非常复杂,《产业链阴谋3》的目的就是解析产业资本的收购手法。

产业资本收购的手法可以分解成三大武器:

1、掌控产业链6+1的6(也叫供应链),利用ISC的手法优化每个节点,并拉紧供应链;

2、掌控产业链6+1的1,利用IPD的手法优化生产程序,提高效率;

3、对于B2C的消费品而言,优化行业本质。

其中第一个武器最重要,这是每一个外资企业必须掌控的环节,因为掌控了第一个武器就掌控了销售的定价权。

《产业链阴谋3》为此系列的第3册,收录的案例涉及六大行业:矿产资源业,水泥业,工程机械业,化工及医药业,玩具业,炊具业,详细说明了这三大武器的功能。

本质I

在《本质1(案例点评)(修订版):战略突围凭什么成功》中,作者主要分三个部分讲述企业是如何把握其行业本质的。第一部分讲的是运动服装行业的行业本质。其中列举了运动服装行业的耐克、阿迪达斯和李宁公司正反两方面的例子。通过把握行业本质,掌握管理技能,使经济繁荣。第二部分讲的是咖啡行业的行业本质。主要分析了在星巴克如何能够通过理解行业本质求生存和发展,使管理上一个新台阶,以此获得更好的经济效益。第三部分讲的是化妆品行业如何把握行业本质的。

本质II

在《本质2(案例点评)(修订版):以小博大凭什么成功》中,作者主要分三个部分讲述企业是如何把握其行业本质的。第一部分讲的是电影行业的行业本质。分析了狮门公司作为一家2000年新上市的小型电影公司,其股价却自2003年起一直稳步上升,公司的资本也不断扩大,经济日渐繁荣。第二部分讲的是赌博行业的行业本质。主要分析了永利集团如何在开业仅仅一年半,就取得了收入和赢利双重业绩,管理也上了一个新台阶。第三部分讲的是广告行业如何分析把握其行业本质的。

本质III

《本质3(案例点评)(修订版):蓝海为什么大溃败》是一部透析行业本质,引导企业发展方向的经典著作。作者认为企业战略之所以成功是因为符合行业本质,对企业家而言,企业发展路径的选择尤为重要,而路径的选择依据就是行业本质。

作者指出蓝海战略不符合中国企业的本质,无法运用于中国,中国企业要做的是认清行业的本质。作者在书中运用了大量的案例,阐释行业的本质。以三星、LG等企业为例,分别论述了三星的垂直整合与行业本质的关系、蓝海战略与行业本质的关系等问题。

视频: 商人这个物种[罗辑思维]No.189

什么是商人这个物种。

首先他们用自己的智慧,通过构建人类的协作和信任来增加财富;
其次,他们用自己的智慧,以不相信他人的方式来防范风险,降低风险,这才是商人这个阶层的完整真相。

罗胖60秒:“无奸不商”还是“无尖不商”?

  1. 听到一个说法。你知道一个词,叫“奸商”,是说商人机关算尽。

其实,“无奸不商”的这个奸字,最早不是汉奸的奸,而是“小荷才露尖尖角”的尖。什么意思呢?

  1. 古时候,有两种商,一种是官商,卖米给你,装满了斗,拿一块板一刮,上面平平的。

但还有一种是私商,就是民营企业,他们卖米,要在上面堆出一个尖儿来,显得是多给了一点儿,所以叫“尖商”。

  1. “无尖不商”的意思是,如果你不能超出客户预期多给点价值,你就不是个商人,这是个褒义。后来才演化成汉奸的奸,变成了贬义。

但是你看语法还是有问题的,如果真是说商人都奸,那应该是“无商不奸”才对嘛。

  1. 不过,这个词还真是说出了商业的真理,商业不只是价值交换要公平

商人的天职是要做价值创造,超出预期给客户价值,那才是商人的本分啊。

罗胖60秒:为什么很多互联网服务是免费的?

  1. 我在「得到」App里面有一个节目,也叫《罗辑思维》。

昨天我在里面引用了一句话:“如果你买了产品,但是不需要付钱,那么,你就是产品本身。

  1. 这句话精彩,它重新定义了现在互联网公司产品的本质。你想,谷歌、Facebook、腾讯、百度这些公司,它们的产品是啥?是它们的App吗?当然不是,是用户本身。

它们生产的是用户的注意力,卖给广告商;生产用户的数据,卖给需要的人。所以,用户才是它们的产品。

  1. 这么一说,你才能理解,为什么它们提供给用户的服务是免费的了。

那这个模式有普遍意义吗?恐怕没有。因为用户注意力和用户数据,只有到了一定的规模才有价值。所以,免费模式天然是巨头的市场。

  1. 初创企业,还是只能创造价值,然后靠用户掏钱来支持你的发展。

这种最古老的商业模式,才是最可靠的商业模式。

阿里王坚:什么是智能、什么是偏执

阿里巴巴集团技术委员会主席王坚,7月2号参加了知名科技媒体TechCruch的创新峰会杭州站活动。在活动的主题对话中,王坚发表了一些非常有趣的言论,我们从对话实录中把它们摘了下来。

首先是王坚对智能的看法。王坚说,现在很多人一提到城市大脑,第一反应是模仿人的大脑;包括人工智能这个词语,其实都表现出了人类的傲慢。大脑这个词语不是人类专属的词,一提到大脑就以为是人类的大脑,这其实是一种傲慢。王坚用“城市大脑”这个说法,其实是想表现,就像生物进化从没有大脑到有大脑是一次质的变化,城市从没有大脑到有大脑也是一次巨大飞跃。

城市大脑的智能,是抽象的计算机带来的智能,所以,是机器的智能。这不是城市在模仿人的智能,就好像昆虫的智能不需要模仿人的智能一样。它是城市自己的智能体系,是机器智能,而不是人工智能。

其次,是王坚对“偏执”和他人意见的看法。在王坚看来,每个人都会偏执,大部分人对自己热爱的东西都会认真去做。只不过,有些人会说出来,比如他自己,而大部分人都不会公开说。

王坚说:“如果你不信这个东西怎样让别人相信这个东西,你自己不愿意花时间做这个事情,怎样让别人花时间做这个事情,如果你自己都不愿意付出怎样让别人付出?其实我觉得不是偏执,是你愿意不愿意付出和花时间。”而且,是花时间去让这件事情变成可能,而不是花时间去和别人较真。

从这个角度讲,其他人的意见并不重要。“别人说什么不重要,不重要的原因不是他的意见不重要,而是他的意见不应该改变你愿意不愿意花10年、20年、30年,甚至毕生时间做这个事情。你的时间不应该受到别人观点的影响,但是别人的观点可以帮助你思考这个问题。”

然后是王坚对商业和商业化的理解。他的看法是,“商业是很了不起的事,但是如果把商业作为实现个人想法的手段的话,是非常危险的。” 王坚同时也是阿里云的创始人。在他看来,做阿里云最大的帮助就是让他学会了对商业的尊敬,对商业产生足够的敬畏感。但是,他又说:“大家平时说的商业化其实是对商业的不尊敬,实际上是把商业当做实现自己目的的手段,这是非常危险的,你不能把商业当做实现一些很小目的的手段。”

曾鸣:“协同效应”是未来竞争的新机制

5月31日,在2018全球智慧物流峰会上,阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣提出,未来“协同效应”将成为企业竞争中新的价值来源。

曾鸣认为,过去20年,所有企业的价值源泉是“网络效应”。网络效应简单说就是使用的人越多,这个网络的价值越大。但到了今天,网络效应已经无法再带动巨大的社会价值创新,能带来价值创新的新游戏规则就是“协同效应”。协同效应将是一种全新的竞争机制。

那什么是“协同效应”呢?曾鸣下了一个定义:协同效应的本质,是相对于工业时代比较传统的、封闭的线性的供应链管理体制说的,它是整个社会用一种多角色、大规模、实时的社会化协同方式,基于网络来创造新的价值。

阿里巴巴认为商业的未来就是智能商业,而智能商业有两个核心组成部分,分别是网络协同和数据智能。网络协同是社会化分工和合作的方法,是一种合作机制,它创造的核心价值就是“协同效应”,而它形成的协同网络就是大家现在经常讲到的生态。未来网络要创造更大的价值,就要去创造更复杂的协同。

曾鸣解释说,“协同效应”能产生三方面的价值:

第一,信息的分享从串联走向并联。传统的供应链信息是串联式的、单向的、1对N的线性的传播途径。而互联网技术最核心的就是可以同时处理海量信息,实现海量人群的实时互动。

第二,从一个相对封闭的供应链体系,走向开放的体系。企业供应链从原来的传统的控制和管理,走向分工、合作和协同,可以做到实时动态的全局优化,可以实现个性化、低成本、快速度等全新的价值组合。

第三,从传统的自我管控模式,走向一个更加快速的社会化协同模式。曾鸣认为,“协同效应”的核心价值是打破了传统管理的规模不经济。当管理的人数从1000到1万甚至走向10万的时候,管理的效率是急剧下降的。当未来有1000万的快递物流人员时,想让他们发挥更大的价值,就需要用新的方式去运营一个社会化的协同网络,而不能再用传统的方法去管理。

观点:科技行业的基本原则

科技深刻地影响着当今社会文化的各个方面,想要把握科技未来的发展方向,就需要了解科技世界的基本原则。Fog Creek软件公司的CEO阿尼尔·达什(Anil Dash),在内容平台Medium上的一篇文章中,介绍了科技界的基本原则。“极客公园”编译了这篇文章。

第一个原则是科技不必然进步。我们总觉得科技产品的迭代就是不断向上的进步过程,但新的科技产品常常会引发一系列的负面影响,带来隐私和安全上的隐患等等。达什认为,

技术进步和生物进化十分相似,在过程中会有倒退、不平衡发展的现象,即使从长期来是进步的,也不能忽视发展中可能带来的弊端。

第二个原则是道德教育在科技行业有所缺失。在法学医学等发展较为成熟学科中,往往带有非常明确的道德教育要求,在职业道德等方面也形成了广泛的行业共识。但科技界即使出现了多次严重越界行为,相关的道德伦理教育方面依然没有较大进展。所以未来科技从业者想要继续享有公众支持,就必须解决伦理问题。

第三个原则是科技巨头的盈利模式只有三种。

第一种是广告,谷歌和Facebook所有的盈利来源几乎都是广告,这种以监控为主的商业模式是客户端互联网企业依赖的主要模式。第二种是面向企业的大型销售,微软和甲骨文(Oracle)是这种模式的代表,他们的主要收益都来源于向企业售卖软件。第三种是产品销售。典型的例子是苹果和亚马逊,这种模式中你可以直接付钱购买产品,或者是购买其他商家在他们商店里售卖的产品,是最直接的商业模式,由于不依赖广告模式,也不需要把用户控制权转交给企业雇主,所以这类科技公司的用户往往拥有最多的个人权利。

几乎所有的科技公司都通过以上三种商业模式之一进行盈利,了解了他们的盈利模式,就能更好地理解他们的管理决策。

第四个原则是潮流和功能对于科技发展同等重要。你也许会觉得制作手机应用或者电子设备本身是一个“超理性”的过程,工程师自然会选用最先进且最恰当的技术。但实际上,编程语言或者工具包的选择会受到程序员和产品经理的偏好影响,通常科技产品的研发也会追随潮流和趋势。更复杂的技术并不等于更有价值的终端产品,新技术不可避免地会带来许多漏洞和副作用,因此在大公司宣传他们的新锐技术时,也要多问一句这能为用户带来什么价值

方法论

关于查理·芒格商业智慧的清单

  1. 在手里拿着铁锤的人看来,每个问题都像钉子。这绝对是一种灾难性的思考方式和处世方式。

  2. 每个系统都受到多种因素的影响,想要理解,就必须熟练地运用来自不同学科的多元思维模式,商业系统也不例外。

  3. 所谓思维模式,其实就是每个学科最重要的大道理。它是不同学科观察、分析、解决问题的模式化“心理结构”。

  4. 真正重要的大道理占每个学科的95%,从所有的学科吸取所需要的95%的知识,并将它们变成自己思维习惯的一部分,并不是很难的事。

  5. 掌握八九十个思维模型就差不多能让你成为拥有普世智慧的人。而在这八九十个模型里面,非常重要的只有几个。对于商业来说,可靠的思维模型来自硬科学、工程学、生物学、生理学几个领域。

  6. 首先必须掌握基础的数学知识,如果不能把数学变成生活的一部分,就是把巨大的优势拱手送给别人。要学会应用复利原理、排列组合、概率方法和决策树理论。

  7. 会计是从事商业活动的语言,复式簿记是一种了不起的发明,而且它也并不难理解。同时必须对会计有足够的理解,才能明白它的局限,它只是一种粗略的估算。

  8. 心理学也非常重要。人类的感知器官有时候会短路。聪明的商人懂得利用这种缺点、让大脑以某种错误方式运转,能够让别人看到根本不存在的东西,能够用来操控和激励别人。

  9. 要用生物学的方式理解自由的市场经济。动物在合适生长的地方能够繁衍,同样地,那些在商业世界中专注于某个领域,并且由于专注而变得非常优秀的人,往往能够得到他们无法以其他方式获得的良好经济回报。

  10. 巨大规模的优势是成本会沿着所谓的经验曲线下降。你生产的商品越多,你就能更好地生产这种商品。它还能让企业内部能够进行更为专门的分工。每个员工因此能够把本职工作做得更好。

  11. 规模优势还可能是信息优势。人会潜意识地受到其他人认同的影响,不想成为那个落伍的家伙。如果大家都在买一样东西,你就会认为这样东西很好,人去到某个偏远的地方,也更倾向于买绿箭而不是没听过牌子的口香糖。

  12. 规模大的缺陷是,企业变大之后,就会出现官僚机构的作风,而这种作风会造成敷衍塞责的情况,这也是人类的本性。

  13. 在现代文明社会,科学技术突飞猛进,商业中会出现竞争性毁灭的现象。假设你拥有一家最好的马鞭厂,突然之间,社会上出现了不用马的汽车。过不了几年,你的马鞭生意就完蛋了。

  14. 新的行业出现时,先行者会获得巨大的优势。当冲浪者顺利冲上浪尖,并停留在那里,能够冲很长很长一段时间。在漫长的人生中,你只要培养自己的智慧,抓住一两次这样的好机会,就能够赚许许多多的钱。 而聪明人在发现这样的机会之后会狠狠地下注,其他时间则按兵不动。

  15. 玩那些别人玩得很好而你一窍不通的游戏,注定会一败涂地。必须弄清楚自己的优势在哪里,必须在自己的能力圈之内竞争。

  16. 成为赢家的方法是工作,工作,再工作,并期待能够看准几次机会。

  17. 无论什么时候,只要有人拿着一份200页的计划书,并收一大笔佣金要卖给你什么,记住:别买。

生态思维:商业创新方法论

怎样用生态思维进行商业模式创新。

商业模式,简单来说,就是企业获取收益的模式。很多创业者都希望能在商业模式上创新,但是怎样才能创新呢?最近,开锐管理咨询CEO劳莘说,可以用生态思维来进行商业模式创新。具体该怎么做呢?我来给你转述一下。

先来问你个问题,如果把一家公司比作一棵植物,是什么决定了它最终长成一株小草还是一片森林?有人说是环境决定了公司的命运,只要在风口上,猪也能飞起来。但是也有人觉得,应该是公司自身的选择决定了公司的状态,毕竟我们不能改变环境,只能通过提高自己、改变自己才能够去更好地适应环境。

这两种观点都有道理,但劳莘认为还有第三种思考角度,也就是“生态思维”的角度。

所谓的生态思维,就是个体可以通过添加或者减少某些物种,或者增强某些物种之间的联系,来改变这个生态系统。用生态思维来思考,企业不仅可以通过提升自身的实力来赢得竞争,也可以通过改变所处的环境来获得成功。

比如刘翔,原来练的是跑步和跳高,但这两项成绩都不好。但后来的教练发现,刘翔虽然跑步不够快,但是他在跑步运动员里跳得比较高,在跳高运动员里又是跑步比较快的,于是新教练就让他去练跨栏。没想到,刘翔在第一年就拿到了青少年组的跨栏冠军,第二年就刷新全国纪录,第三年就问鼎世界冠军。刘翔自身的基因没有改变,但是他的生存环境改变了。新教练通过不同环境要素的重新组合,打造了适合刘翔的新环境,最终让刘翔发挥特长取得了成功。新教练的思维就是生态思维,不是简单地把环境看作一个统一的整体,而是把环境看作不同物种之间构成的一个系统,不同要素可以重新组合。

劳莘认为,生态思维是商业模式创新里最重要的核心思维之一,它会为你带来各种创新的可能性。但往往这个时候你很容易迷失方向,在这么多种可能性当中,到底该往哪里去?这就需要一个“创新指南针”,也就是判断一个商业模式的创新是好是坏的标准。

劳莘理解的商业模式,就是资源向价值的转化模式,没有最好的商业模式,只有不断进化的商业模式商业模式进化的过程,就是资源向价值转化效率不断提升的过程,所以提高转化效率是核心的基本方向。也就是说,如果你要创业,你首先要找到目标用户,看看他们之前是如何满足自己的需求的,然后把你的新商业模式和原来满足他们需求的旧商业模式对比,如果你的商业模式提高了资源向价值的转化效率,那你的创新模式就是更好的。

比如滴滴出行的商业模式,一开始,滴滴解决的是我们打出租车的问题,用户在路边常打不到车,很多出租车在空驶。有了滴滴之后,两边的问题都解决了,价值得到了增加。紧接着滴滴又推出了专车,把原来的份子钱拿掉,提高了资源转化率。再接着又增加了快车服务,把社会上闲置的汽车利用起来,不仅提高了车主的收入,而且让用户得到了更加物美价廉的服务。最后滴滴推出了顺风车服务,让原来车上的闲置座位也开始创造价值。在滴滴的四次商业模式升级里,每一次创新不仅扩展了原有的生态系统,而且是每一次都提高了资源向价值的转化率。

总结一下,劳莘认为商业模式的创新就是用生态思维去看待原有要素,然后重构要素之间的关系,提高资源向价值的转化率。这个观点供你参考。

本文源自:公众号“笔记侠”(别再乱花钱试错了啊,一个模式就能弄明白的事)

商业:美国五大科技巨头都收购了什么

在创业领域,初创公司的命运无外乎被收购、上市或者创业失败。就收购来说,美国科技行业的五大巨头可能是最理想的收购方。科技媒体Techcrunch的一篇文章,总结了谷歌母公司Alphabet、亚马逊、苹果、Facebook以及微软从2007年到2017年的重要收购。网易科技翻译了这篇文章。

首先是苹果公司,它的收购是五大科技巨头中规模最小的,披露的信息也是最少的。这体现了苹果一贯的保密性,以及苹果更愿意在公司内部生产大部分产品和服务。苹果迄今为止最大的并购交易是30亿美元收购Beats Electronics,这家公司最出名的是它的无线耳机。但Beats Electronics吸引苹果的并不是耳机,而是其流媒体服务。苹果CEO蒂姆·库克(Tim Cook)说过,这是“第一个真正正确的订阅服务”。

然后是亚马逊。很少有亚马逊不参与的垂直业务,它在2017年6月以137亿美元收购全食超市(Whole Foods),让自己直接进入到了实体零售领域。虽然收购全食超市是亚马逊目前最大的一笔交易,但这不是亚马逊收购的唯一一家零售公司。亚马逊其他交易还包括收购电子商务公司Quidsi、鞋类和服装零售商Zappos以及中东电子商务网站Souq.com。

接下来是谷歌母公司Alphabet,在五大科技巨头里,Alphabet最有收购意识,它的风险投资也最多。其中最引人注目的是32亿美元收购智能家居设备公司Nest Labs。但是Nest并没有实现营收预期,反而被很多新成立的类似的公司紧跟其后。文章认为,从投资回报率来看,YouTube可能是Alphabet的最佳收购。根据很多分析人士的估计和公开的市场数据显示,该视频流媒体部门的价值可能高达1000亿美元。

微软在上周以75亿美元收购了在线代码托管和协作平台GitHub。文章认为,微软宣布交易的时机有向苹果挑衅的意思。微软2016年收购领英(LinkedIn)以及这次与GitHub的交易,都是在苹果全球开发者大会开幕当天宣布的。

最后是Facebook。在五大科技巨头中,Facebook的收购最具有二元性,它的交易不是很小,就是很大,没有多少中间立场。Facebook的很多收购,都是通过收购来获得几乎无法逾越的市场主导地位,Instagram和WhatsApp两起收购就是很好的例子。另外,Facebook也证明了,有时候收购一家公司,尤其是收购其工程师团队,比自己从头开始建一个新功能更有利。

总之,美国五大科技巨头在科技产业链的最顶端,它们的收购在一定程度上说明了,它们是怎样获得今天的地位的。虽然有些收购似乎是突然发生的,但我们要明白,收购一家公司不仅是为了赚钱,而是在收购时就体现了某种战略动机。当这些交易达成后,公司的未来计划就会被公之于众。

洞察:你的休闲时间和创造力正被出售

孟冰纯是伦敦政治经济学院副教授、媒介研究学者,她的研究兴趣点之一是研究媒介和消费之间的关系。在接受好奇心日报采访时,孟冰纯分享了她对互联网数字媒体时代,消费主义进一步主导社会的看法。她认为,随着数字媒体的发展,网络用户们的休闲时间和创造力也正在被当作商品出售。

孟冰纯认为,如今商品化逻辑已经无处不在,渗透到了社会各个方面了。媒介产品、媒介内容早已被作为商品生产出来,以商品的形式在市场中流通。“作为商品被生产出来”就是说它以营利为目的,“以商品的形式流通”就是说它被赋予了一个价格。不仅如此,现在商品化还涉及到了其他维度,比如“休闲时间”。用户在社交媒体上所有活动都会留下一个数字踪迹(digital trace),它被记录在案,被社交平台作为数据打包、分类,用来预测各种各样的用户行为,卖给广告商和政治营销公司等。这种商品化的过程非常普遍,又非常隐蔽,你都意识不到它的存在。

除了休闲时间的商品化,创造力也在被商品化。很多所谓的“用户生产内容”(UGC)的平台,比如 YouTube,刚开始是用户生产内容,平台灌输给用户的话语是“大众的创造力得到了释放、可以做自己的媒介产品,进入媒介生产和流通的门槛被大大降低了,每个人都可以讲自己的故事”。但如今,创造力也很快就进入了商品化的逻辑:用户在平台上发布的内容给平台带来流量,平台的广告收入大大增加;用户在平台上的活动越频繁,平台获取的数据也越多,由此进一步带来个人信息和隐私的商品化。在数字平台出现之前,这些信息和隐私没有作为商品被分类、管理、交易。

所以,我们可以看到,随着数字媒体在日常生活中扮演的角色越来越重要,商品化的逻辑也在不断扩张,扩张到对休闲时间的统治、对个体创造力的统治、对个人信息和隐私的统治。

商业:如何通过变革体验改变行业

李斌是蔚来汽车创始人、董事长兼CEO,他也是一位连续创业者,曾经创办易车网并成功上市。除此之外,他也是明星创业项目摩拜单车的天使投资人。在接受《商业周刊/中文版》时,李斌分享了自己从星巴克公司身上学到的两点启发。

李斌很推崇星巴克创始人霍华德·舒尔茨的理念,在蔚来汽车公司内部,他也给每个高管都送了一本舒尔茨的著作《将心注入》。在一次见面中,李斌曾经当面对舒尔茨说,星巴克对他启发很大。李斌虽然自己不喜欢喝咖啡,但他很早就开始研究星巴克。他认为,星巴克改变了人们喝咖啡的体验,它不仅是让你喝咖啡,还提供了一个家和办公室之外的“第三空间”,你可以在那里和朋友见面、聚会。李斌说,这给了他一个启发,看一个行业的变化,通常大家喜欢从技术角度去判断,说“我们有什么新技术了”,比如车联网或者电动汽车、自动驾驶等相关技术。而从星巴克身上,他开始主动思考并且更加看重技术背后的东西,比如,星巴克是怎样通过改变用户和产品、品牌的互动方式,来改变体验。另外,在20世纪80年代末以及90年代初时,星巴克做区域业务拓展时没有采用加盟店的方式,而是坚决推行直营店。这虽然会带来很多管理上的问题,但通过企业价值观驱动,星巴克确保了在众多直营店以及员工工资并不是那么高的情况下,让员工每天用微笑面对顾客。

李斌总结了舒尔茨和星巴克给他带来的两点启发:

一是如何通过变革用户体验去变革一个行业;
二是怎样通过企业的价值观驱动,打造有生命力的公司。

此外,李斌也给创业者提出了一点建议,他说,如果你能找一个细分的领域,能给用户带来独特的体验,也会有机会创业成功。“创业者要干的事是要去看现在的那些所谓行业‘垄断者’,看他们在哪些地方已经背离了初心,不是被用户需求驱动,而是被公司估值驱动,那就意味着创业者机会的到来。”

怎样成为一个有观点的企业?

乔布斯的观点是:人文与科技的融合。苹果公司要站在人文和科技的十字路口。

一旦把人文科学和计算机科学放在一起,公司就会形成一套同以往科技公司不同的理念。比如,计算机和手机应当成为创造性劳动的工具;计算机和手机要有美感;科技应当具有人文关怀,并且能够使人愉悦;科技不应该仅仅是为极客服务,应该能够为普通人服务等等。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨对咖啡文化也有自己的观点。他的观点是:咖啡馆应该成为一个“第三空间”。家是第一空间,公司是第二空间,星巴克要做的是家和办公室之外的第三空间。

哥本哈根一家足球俱乐部关于足球运动的观点是:“让男孩变成男人,让男人变成男孩。”

有观点的企业,往往在产品和服务创新方面更擅长。

第一,公司会对创新的方向有比较一致的想法,因此公司里的所有人都能围绕着一个大方向做出改进和贡献;

第二,有观点的企业能够把企业资源投入到那些最重要的地方去。所有的组织都一样,往往都有一大堆项目想要推进。但是,如果缺乏企业观点,不知道哪些方向最为重要,很可能结果就是把资源分散,投资了太多项目,却没有一个项目能够得到足够的支持。这也是很多创业者强调的“all in”和参与的区别。

第三,拥有一个大家都认同的观点,公司内部的不同部门,就可以为了同一个目标去努力,这样就可以避免内部资源的消耗。

两位作者说,一个企业领导者的眼界可以分为4个层次。

第一个层次是距离个人最近的一个层次,也就是自身利益和个人事业。在这个层次,你关注的是企业能为你带来什么,你能赚多少钱。

第二个层次是企业的层次。关注到这个层次,意味着你会思考跟企业相关的问题。比如,要怎么提高公司的业绩,公司要怎么激励和吸引最优秀的人才等。

第三个层次是行业的层次。在这个层次,你开始关心整个行业的前景,行业是会增长还是会下滑,有哪些因素在影响你所处的行业等问题。

第四个层次是社会的层次。这个层次距离具体的商业活动最远,但是你的企业其实也是社会的一份子。如果你能关注到这个层次,那么你就会思考,你所在的行业能够提供的产品或服务的意义是什么,在人们的生活里扮演着什么样的角色,以及有哪些社会变迁值得关注。

缺乏观点的公司里,高级管理者往往都是只盯着第一层和第二层看。他们考虑更多的是自己的事业和公司的业绩。

这种情况下,如果一家公司的经营状况还不错,也不会有什么大问题。但是,一旦公司所处的环境变得复杂,只盯着第一层和第二层的公司领导者,往往就很难带领公司实现变革。而在商业世界变化如此迅速的年代里,所处环境的变化基本上会成为常态。

因此,建立起自己的企业观点就变得很有必要。建立起企业观点,它要求一个公司的管理者,不能仅仅研究自家公司的用户和自家公司的经营状况,还需要去弄明白整个行业之中,有哪些地方可能正在发生变化。

两位作者也给出了一些建立企业观点的建议。

第一步,可以搜集关于顾客、市场和行业的数据与研究报告,思考为什么要从事这个行业,生产这些产品和提供这些服务。而且最好能够发现一些不同的观点。

第二步,认真审视自己的公司,把公司最近推出的五到十款产品拿出来,然后问问自己:我们有什么基本的想法吗?如果有的话,继续问下一个问题:这个想法是否会对接下来要推出的五到十款产品有启发?如果答案是否定的,那就继续深入思考,是否能形成一个基本想法,能够指导未来的产品开发。

第三步,可以针对自己公司的用户的行为、他们的需求进行深入研究。

第四步,思考自己的公司想要代表的观点和立场,问问自己:我们的公司在社会中占据一个什么样的地位?

第五步,总结一下上面的四步的思考结果。可以寻找一个恰当的比喻,并且用尽量简明扼要的话把它写下来。这个比喻最好同时具备以下两个特征:形象、直观、容易理解;能够在某些方面出人意料,有助于开拓思路。

这样,你就有可能形成自己的企业观点。

本期内容参考来源:《意会时刻》;作者:克里斯琴·马兹比尔格;米凯尔·拉斯马森;湛庐文化出品。

罗胖60秒:先发者的优势

  1. 有一本书,叫《消失的地域》,里面写了一个有趣的故事。

话说当年罗斯福和杜威竞选美国总统。那个时候最高效率的竞选工具是广播电台。两个人都买了全国的广播时段,要发表竞选演说。

  1. 罗斯福在哪里买了15分钟,杜威的竞选团队就也在哪里买15分钟,而且跟在你后面。你前面说啥,我就跟着反驳,你还没机会还嘴,这是多么巧妙的安排啊。

  2. 但是罗斯福演讲的时候,到14分钟就结束了。剩下花钱买的1分钟时间,他沉默,什么声儿都没有。

听众一听,哦,没了,就调台了。然后杜威才开讲,面对已经跑光了听众开讲。

  1. 你看,这个故事告诉我们,很多人都以为,我跟着别人的步伐行动,我就能掌握更大的主动权。

而实际情况是,谁先行动,谁才有更大的战略空间。先发者对付后来者的手段,比想象的要多得多。

看AV时,你的手在干嘛?

互联网时代搞营销,最重要的是挠到用户的痒点,只有这样,营销才会事半功倍。比如最近,法国一家色情网站,就做了一次让人脑洞大开的营销。

这家色情网站本来是收费的,但有一天它宣布,从今天开始,你可以免费收看,但有个条件,你必须同时按住电脑上的四个按键:Q、S、P、L。

对照一下电脑键盘,你就会发现,这四个按键在键盘两边,一只手根本按不过来,必须同时用两只手。但男同学们都懂的,看这种东西,谁会一直把两只手放在键盘上?于是,实在受不了的用户,只好掏腰包付费观看了,这样才能解放双手嘛。

很有创意吧?但这还没完。不少用户的热情被这次免费活动带起来,他们争先恐后在社交网络上晒照片,炫耀自己是怎么既不用付费,又成功解放双手来看片的,比如用脚帮忙啊,比如几个人一起合作啊等等。瞬间,网络上就刮起了一阵“解放双手”的狂潮。结果呢?网站成了最大的受益者,点击率是平时的27倍,订阅用户增长了50倍。

所以你看,做营销最重要的就是洞悉人性,挠到用户的痒痒肉。

意会时刻:用人文科学解决棘手的商业难题

目录

前言当人文科学走进商业
·
引言意会法,应对不简单的商业问题
瑜伽算不算一项运动
无形的变迁
默认思维模式
意会法,汲取人文科学的力量
意会时刻,黑暗尽头的曙光
·
PART1 传统的商业问题解决方案

01 商业分析、数据与逻辑学,默认思维模式
变化真的有那么可怕吗
默认思维模式的运作方式
日常生活中的5条基本假设

02 迸发创意,跳出盒子思考模式
健康的哈利· 波特
跳出盒子思考模式的运作方式
关于创新的5 条基本假设
·
PART2 用人文科学解决棘手的商业难题

03 人文科学,从人出发
有意义的不是相机,是用相机的人
对体验的研究
对体验的研究从何入手

04 企业转型:乐高,回到积木
迷雾中的乐高
意会法的5个阶段

05 产品设计:康乐保,小众就是主流
什么才是*应该解决的问题
应用于具体挑战中的意会法

06 企业战略:英特尔与阿迪达斯,视角导向性革新
英特尔,计算机的未来在于体验
阿迪达斯,“运动员”与“消费者”

07 成为意会者
企业的人文之旅
两类领导者角色:决策者与意会者
意会者必备的三项基本特征
·
结语 改变一切的意会时刻
·
参考文献

方法:如何用“任务思维”发现商机

所谓的“任务理论”是指,消费者看似是选择一款产品,其实是在“雇用”这款产品来完成某项特定的任务。书中举了一个例子,早上九点钟公路边售卖的奶昔之所以被购买,是为了帮助上班族完成开车时需要补充能量的任务。也就是说,消费者想要的并不是一个产品,而是用这个产品去完成一个“任务”。“任务”的内涵大于“需求”的内涵,帮助消费者完成“任务”,除了从功能性需求出发之外,还要考虑消费者的社会性需求和情感性需求。

DeepCreator:买锤子是任务,需求是粘贴

克莱顿提出了用“任务思维”挖掘商机的四个方法:

第一,寻找自己生活中的任务。举个例子来说,可汗学院的创始人萨尔曼·可汗,因为自己的小表妹跟不上学校数学老师的上课进度,可汗只好亲自教她,用最通俗易懂的语言讲解数学课程,并录制成视频放在视频网站YouTube上供小表妹随时观看。没想到,可汗那画面不清晰、音质糟糕的“不专业”视频,竟然在网上火了,吸引了许多学生观看。

原来,其他的教学视频枯燥又乏味,而可汗录制的视频轻松且活泼。由此,可汗发现了商机,创办了可汗学院。如今,世界上有几百万的学生通过可汗学院以自己的步调进行在线学习。因此,想要寻找到商机,可以从自身着手。如果某件事对自己很重要,极有可能对别人也很重要。

第二,在“不消费”领域寻找机遇。“不消费”的领域是指,消费者因为找不到任何能够满足需求的产品而无法进行消费。金佰利公司就是因为发现了“不消费”领域,从而找到了商机。

金佰利原本是一家专门做老年人纸尿裤的公司。但公司了解到,18岁以上的女性中竟有高达1/3的人也有不同形式的大小便失禁问题,然而绝大多数的人都不使用纸尿裤。这些人之所以“不消费”,是出于羞耻感和焦虑感,所以她们宁愿不出门也不愿意使用纸尿裤。金佰利公司意识到,这个“不消费”领域里蕴含商机。有了这一认识,金佰利全力研发新的材料和技术,生产出了与普通内裤在外观和质感上一致的产品。这些产品推出的第一年就赢得了尼尔森颠覆性创新大奖,并带来了6000万美元的销售额。

第三,考虑自己有哪些不想做的事情。早晨起床,你发现孩子感冒了,你想送孩子去医院,可上午必须赶到办公室开会,只好给医生朋友打电话咨询,医生朋友告诉你没有经过诊断不能乱开处方药。你只好心急火燎地赶到公司开会。开完会,又赶回家把孩子带到了医院,到了医院,你要排队、拿药,经历一个焦灼的过程。

的确,每个人都有不想做的事情,比如去医院看病。而哈佛商学院的一位毕业生从中看到了商机,创办了“一分钟诊所”,成为“便捷诊所”行业的先行者之一。有时候,自己不想做的事情,也是别人不愿意做的事情,那么帮助人们完成这个任务,或许就是一次成功的创业。

第四,找出产品不同寻常的用途。起初,小苏打被推向市场,是为了帮助消费者完成烘焙的任务。后来,生产小苏打的公司发现,消费者购买小苏打的原因多种多样,有人把它加入洗衣液中,有人把它加进药膏中,还有人把它洒到地毯上或者是放进冰箱里。小苏打公司意识到,除了传统烘焙外,小苏打还可以有其他的用途。由此,小苏打公司想出了一个以任务为核心的销售策略。随后,洗衣液、地板清洁剂、空气清新剂、除臭剂等一系列产品上市,给公司带来了滚滚财源。

总之,“任务思维”带给人们的是“任务视角”,从这个视角出发,或许就可以发现那些被忽略了的新商机。

行业

迅雷创始人程浩:互联网下半场的三大关键词

人口和流量红利消失,是中国互联网上半场跟下半场的分水岭。 所以现在如果创业公司还想做纯PC互联网或者纯移动APP,很难出独角兽了。即使出独角兽也不是初创公司的产品。

传统互联网最大的价值,是解决信息不对称,并提供连接

如何解决供需关系不平衡?核心只有提高生产效率

互联网下半场三个重要关键词:人工智能、企业服务和线上线下融合。特别在互联网下半场,线上流量枯竭会催生这三大领域高速发展。

人工智能

首先来看人工智能。我们拿滴滴打车举例,通过互联网的连接,解决了打车难的问题。但为什么打车价格降不下来?最根本的原因,一辆车还需要一位司机来开。现在中国劳动力成本呈上升趋势,那打车价格就不可能降下来。

如果有一天L4级自动驾驶实现了,就不再需要司机,价格至少降低2/3,所以自动驾驶是共享出行这个领域最大的弯道超车机会。滴滴在2017年拿了两轮近100亿美元的融资,重中之重应该把资源投入到自动驾驶相关的布局中。

AI也包括医疗领域的辅助医生看医疗影像,以及全世界最著名的达芬奇手术机器人,这些都极大的提升了效率。

总结来说,人工智能将解决互联网在很多领域没有解决的问题,主要就是提高生产效率以及改善供需关系,这在互联网下半场非常重要。

企业服务

第二个关键词就是企业服务。很多人会疑问,互联网下半场与企业服务间能有什么关联?我先问大家一个问题,中国过去为什么2B业务一直落后于2C业务?

拿美国市场来看,做2B业务的公司与做2C业务的公司,即使谈不上各占半壁江山,但至少也有四六开。企业服务领域有很多像Oracle、SAP这样市值千亿美元的公司。而国内,从市值角度来讲,做2B业务的公司甚至连2C公司的十分之一都没有。这是为什么?

我认为最核心的原因就是,中国过去二十年经济的爆发式增长,带给2C市场巨大的人口和流量红利,无论是互联网、房地产还是金融,这应该是过去20年中国发展最快的三个行业了。在这种时代大机遇下,“野蛮成长”是最好的选择。企业没有时间,也没动力去做内功,“一快遮百丑”,“快”比什么都重要。 但是今天人口和流量红利消失了,获客也好、留存也好等各方面成本都上来了。同时过去很多企业一直在蒙眼狂奔,发展节奏一放缓,内部管理问题也开始涌现。

这时怎么办?就需要企业去做好管理,要做精细化运营,也就是开始比拼内功了。这些正是企业服务的价值。我们反观美国市场,经济一直很平稳,也没有那么大的人口红利,所以美国比中国更早的进入了比拼效率的时代,也就更早地催生了企业服务市场。

中国进入企业服务时代,除了因为互联网进入下半场之外,还包括其他几个原因:

  1. 国内人力成本越来越高。迅雷大概2007、2008年做校园招聘时,给应届生五六千元算很高了。2010年以后,互联网圈几乎都给到1万以上了。再加上五险一金,直接提高了企业40%的成本。所以现在很多情况是,与其自己雇人,还不如直接购买SaaS服务。

  2. 现在企业的管理者们,越来越重视降低管理成本。大家都明白人多不是好事,直接拉高了管理成本。迅雷创业的前两年,我特怕老百度的同事问我你们公司多少人了,因为我说只有20人,我觉得挺不好意思的。

现在可不一样了,如果一个公司2年就招了200人,很多人的第一个反应是你们公司是干嘛的,需要那么多人么?有经验的管理者们希望借助企业服务,将一些非核心又比较标准化的业务尽量外包出去。这其实比较符合现代企业精神。大家都以WhatsApp为榜样 ——50人做出190亿美金的公司!

  1. 企业信息化程度在逐渐完善。说白了,以前信息化程度很低的时候,什么数据都没有,我想借用外部服务来做精细化运营也做不了什么。现在随着IT技术的发展,企业各方面的数据越来越全,所以很多外在的工具都能派得上用场。数据的丰富,为企业服务提供了土壤。

  2. 企业服务呈现移动互联网化趋势。以前很多传统企业的老板,都不会操作PC电脑,你让他去买单一个企业服务,他完全弄不懂也就不会买。现在即使再传统的企业老板也会用手机。他们用手机APP查看企业的经营状况,非常直观方便。这个是移动互联网为企业服务带来的另一个发展契机。

所以综合以上多方面原因,国内企业服务时代已经到来。

线上线下融合

互联网下半场另一个重要趋势就是线上线下融合。我们拿滴滴打车和摩拜单车来举例,一个是共享汽车,一个是共享自行车,两个都是O2O,但实际在业务模式上却有很大的区别。

因为滴滴打车是Online To Offline。大家要先下载APP,然后再体验叫车出行服务。摩拜单车却是反过来,大部分人先在街上看到了自行车,然后再扫码下载注册APP。所以摩拜单车其实是Offline To Online。

滴滴诞生于移动互联网红利最大的2012年,那时流量一定是从线上往线下引。到了摩拜单车出现的2016年,无线互联网的流量红利已近尾声,或者说线上获客成本太高了,所以才出现了从线下到线上的反流。

线上线下流量反流,可以看作是互联网下半场开启的一个标志。包括新零售,也是典型的通过线上线下融合,让线下流量反哺线上。

拿亚马逊举例,为什么要花137亿美金收购Whole Foods(全食超市)?因为以前在亚马逊网站上没法儿卖生鲜。有了Whole Foods几百家线下门店的支持,现在客户在亚马逊上下单后,基本上3个小时就能送到家。这为亚马逊拓展了广阔的线下客群。

同时亚马逊现在还开有实体书店,我去年在硅谷时去转了转,这实体书店挺有意思,有几个特点:

1.首先书店摆放什么书,都是经过大数据研究过的。亚马逊会认真研究这个居住区域的人,过去都在线上买了什么书,开实体店时也会放类似的书籍。举个例子,在硅谷多卖一些科技创新的书,而纽约多卖一些金融相关的书。

2.在实体店很有意思的一点是,每本书都会打出在亚马逊网站上的评分。下面还有两行字,就是在亚马逊上这本书最火的一条评价。我发现这点对于读者来讲价值极大。

3.如果你觉得这本书挺好的话,无需到收银那里结算,直接用亚马逊的APP扫那本书的封面就可以购买,非常快捷方便。

大家过去总觉得亚马逊一定是电商,其实他们早已将触角深入到了线下。包括亚马逊去年推出了Amazon Go无人便利店,都是在尝试线上线下融合。

类似的,国内有阿里的盒马鲜生、京东的7Fresh、永辉的超级物种,我都有实地去考察体验,这些都是线上线下互相倒流 ——线下购物推荐你使用APP结算,同时住在3公里以内的用户可以通过APP直接下单送上门。我听说他们还有一个KPI,就是线上的订单量不能低于线下的,所以很明显,大家都希望把线下的用户导到线上,这很自然,全是线下的话这和其他的实体超市没有本质的区别。

整体来讲,因为涉及到线下,这个模式还是挺重的。首先店面租金就不便宜,还要雇佣很多服务员,还得囤货,卖生鲜还要有复杂的供应链等等。

但即使线下这么重的生意,为什么阿里、腾讯、京东还要进?事实上,阿里不仅推出了盒马鲜生,他们还联手了百联,又入股高鑫零售,成了大润发及欧尚的幕后老板;而腾讯京东则入股永辉。

核心原因非常简单,就是因为线上的流量已经不足以支持他们这么庞大体量的增长了(腾讯阿里虽然从财报上看每年的收入还有50-60%的增长,但那更多是因为商业化程度的提高,而非用户群和流量的增长)。如果线上的流量还是以每年30%或者更多的成长,阿里、京东这些电商巨头才不会碰线下呢——线上赚钱多容易,线下太苦了!

One More Thing…

最后,我想跟大家聊一个2017年特别火的话题。当然我一说这话,大家肯定觉得我要聊区块链,其实不是。今天想聊的都是跟互联网下半场相关的事情。这个话题是什么?微信小程序。

以前2C端的获客基本通过两种途径——APP和微信服务号。前者太重,用户还得下载,后者基于H5开发,体验不好。小程序这两个问题都解决了,微信扫一下就能用,体验接近原生,而且一套代码通吃安卓和iOS两端。

但以上这些优点还不是小程序最核心的。更重要的是微信带给小程序的入口支持。腾讯对小程序的定位我认为在过去发生了变化。小程序刚出来的时候针对的都是线下场景,比如到餐厅点个餐什么的,但现在定位已经完全不一样了。

微信群里面,你可以把小程序的链接丢进去,在公众号中也可以拉起小程序。而且微信的最新版本,往下一拉界面,上面直接有四个最近使用过的小程序入口。而且现在小程序也能弹Push了(通过“服务通知”)。这些都是巨大的入口支持。未来也许有一天朋友圈也支持小程序了,甚至微信哪天给小程序一个一级菜单也说不好。

但是,这些入口方面的支持仍然不是最重要的。最重要的是什么呢?是社交关系的支持!大家有没有关注一个特别火的小程序叫头脑王者,其实就是一个很小的智力型游戏,能够跟其他人相互比拼答题。

因为能够一键丢到群里分享,所以有很强的社交传播力,而且游戏里面你还能看到这个群其他朋友的排名。当然,目前这个社交关系的开放还比较初级,如果好友列表能够像Facebook一样开放,那价值就更大了。我认为这只是时间问题,腾讯毕竟越来越开放了。

说了半天,小程序和互联网下半场有什么关系?有关系!我认为小程序就是互联网下半场的新一波流量红利,而且是社交流量红利。社交流量是最低成本,而且具有最大爆发力的流量,大家一定要利用好。特别是现在小程序还处于早期,开放平台的早期红利特别明显,后期会慢慢减弱(例如你现在想开自媒体,肯定去头条号,而不是新浪微博)。

微信已经是超级入口了,小程序的生态一旦起来,这就是操作系统了。

新名词:OMO

创新工场合伙人汪华在新媒体36氪上发表文章说,如果非要让他说中国互联网的下一个巨头会产生在哪个领域,他的答案是OMO公司。所谓OMO(Online-Merge-Offline),是指线上融合线下。

汪华把中国互联网成长分为四个阶段。

第一个阶段是纯线上阶段,是四大门户网站新浪、搜狐、网易、腾讯的时代,互联网行业占中国整个GDP的百分比也很小,只有个位数。

第二个阶段是电子商务时代,互联网对实体经济的渗透慢慢达到10%左右。

第三个阶段是O2O也就是线上到线下阶段,互联网的商品和服务延伸到更多的场景,对实体经济的渗透率超过了20%。

第四个阶段就是OMO阶段,线上赋能线下,线上线下融为一体。

技术的发展,比如移动互联网和移动支付的普及,各种传感器和自动化机器人的应用,可以让线下和线上更容易融合在一起,整个世界可以被实时数据化,而不再是分割为线上和线下两个场景。

汪华认为,OMO时代的商业会具备以下特征:

第一,线上线下的流量双向交织,互相导流。比如像盒马鲜生这样的公司,用户在线下购物,使用电子支付,线下行为变得线上化;线下获得体验后,可以继续使用App来购物,享受送货上门服务。

第二,线上和线下可以相互赋能,线下可以带来更好的体验,线上则可以用数据更好地实现线下的商品推荐,并且展示更多线下因为空间原因没办法展示的商品品类。

第三,商家的运营和服务体系也会线上线下一体化。线上的电商和线下的实体店,供应链、仓储、数据会完全打通,而不是分离成两个部门,对用户的服务也会不再局限于线下店或线上电商体系,而是融为一体。

第四,OMO还会改变以往的中心化和货架式的商业形态。货架式商业形态以搜索为核心,用户到中心化的淘宝、京东去搜索并找到商品;而OMO会形成社交化和去中心化的商业形态,用户在某一个场景中产生购买需求,然后通过社交和推荐的方式完成交易。

汪华说,中国是第一个,可能也是很长时间内唯一一个能把线上线下打通的国家,一个关键因素是,中国移动支付的普及。移动支付能够让线下消费行为被线上收集和数字化,从而能更好了解用户需求。汪华引用的一项数据说,截至2017年6月末,中国移动支付用户规模达到5.02亿,线下各种消费场景包括餐饮、零售、娱乐、交通、购物等,手机支付占比已经超过60%。中国移动支付规模,大约是美国的50倍。

以上是创新工场合伙人汪华提出的一个对未来商业的新判断:线上线下融合,也就是OMO。

吴军:亚马逊为何收购全食

1.亚马逊最终会将线上和线下服务连接起来。吴军说,商业的本质是为了让顾客多花钱,而不是为顾客省钱。电子商务为大家省下的时间和钱,最后都要让顾客花掉。作为电商公司进入线下,有两种做法,一种是像阿里巴巴找线下的廉价连锁店合作。另一种则是亚马逊这种通过一个高端线下连锁店切入市场,后一种方式竞争要小得多,目前在美国,还没有第二家同等规模的有机食品店能和全食竞争。

2.虽然在商业上有农村包围城市的做法,但是也有先获取高端用户,树立榜样,再利用榜样的力量往下渗透的做法,亚马逊走的就是这条路。虽然亚马逊最早是针对低收入顾客的,但是最后它发现,给它提供价值的是中产以上的家庭。所以亚马逊和沃尔玛在顾客群上已经区分开了,亚马逊实际上开始走中高端路线,而收购更高端的品牌有助于它提升品质。

  1. 全食品是一个在融入社区非常成功的公司,而商业和生活的结合将是未来商业的特点。如果说电商和实体店的结合是今后下一步棋,而和生活的结合则是两步以后的棋,既然是要布局,就要把目光放得长远一些。

最具发展前景的八大行业,你身处其中吗?

  1. 软件行业
  2. 私人理财顾问
    3.生物医疗工程师
  3. 环境工程师
  4. 数据分析师
    6.护士
  5. 理疗师和药剂师
  6. 健身教练

预测:2018年媒体发展的4个趋势

第一个趋势是,用高质量内容在假新闻时代重塑公信力。
第二,内容生产商需要保持独立性,减少对平台的依赖。
第三,商业模式将从广告转向读者付费。
第四,把读者从“匿名”变为“已知”。

线下零售:为何变化如何变化

一个是消费者需求变化,另一个是技术能力的变化。

消费者需求的变化,很明显的特点是消费升级。消费者收入增加带来了一系列变化,比如更加追求品质和便利。同时,收入增长也让消费者的消费品位和鉴赏力有所提升,新一代人要追求和上一代人消费不一样的东西。再说技术能力带来的变化,主要是移动支付手段更灵活。以前线下零售不发达,很重要的原因是IT化程度不够,装电脑也是很大的投入,上网也比较贵。现在智能手机普及了,小卖部也能方便地应用移动支付。

消费者需求和技术能力的变化,就推动了零售业态的变化。以前零售业以商场、超市为主,但是现在它们受到了很大冲击,很大程度上就是因为消费观念在升级,消费者时间变得宝贵,要求便利。便利有两种方式,一种是送货上门的便利,另一种是近距离购买的便利。但是传统超市由于供应半径比较远、配送成本高等限制,很难满足便利的要求,所以,社区便利店、精选零售和即时电商等业态,将会迎来高速增长的机会。

便利店的增长,有两种方式。一种是开新店,另一种是对老店的升级改造。开新店速度慢,转化老店的扩张速度比较快。老店没有被淘汰,说明它的选址是比较合适的。要转化老店,需要给店主带来增量的利益,比如提供一些独特的商品,进一步提高老店的收入和用户粘性,再切换到合适的供应链。这个过程要用渐进的方式去做。

除了便利店,精选模式也是零售业一个创新的方向。精选模式降低了消费者的选择成本,同时把需求集中在少数商品,规模增加,也能降低生产成本和存货管理成本。这种精选模式可以借鉴会员制,比如美国的好市多(Costco)连锁超市,会员交了会员费之后,买东西就很便宜。超市的利润大部分来自会员费。但是,中国的消费者现在并不习惯为这种会员资格付费,还需要一段时间。会员制必须做到极致,交了会员费后商品必须特别便宜,让消费者觉得会员费可以赚回来。

除了实体店的模式在变化,电商也在改变。冯卫东认为,新一代的电商,可以叫做即时电商,至少可以在一小时内送达,适合消费即时性要求比较强的生鲜、快消品类的商品。在流量红利消失的背景下,消费者不再关注电商的新品牌,很难低成本获得流量。除非真的足够差异化,才能引起消费者的关注甚至口碑传播。

许小年:零售没有新旧之分

零售没有新旧之分,无论进入任何行业,都要先搞清楚行业的商业本质,然后再思考互联网如何帮助解决商业的本质问题。在他看来,互联网和零售的商业属性完全不同,几乎在所有的环节上都不一样。他建议,互联网公司应与零售商结成战略同盟,专注于技术,帮助传统零售企业提高技术水平,然后再导入流量,线下运营则交由传统零售商去做。

第一,eBay(淘宝)模式不是电商,而是“万达广场”。许小年解释,零售是从厂家或批发商处买下货品,然后入库、分拣、配送,卖给消费者,零售商靠商品买卖的差价赚钱。而eBay的商业模式是收交易佣金,商家和个人都到平台上开店卖货,它出租线上店铺给人使用。在他看来,“真正的线上零售商其实是亚马逊和京东,但这两家的零售业务到现在还不赚钱(腾讯研究院注:截止2017年年末,京东和亚马逊均已盈利,但已不再是单纯的自采自销模式,它们都开放了第三方卖家入驻,采取了零售和收取佣金的混合模式),电商的商业模式是否成立仍有待验证。”

第二,互联网与零售的商业属性完全不同。许小年介绍,互联网公司提供服务,关心流量和活跃客户数,因为它的广告是点击付费模式,客户数直接关系到广告和游戏收入,零售商关心销售量和差价,所以零售商通过管理销售量和差价做到利益最大化,网络公司则要千方百计做大客户数。他从核心能力、利润率、人才、资源配置方面比较了零售与互联网之间的差异:零售的核心能力是线下的采购与配送,网络公司的核心能力是线上平台与产品的开发及维护;互联网公司的净利润率可以达到20%甚至30%,零售只有2-3%;互联网公司需要软硬件技术人员,零售业的采购员和超市店长才是盈利的关键;网络公司把资金投入到线上平台搭建,产品技术开发,主要成本是人力,是轻资产公司,而零售公司要投在供应链、仓储、配送体系上,是重资产公司。

第三,企业的头号战略是做取舍。做取舍,就是决定企业的市场定位,许小年认为“再强大的企业也不可能什么都干,更不可能什么都干好,干好最擅长的那一项就可以了”。他以腾讯公司的吉祥物企鹅为例做了解释,企鹅以水层较深的鱼虾为食,这个战略决定了它必须会游泳,于是它的翅膀演化成像鱼鳍一样的器官,脚上也长出了蹼,身体是流线型,这样得到了水下捕食所需要的速度和灵活性。不过企鹅也放弃了飞行和陆地上的奔跑的能力,上岸后极易受到攻击,于是只好搬到没有陆上天敌的南极去繁殖后代。许小年说,互联网公司当然可以向垂直细分市场扩张,不过需要注意如何在陌生的行业中取得实效,而不仅是声势,要用技术帮助零售有效地解决商业的本质问题。

第四,多样化的零售商才能满足消费者多样化的需求。零售已经进入多业态竞争共存的时代,许小年认为,如今谁也吃不掉谁,谁也别想一统天下,因为客户的需求是多样化的。为什么一家零售商不能同时满足多种需求?许小年解释,这由经济规律决定,规模效益和协同效益能够帮我们理解零售行业的结构。规模效益说的是,产量越大,成本就越低。在零售业中,每个单品(SKU库存计量单元)的批量越大,平均成本越低,利润率也越高。协同效益说的是,商品种类越多,单品的销售成本就越低,比如亚马逊有1200万个SKU,添加新品种的成本几乎为零,协同效益明显,而且这样用户的消费体验也好,什么都能买到。线下零售商卖的是日常生活用品,商品种类相对少,单品消费量大,规模经济效益明显。“电商和传统零售各有不同,满足消费者不同的需求,不存在谁吃掉谁的问题。”

刘润在西门子全球高管大会的演讲精华

  1. 互联网时代,数字化带来的结果是什么?

作为互联网时代的新变化,数字化指人们可以把任何东西的信息传到网上,和他人共享。相比数字化本身,更重要的是它的结果——连接。

连接方式和效率的变化,直接影响企业的兴衰。过去,地段是连接器,基于高速公路的发展,沃尔玛快速称霸。但在互联网时代,相比互联网的巨大流量,地段产生的连接优势变得不是很明显。所以沃尔玛不断关店,天猫强势崛起。随着连接效率的提升,2017年更是创下“双十一”一天卖1682亿的奇迹。

  1. 同处移动互联网时代,为什么中国比绝大多数国家发展迅速?

在国外,各国都在讲“数字化”,而中国几乎没有人这么说,我们讨论的是“互联网+”。这两者的区别极大。

数字化更多是把线下的东西变成数据传到互联网,用数字描绘现实世界,强调信息的储存和共享。中国的“互联网+”,则是让互联网和传统行业深度融合,创造出新的生态。

简言之,外国的数字化,是用数字化的方式表达一个物体;而中国的“互联网+”,强调的是物与物之间的关系。这就契合了这个时代的机会——提升连接效率。

  1. 移动互联网时代的商业机会在哪里?

在这个世界上有两种公司:一种创造价值,一种传递价值。举例说,海尔集团,是创造价值;卖海尔产品的,是传递价值。

因为互联网的出现,信息被对称之后,传递价值的公司会受到很大的挑战——随着价值传递效率的提高,创造价值的公司可以用更有效的方式做广告,产品中间环节的费用有机会大幅下降。这是移动互联网时代商业的新变化,也是巨大的机会所在。

  1. 中国互联网企业独有的四个优势

① 物流成本非常低,但效率很高,人们在网上买东西更方便。
② 中国地产价格不断攀升,而线上没有这块成本,在互联网上发生连接的优势很大。
③ 低边际成本。中国区域大,人数众多。把商品用很低的毛利率,生产巨大的量,利润就会非常可观。其他国家很难效仿。
④ 弱创新、强执行。虽然很多好的商业想法来自于其他国家,但中国不断迭代,现在很多理念已经是国外没有的了。强大的执行力和刻苦程度,使中国的互联网发展迅猛。

  1. 基于优势,中国互联网公司的普遍打法是什么?

以风头正劲的小米为例。如果让它来做西门子的产品,它会把所有的毛利率打为零,在低利率的基础上,快速对市场做出反应,尽量把用户基数扩大。用户基数扩大后,就可以卖别的产品来获利了。

不仅是小米,所有中国互联网公司的基本打法,都是这个逻辑。

  1. 未来中国企业一定要面临的挑战是什么?

全球十大互联网公司,中国占了四个,美国占了六个,中国的优势是人口基数大、市场大,美国的优势是创新。

但有个数据要注意:中国的90后人数比80后少了44.2%,00后比90后少了33.7%。未来老龄化、人力成本的上升等人口问题,是中国要面临的一个挑战。要解决这个挑战,只有两种办法:一是大力创新,二是提高效率。

  1. 对开拓中国市场的外国企业的三个建议

① 做到“SoLoMo”。So是社交,Lo是本地化,Mo是手机移动。移动互联网的关键,是社交。如果自己公司不做社交,就应该和社交公司合作。因为这里聚集了最多的用户时间,是公司与用户最重要的连接器。

② 快速和用户紧密连接。因为中国的企业特别勤奋,反应速度特别快,所以你也要非常快。否则竞争对手,会去照顾你的客户。

③ 理解中国的数字化时代更重要的结果——“互联网+”。

宁向东:“群创时代”,如何让企业家精神成为商业发展的动力?

你好,我是宁向东,清华大学经济管理学院教授。在十九大报告中,创新是一个关键词。大会决议强调“创新是引领发展的第一动力,是建设现代化经济体系的战略支撑”。党的十八届五中全会强调了五大发展理念,并将“创新”摆在国家发展全局的核心位置。
既然中央已经把创新作为了一个基本的国策,那么,接下来我们就要考虑如何实现这个基本国策。这一课,我想从企业家精神的角度,谈谈创新发展的路径。
十九大报告里有这样的一段话:“要激发和保护企业家精神,鼓励更多的社会主体投身创新创业。”说到创新,你可能首先想到的是科技领域,但这次报告提到“企业家精神”,我认为是点出了创新的另一个重要的动力源。
这里我想先跟你明确一下,企业家精神不是指只有老板、董事长、总经理才应该具有的精神,如果你是一个敢于创新、敢于面对未来的不确定、对不确定性做出决策和行动的人,你身上就有企业家精神。
关于企业家精神到底是什么,你可能听过一些理论,今天,我从一个很具体的角度给你讲讲,在一个企业到底怎么做,才能激发每个成员身上的企业家精神。
企业怎么激发每个成员身上的企业家精神
目前,民间的创新活动已经相当活跃,需要大力促进的,反而是众多的国有企业和大型民营企业。如何发挥下属成员的企业家精神?
我们需要思考的是,在这些大型机构里面,如何激发更多具有企业家精神的人变成创业者,把二级公司、三级公司搞好、搞活,做强、做优。
先讲个案例给你,著名的微软公司。众所周知,这是由比尔·盖茨在1975年退学创办的公司,1981年开发出IBM兼容机的DOS系统,1985年Windos1.0版本上市,1995年发布Win95,掀起一场世界范围的计算机操作浪潮。
微软在90年代的发展非常迅猛,很像今天的谷歌或者苹果。一直到新世纪的前几年,比尔·盖茨都是能见度极高的新企业代表。
可是在2005年之后,微软在高科技行业的领先优势一点点丧失,危机逐渐积累。特别在网络高速发展的时代里,微软的速度逐渐放缓。
2012年7月,微软公布了第二季度的财务报告,公司成立30多年来,第一次单季度巨亏,亏损额高达5亿美元。当时亏损的原因很简单,就是2007年微软收购了一家网络公司,一共亏了62亿美元,在这个季度的报表中一次性注销了这个亏损。
虽然微软的主业营业收入在这一年仍是保持在很高水平的,但是,这次季度巨亏还是引起了华尔街和美国舆论的大量讨论,以及对于微软发展模式的反思。
大家突然发现,在微软主营业务操作系统和浏览器之外,它在网络业务上的一系列投资都以亏损结束。在很多领域,微软都是起了一个大早,却赶了个晚集。
比如,微软在1998年进入搜索引擎,成立了MSN部门,同年Google成立,但是谷歌今天如日中天,MSN却早已关门。
1998年,也是微软最早进入的电子书阅读器领域的一年,时间甚至比Amazon的Kindle早了9年,但是,后来的几大电子书都使用Google的Android系统,而没有用微软的操作系统。
1998年,微软同样布局的还有车用电脑领域,推出车用电脑操作系统AutoPC,但是,在今天自动驾驶的未来大市场里,微软能处于什么样的地位,你想都想像得出。
电视、平板电脑和手机,这些大家都要争夺的三块屏,也是微软战略布局的重点。
微软在2000年开始正式进入智能电视领域;2002年开始正式进入智能手机的操作系统领域,比Android系统早了5年,后来微软甚至收购了诺基亚的手机部门。
2002年,也是微软进入平板电脑系统的元年。这个时间比苹果的iPad整整早了8年,但是,今天大家都看到了竞争的结果。
在其他的线上领域,微软的动作也是非常早的。2004年,微软开始进入到在线视频领域,这比YouTube早了一年。而在社交平台领域,微软是一个跟随者,它在2005年Facebook推出一年之后,建立了Wallop网站。但是,3年之后,Wallop业务停止运营。
微软为什么会在网络领域里面,不断地出现这样和那样的问题,最后导致不良的运行效果呢?
业界人士、财经分析师和学者们给出了很多分析结论。有技术方面的原因,但更大程度上,在于微软的管理控制体制,它的运行逻辑已经不适合管理创业型企业,它缺少必要的灵活性。
微软的很多竞争对手都是“车库”创业的年轻人,与这些对手的灵活性比起来,微软就显得僵化。
这一点说起来也很有点像笑话。微软其实也是车库出身,但当它走向一家大型公司之后,它迅速建立起管理规范。
这些规范一方面让微软有了严格的运作纪律,但同时让微软失去了必要的灵活性,远离了最初的企业家精神,缺少了创业活动中最基本的运营文化。
而缺少企业家精神的创新活动,多半都不会成功。
好多年前,当微软如日中天的时候,我曾经访问过一位在微软工作的朋友,我请他给我用一句话来描述微软。我现在还记得他当时描述微软的原话。
他说:“宁老师,我们都是从计划经济年代过来的人,微软就是最严格的计划经济”。
我很感谢这位朋友,计划经济,后来成为我理解微软逻辑的核心词,是让我在研究微软的时候事半功倍,因为他概括得太准确了。
据说,微软的计划经济是从快消品公司宝洁学来的。宝洁公司的计划管理和预算管理方法,在业界有口皆碑。
你如果有兴趣,可以找朋友研究一下宝洁。宝洁的产品种类非常多,光是产品经理就有好几百人。在这样一个快速消费品行业中,要想保证计划体系高效得到贯彻非常不容易,但宝洁做的还是很不错的。
微软选择宝洁作为学习标杆,也是有道理的,特别是宝洁在2000年之后换了新的CEO,它的产品推出质量和效果,都是有口皆碑的。
微软最初就是希望在公司规模变大,建立有活力的计划管控体系。而2000年前后的宝洁,正是呈现了这样的特征。
不过,微软的计划经济比宝洁走的更过。微软公司建立了一个 “market intelligence”部门,我们可以翻译成市场情报部。这个部门负责在全球进行市场调查和数字分析,大市场一年四次,小市场一年两次。
这个部门的工作之细,连一个业务人员的客户满意度下降,都可以通过数字发现出来,然后,公司的计划部门就用这些数字来制定计划,按照财务年度设定目标,然后与业绩考核、激励政策紧密挂钩,所以叫计划经济。
微软的经理人们会按照月度、季度、半年度、年度收到业绩考核报告。厚厚的几页纸、十几页纸,甚至几十页纸,密密麻麻全部都是各项计划指标、目标已经完成情况的数据。
大指标被拆解为中指标,中指标拆解成小指标,不合格的指标在报告上会显示为红色,就像医院的体检报告是一样的。
如果完成了指标,下面会有更高的目标在等待你去突破,如果完不成指标,严重了就要走人。
在这种管理框架下,经理人失去了熊彼特所说的“征服的意志,战斗的冲动”,他们只是变成了被动的执行者,而感受不到主动思考的快乐。
从企业管理的角度,就是组织失去了“思考力”,自然,创新精神就无从谈起。
这对于我们今天有很大启示。因为微软的这套文化,导致了它在互联网领域的很多尝试,没有取得预想的成功。
新创业的企业,多数都不适合计划经济的管理方式。如果这个企业的氛围里面、文化里面,都是指标的观念、考核的思想,所有人都在为销售、利润这些传统指标而战的话,就会忽视消费者体验,忽视技术创新,对于创新型企业,就是致命的问题。
微软的案例给我们的启示就是:在大型企业里面,创新不能按照现成的考核指标,来简单地进行分解,要求下属企业必须这样做,或着那样做。
如果简单地这样进行管理,不仅不会激发企业的活力,反而会抑制有企业家精神的人发挥他们的创造活力。
管理,不是“我指挥,你来干”,而是要打造出草根驱动、商业导向和客户中心的创业环境。
未来的公司应该是海葵型的组织。一线的人,是公司真正的主角。
当拥有资源、拥有信息、拥有决策权的员工越来越多的时候,他们就是一群具有企业家精神的人,他们会和你共同在顶端去战斗,真正让创新成为一种组织的能力。
真正让创新成为一种组织的能力
简单说,企业家精神,我的理解,就是一种创新精神。
改革开放40年,本身就是一场伟大的制度创新、观念创新。这给了企业家创新最好的环境,能在这个时代释放出更大的力量。
但不等于有了合适的土壤,企业家精神就一定能转化成为改变现实的力量。
具体到每一个企业,每一个岗位,都需要我们调动自己的勇气,把握方向,走向未来。
新时代已经到来,人的需求、技术的发展都在重构商业的逻辑,我相信未来20年乃至更长的时间,一定是一个群创活跃、群创发展的时代。
我在得到订阅专栏《宁向东的清华管理学课》里讲过,对于一个组织来说,唯一不变的就是变革。
在面对高度不确定的商业竞争时,就像前面提到的,组织的“思考力”有时比“执行力”更加重要。
组织“思考力”不是企业家一个人的能力,而是整个组织创新的能力,是一种合力。
企业里最高的领导者,说到底最重要的任务要以创新为目标,对权力和利益重新分配,提供合理的激励机制,为你的员工赋能、赋权。这对我们今天有很大的启示。
这就是关于我理解的企业家精神和创新的关系,希望对你有所帮助。

公司

这5家公司在未来十年赢定了!为什么?

阿里巴巴学术委员会主席,曾鸣教授,在互联网领域里圈出了5家:
●市值6000亿美元的谷歌
●近5000亿美元的亚马逊
●4000亿美元的Facebook
●突破3000亿美元的腾讯
●同样超过3000亿美元的阿里巴巴

谷歌:持续用技术推动创新的王者。你所熟知的Android、AlphaGo都出自其阵营。
亚马逊:从网上零售拓展到云服务,坚定不移地放弃盈利,选择增长和创新。
Facebook:在全世界连接17亿人,“国民”规模超出任何一个国家的体量。
腾讯:它的产品和平台,是中国消费级网络无可回避的基础设施。
阿里巴巴:消灭实体零售,消灭现金,重新定义了零售和支付。

凭什么,它们提前握住了未来的胜券?
曾鸣告诉你,这五家超级公司都拥有两个相同的武器:
一个叫数据智能,一个叫网络协同

什么是数据智能?让数据帮你决策。
什么是网络协同?用算法、云服务来实现资源的匹配。

近几年冒出的创新公司,比如滴滴打车、今日头条,它们的崛起都来自数据智能。而Airbnb、美团,它们把线下服务搬上了网,依靠的力量,正是网络协同。

单轮驱动,你能在今天活得很好;
双轮驱动,就像开篇所提的5家公司,赢定了未来。

高瓴张磊:如何改变传统巨头

学习型组织的三个特点:

第一是自适应和进化能力(adaption & evolution),也就是像生命一样不断演变,生生不息的能力;

第二是,“处乱不惊,能够以第一性原则(First principle)来提问题,我们需要什么?我们应该做什么?在拥抱创新时,要有不为所动的禅定精神,要追问事情的本质”

第三个特点是工具化,形成一种传帮带的精神。“匠人精神固然好,但传不下去也没用。要把匠人精神和工具化结合起来,像美国大兵,一个前线作战的大兵工具包是齐全的,而这些工具包由后方团队专门开发与支持。”

商业:流媒体巨头奈飞的本土化策略

市值1300亿美元的流媒体巨头奈飞(Netflix),如今已是一家全球化运营的公司,它为全球190多个国家和地区的用户提供自制视频服务。这家公司的全球会员数量已达1.25亿,美国本土会员和全球会员占比达到了1:1。在全球化的过程中,奈飞非常重视各个国家和地区的本土化策略,它的内部还设有专门的本土化部门,通过大数据研究和实地考察两种方式调研各个地区观众的不同喜好。《商业周刊/中文版》的一篇文章做了介绍。

在日本,观众除了要看演员对白的字幕外,还需要很多辅助字幕,于是奈飞的日本字幕增添了另外四种形式:斜体字幕、出现在主字幕上下方的注解字幕、出现在屏幕正上方的解释字幕和出现在屏幕右边竖排的辅助字幕。在波兰,人们喜欢用“听”的方式观看影片,一个旁白会解释影片出现的所有内容,于是奈飞做了相应的旁白配音。

选择播放内容时,奈飞也会尽量切合当地文化,因为“故事越是本地化,越能引起当地观众的共鸣。”比如,奈飞在巴西选择推出剧集《毒枭》(Narcos),它讲述了美国和哥伦比亚警方想要扳倒一个贩毒王国的故事。亚洲市场的用户喜欢看本土化的内容,于是奈飞在日本上线时先推出的是本土原创剧集,而且计划把这个市场的原创内容从其他市场的10%-20%提升到40%-50%。

如今,包括亚马逊、迪士尼、HBO、Facebook、苹果在内的大公司和视频公司,都试图占领流媒体市场的更多份额。用奈飞创始人里德·哈斯廷斯的话说,就是“所有的大家伙都想‘杀’了我们”。

那奈飞是怎么活下来的?哈斯廷斯说,奈飞的核心战略就是通过集中精力做好内容,把这些大家伙都赶出去,并尽量保持专注,“他们的策略是通过广泛的、所有的一切来赢得胜利,我们不能复制这个。如果我们制作出精彩的内容,客户就会爱上我们,并继续取得成功。如果试图复制其他人,我们就会分心,永远不会成功。”

公司不成功,都是基因惹的祸

我们见过很多大公司,前期非常成功,甚至成为行业霸主。可是,就是这样的巨无霸,一旦转向新领域,突然就不行了,新业务无论如何也发展不起来。这是为什么呢?最近有本新书叫《浪潮之巅》,作者说,这都是基因在搞鬼。

一个企业的发展与崛起,绝非只是空有领导强人即可达成。任何的决策、同期的商业环境,都在都影响着企业的兴衰。

“人的商业知识和眼光不是天生的,需要不断地、有心地学习。经过多年的学习、思考和实践,我认定这样一个规律,就是:科技的发展不是均匀的,而是以浪潮的形式出现。每一个人都应该看清楚浪潮,赶上浪潮,如此,便不枉此生。”

第1 章 帝国的余晖—AT&T 公司
第2 章 蓝色巨人—IBM 公司
第3章 “水果”公司的复兴—乔布斯和苹果公司
第4 章 计算机工业的生态链
第5 章 奔腾的芯—英特尔公司
第6 章 IT 领域的罗马帝国—微软公司
第7 章 纯软件公司的先驱—甲骨文公司
第8 章 互联网的金门大桥—思科公司
第9 章 英名不朽—杨致远、费罗和雅虎公司
第10 章 硅谷的见证人—惠普公司
第11 章 没落的贵族—摩托罗拉公司
第12 章 硅谷的另一面
第13 章 短暂的春秋—与机会失之交臂的公司
1 太阳公司
2 Novell 公司
3 网景公司
4 RealNetworks
第14 章 幕后的英雄—风险投资
第15 章 信息产业的规律性
第16 章 硅谷的摇篮—斯坦福大学
第17 章 科技公司的吹鼓手—投资银行
第18 章 挑战者—Google 公司
第19 章 成功的转基因—诺基亚、3M、GE 公司
1 从木工厂到手机之王(诺基亚公司)
2 道琼斯指数中的常青树(3M 公司)
3 世界最大的联合体(GE 公司)
第20 章 印钞机—最佳的商业模式
所有成功的大公司都有好的商业模式,很多大公司的兴
起,不是靠技术的革新而是靠商业模式的转变。
1 Google 的广告系统
2 eBay 和亚马逊的在线市场
3 戴尔的虚拟工厂
4 腾讯的虚拟物品和服务
第21 章 互联网2.0
第22 章 金融风暴的冲击
第23 章 云计算
第24 章 下一个Google

没错,人有基因,公司也有。一家公司如果很成功,那它一定非常适应市场,而且形成了独特的企业文化、商业模式等,这就是公司基因。如果公司的市场占有率还没有达到50%,仍在高速发展,就不会涉及转型问题,那这家公司的基因就会促使它不断成长。但是,一旦发展成熟了,就必须转型,寻找新的成长点,这时候,公司基因就很可能拖后腿。

举个例子。IBM曾是全球最大的电脑生产商,当时它主打大型计算机,配置高,售后服务又全面,所以大获成功。但后来,到了个人电脑时代,你配置再高也没用,因为我不需要,我要的是便宜。这时候,IBM引以为傲的高配置和服务基因,反倒拖了它的后腿,最终在PC市场惨败。再比如,微软旗下有个门户网站叫MSN,经营了十几年都没盈利。原因就在于,微软把销售软件那套成功逻辑直接搬了过来:先付钱,我才给你看信息。那肯定没人愿意看啊,业绩就惨不忍睹。

所以你看,

大公司到了转型阶段,一定得重新审视自己的成功基因。要不然,就会被后浪拍死在沙滩上。

DeepCreator:成也萧何败也萧何

本文源自:解读版电子书《浪潮之巅》

曾鸣·智能商业20讲

罗振宇推荐 | 通向未来的路标

大家好,我是罗胖罗振宇。
2017年我到湖畔大学上学,其中一个重要的目的就是几年前我听说曾鸣教授和他的团队正在搭建一个关于未来商业的宏大理论体系,所以这次求学就想偷师。
非常荣幸的是,过程中我说服和邀请到曾鸣教授来得到App做驻场大神,录二十集的《曾鸣·智能商业20讲》。这二十讲的音频实际上是曾鸣教授的理论巨著——《智能商业》的另外一种写法和版本。
从这二十讲音频的结构搭建到文稿写作,一直到最终的录音,我是全程参与了的,坦率地说我的收获特别大。因为每一个创业者都想知道未来商业的演化是怎么样的,但是很可惜未来总是遮遮掩掩不让你看到。
通过全程参与这个节目的制作,我觉得我不敢说看清了未来,但是我找到了通向未来的路标,而且更重要的是我们创业过程中当下的很多决策难题我也终于找到了方法论。我想将这二十讲产品捧出来分享给你,在我身上发生的这一系列收获在你那也一定会发生。
有意思的是,曾鸣教授这个系列音频是二十讲,但是到目前为止他录制完成的是十九讲,为什么会留下一讲呢?
其实我们也期待内容中反复强调的网络协同效应,也会发生在我们这个小小的节目里。所以在学习的过程中,你有什么体会或者是问题可以随时提出。第二十讲就是曾鸣教授来回答大家的问题。
我有充足的信心说这个二十讲的音频产品,是这个时代价值非常高、影响非常长远的产品,大家好好享用。
好,下面就请听《曾鸣·智能商业20讲》的第一讲。

联·互·网:互联网的本质

我从1999年开始研究互联网,2006年正式加入阿里巴巴,一口气干了12年的互联网。
最神奇的是,过去20年,互联网带来了这么大的社会变化,创造了这么大的商业价值。我能真切地感受到, 未来的20年可能变化会更加巨大,带来的商业价值也会有一个质的飞跃。
我在过去的五年一直在努力写一本书, 希望能把这20年的互联网经验提炼、总结出来,和更多的人分享。在写作的过程中我意识到,需要跟大家沟通的内容非常多,光是一本纸质的出版物可能不能把有些概念框架背后的思考更准确地表达出来。
通过和得到App的沟通,我发现音频在某些方面有它特别独到的优势,所以我们讨论之后几乎是把这本书重新写了一遍,梳理出了20个核心的概念。
这些概念是我基于过去的经验对于未来的一个猜测,但这个猜测可能给大家在探索未来中提供了一些看得见、摸得着的路标,可以帮助大家更好地去思考未来的各种可能性。
每一讲都会聚焦在一个概念,而且每一个概念都有相当的实操性。下面我们就正式进入第一讲。
互联网的本质是什么?
互联网毫无疑问是我们这个时代最重要的一场技术革命,它在根本上改变了我们这个时代的一切。大家在生活中已经离不开互联网的各项产品跟技术,但实际上,互联网对于商业的改造还远远没有结束。你今天听到的很多新的名词,未来很多新的现象,都是互联网一浪接一浪的持续发展。
所以在这个时点上停下来看一看互联网20多年的历史,试图去理解背后的本质因素,对于你思考未来会有很大的帮助。理解互联网的本质切入点,就是互联网这个词。如果我们稍微玩一个文字游戏,把这个词拆成三个字的话,就是联、互、网。
第一个关键词:联。联就是联结,就是把人通过互联网联结起来。 它背后其实有个非常重要的意义,完成了所有物理世界在线化的一个表达,这是非常重要的概念。
第二个关键词:互。互是互动。 在所有到目前为止的技术变革当中,绝大部分的技术是单向的。比如,报纸你只能看,电视你只能看,收音机你只能听。只有极少数的技术,比如电话是双向的。但是电话能够承载的多人沟通能力非常有限,而互联网目前最大的价值,甚至未来还会得到的更大发展,是海量的人同时互动的能力。
怎样的商业模式才能够更好地利用这个技术优势,非常值得探讨。
第三个关键词:网。商业最重要的是结网。 因为当海量的人开始可以互动的时候,你怎样让他们通过协作的方式去完成一件事情,就变成了一种新的商业组织方式。这跟历史上通过流水线的管理方式来实现,是一个很大的不同。
联——联结
那让我们回过头来详细地解释一下第一个词,“联”——联结。
互联网这个词的英文实际上对应了两个不同的词,一个是internet,一个是web。internet指的是把所有的机器连在一起的那些基础设施,比如路由器、光纤、电脑。如果没有internet这些基础设施,我们是没有办法连在一起的。
这些基础设施在过去的20多年里也经历了三次大的浪潮,这是最重要的底层技术革命。 第一个是大家非常熟悉的PC互联网,也就是连接的1.0时代。 那时通过电话拨号上网是一件非常痛苦的事,速度非常慢,连接非常不稳定。
第二次浪潮,是从2007年iPhone上市以后带来的移动互联网革命。 通过4G或者WiFi上网,手机变成了非常重要的终端,成为连接的起点。移动互联网通过类似App Store的方式带来了App的大爆炸,越来越多的知识、服务、产品可以用App的方法提供出来,带来了整个生态的繁荣。这就是连接的2.0时代。
更让人充满期望和想象力的是连接3.0的时代,也就是物联网的时代。 物联网英文叫做IOT,也就是Internet of Things。你可能不太理解为什么大家对这件事会如此充满向往,我举个简单的例子——二维码。你现在可能已经有了一个习惯,到了任何地方都会去看有没有二维码可以扫一下。无论是支付还是看菜单,二维码把原来相互割裂的物理世界连接到了互联网上。任何一个物体不再是孤立的,它成了在线的一部分,成了我们这个网络的一部分。
再举一个例子,你可能会觉得这两年中国的物流整体效率提高了很多,这其中有一个非常小的改进,但是产生了很大效果。原来你收到的快递包裹,上面打的都是传统的标签,上面写着你的地址。现在你收到的快递单、快递包裹,有的上面只有一行小小的二维码代码,把包裹的信息用数据化的方式表达出来了。所以在物流的任何一个环节,只要扫描就能知道这个订单和包裹的完成状况,整个物流的产业链都得到了一个质的飞跃。
但其实我们今天还没有出现一个类似iPhone这样的里程碑产品,让我们觉得整个世界进入了一个物联网的时代。大家对于自动驾驶汽车那么期待,很重要的一个原因是,如果这么重要的一个工业时代的产品,大家都离不开的大产业完成了在线和联网的话,那么很可能整个社会的方方面面都会被物联网的技术整体改造掉。
所以,我们期待着任何一个物体由于芯片和传感器的使用,让物体也变得智能化,可以跟人一样联结在同一个网络。整个的互动、沟通、协作的效率就会达到一个前所未有的高度。
互——互动
接下来我们讲“互”,也就是互动。由于这样一个物理性质的internet把人和物都连在了一起,大家可以用以前不可能的方式进行多对多的实时互动,这就产生了非常丰富的内容跟体验,也就是所谓的web,最早大家翻译成万维网的服务。 随着技术的发展以及产品不断的创新,web其实也经历了三个阶段,我们可以把它叫做互动的三个阶段 。
就像早期的任何创新一样,新的技术都被用来模仿老的方法。 最早的互联网web1.0的形式,完成了一件事,把内容搬到了网上在线化了。但是他们没有改变互动的方式,还是一个一对多的中央广播模式,基本上没有用户和这个主体之间的互动。所以web1.0的时代产生了大家今天非常熟悉的新浪、搜狐、网易这样我们当时认为的门户网站。
但是随着技术的发展,特别是移动互联网的发展,我们很快进入了互动2.0的阶段。很多以互动为核心的企业,类似微博、Twitter、Instagram这些以分享、社区为核心的产品开始发挥很大的影响力。
在互动2.0时代出现了一些很有趣的产品创新,大家所熟悉的其实就是“关注”。“关注”让人与人之间有了跟以往不一样的互动方式,你可以去关注你感兴趣的人,当他发一个信息的时候你就能接收到。所以类似微博、Twitter、Instagram这样的产品就开始产生了很大的社会影响力,有了海量的用户,这是互动2.0的阶段。
进一步发展就出现了互动3.0。也就是两个所谓SNS(Social Networking Services)的大产品,翻译成中文就是社交网络服务。在中国是微信,在美国是Facebook,大家可能已经完全黏在上面了。它们已经和人们的生活状态基本上融在了一起,人们每天都离不开这样的网络化服务。
其实大家回头看的话,群组和朋友圈是一个非常了不起的产品创新。大家想想看如果没有互联网,你不可能知道你几千个甚至上万个朋友在任何时点都在做什么,即使他们愿意告诉你。但是在今天,你只要在朋友圈上发一个状态,你所有的朋友就都能知道。这是沟通互动效率一个质的飞跃,也是互联网时代才会有的产品形态。
这样一种产品形态怎样应用到更广泛的商业领域去呢?这是整个“智能商业20讲”探讨的核心问题。
借助web1.0门户、web2.0搜索和互动,再到web3.0社交网络服务这样三个阶段的发展,我们可以很清楚地看到互联网怎样从连接到互动,再到今天这样的一个很清晰的演化路径。
网——结网
第三个字“网”,结网——用网络的方式完成协同、分工和合作。因为只有随着连结的不断发展,信息和人都在线了,人和人、人和信息之间的互动才会越来越丰富,最后交织成越来越繁密的网络,可以用更高效的方法去完成原来很难实现的事情。
举一个大家都很熟悉的例子淘宝。大家只是能够感觉到在淘宝上什么东西都能买得到,性价比非常好,但海量的商品通过千万级的卖家抵达几亿的消费者,实际上是很多角色共同配合、实时互动才能实现的一种新零售协作方式。
这其中包括大家熟悉的角色,比如卖家、物流公司;也包括大家完全感受不到的各种各样的新型角色,比如给卖家做店铺装修的、存货管理系统的、在线客服管理系统的;包括网红,给网红拍照的摄影师等等。这些角色现在都在这个平台上用网络化的方式结合在一起,才形成了淘宝这样非常高效的大零售平台。
我们能看到的今天最成功的互联网公司,大家经常把他们叫做平台或者生态,但其实最后的本质都是一张非常复杂的协同网络,它的核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。
联、互、网,这三个字听起来很简单,但实际用起来是非常考验一个人的功力,而且奥妙无穷。所谓连结到互联网上,最核心的是要实现一个在线的状态。
我遇到过很多企业,大家会觉得有了一个微博账号,微信公众账号,甚至在天猫上开了一家店,就已经是触网在线了。但实际上,最重要的是一个企业的核心产品和业务有没有实现在线,你能不能够直接在互联网上提供产品和服务。如果从这个角度来看的话。绝大部分的企业,特别是一些传统企业,离在线都还有很远很远的距离。
所以你现在可以做的第一件事情,是看看你所在企业的产品和服务核心流程有没有在线。请记住这只是第一步,在线之后真正的考量是你有没有完成跟客户的互动。 你知道谁是你的客户吗?你知道他用了你的产品以后的想法是什么吗?这种想法不是通过到街上去做访谈得来的,而是他在使用你产品的过程中自然而然就会通过互联网留下他的态度,这才是真正意义上的互动。而对于绝大部分企业来说,联网可能还是有点超前的概念,只有完成前面两步,联网才有实现的可能。
今日小结
今天我们讨论了互联网的本质,你只需要记住联、互、网这三个关键字。
明天我们将展开《智能商业20讲》的第二讲,第二讲将讨论这个时代另外一个重大的趋势,我把它总结为“数据智能”。

数据智能:未来商业的核心

先透露一个阿里的小秘密,大家都可能经历过每年双十一的狂欢,过去七年双十一的成交额都在创纪录,去年超过了1200亿人民币。
但是你可能不知道的是过去七年,每年的双十一,阿里巴巴的大部分人要做的事情却越来越少,甚至有越来越多的阿里同学会发现那天根本无事可做。我们客服曾经是压力最大的部门,去年破天荒第一次不用加班。
原因是什么呢?因为在这一整天里客户该看到什么产品,他们挑选了什么产品,他们的收藏夹里选了什么产品,下次他们再登录淘宝该给他们推荐什么商品,这些过程完全都是由机器自动完成。去年80%的客户服务是通过机器人完成的,不再是人工服务。
其实不光是双十一,每一天大家表面上看到的淘宝是一个网站,但是它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎,让每一个人上来都能得到个性化的服务。
每天上亿人在淘宝挑商品、做买卖,这些个性化的服务如果都由人来完成,那么淘宝雇再多的人无济于事。 这就是我们这个时代第二个最重要的特征,由机器取代人进行决策、提供服务。 越来越多的场景只有靠机器、靠人工智能才能完成以前靠人没有办法完成的海量服务和个性化的服务。
淘宝的核心推荐引擎就是人工智能的运用,它由很多种复杂的算法糅合在一起,每天进行海量数据的自动处理。它是一个庞大的机器集群,不仅仅是一批人,更重要的是有一个巨大的人工智能的支持,才能完成大家今天体验到的这些服务。
这两年大家才开始听到大数据、人工智能这些热门得不能再热门的词,但实际上认真想一下,互联网最成功的这几家企业,本质上都是基于人工智能和大数据。你在谷歌上输入任何一个关键字,不到一秒的时间,它就能把全网相关的信息推送给你,这完全是超出人的想象的一种服务,只有靠机器才能做到。
未来商业会全面智能化
什么叫智能化呢?就是未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习,依赖于人工智能。 机器将取代人,在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角色,它能取得的效果远远超过今天人工运作带来的效果。
当然大家可能对于人工智能的发展未来有很多种不同的理解,这是一个相对来说比较新的领域。
随着AlphaGo在最古老的围棋上面打败了人类,人工智能的概念今天已经非常普及了,人工智能毫无疑问是未来最重要的一个趋势。当然对于人工智能未来的技术变化有很多种不同的观点和争论,比如说人工智能到底能不能够在根本上取代人,挑战人的存在,或者退一步,人工智能在多大程度上可以像人一样思考。
今天人工智能的技术核心,其实是机器用笨办法去算,它的所谓学习是通过概率论的方法,不断地去通过正反馈来优化结果,而不是像人一样去思考和学习。 这种机器学习的方法必须基于海量数据的校验,必须基于算法的一个不断反馈过程。 所以我把这个阶段人工智能带来的商业价值,它所实现的路径叫做数据智能。
因为到今天为止小孩是怎么学语文的,小孩是怎么学会算法的,这些东西我们都没有任何理解,更谈不到把这种理解变成机器可以去实现的智能。所以我们今天在看得见的未来,这也许是5年、也许是10年,甚至更长一点的时间内,我们讲到的人工智能都是机器智能,是机器基于海量数据能够快速迭代优化,做到比人更好的效果。
最近最典型的案例就是谷歌翻译。传统上我们想用人的学习方法去做翻译,机器怎么都做不过人,但是过去十几年用所谓的深度学习方法,其实就是机器智能的方法。通过所有的人提供海量的数据,机器现在能够快速提高它的准确率,从几年前百分之四五十,快速提升到今天百分之九十几以上,完全能够达到商用的水平。
所以谷歌翻译成了今年非常热门的一项服务,越来越多的基于机器智能的服务,会成为我们生活中离不开的服务,它的本质是用机器做到了人做不到的事情。
接下来你大概就想知道这个看起来很高大上的叫做数据智能的东西,要怎样才能融入到具体的商业里面去呢?
数据化、算法化和产品化
简单来说,就是要做数据化、算法化和产品化这三件事情。先讲数据化的概念。 由于互联网的存在,由于广泛的连接,淘宝其实是能够准确地记录下来所有用户全部的在线行为的,而这些数据本身可以用于优化他下一次来淘宝的体验,所以没有这个数据化的积累就没有后面的一切。
第二个算法化。 算法这个词可能一般的人听了会懵,其实讲算法之前先要讲一个概念叫建模型。一个人在某个场景下会怎么决策,先要把他抽象成一个模型,然后要找到一套数学的方法,让它能够收敛,用模型去优化他的决策。然后第三步才是把这个算法用计算机能够理解的程序写下来。
大家一般讲的算法是指第三步,用代码写下来的一套回归的程序。但它前面有两个关键的概念, 一个是建立模型,第二个是这个模型要用某种数学方法解决,能够得到一个可以收敛的结果。然后第三步才是计算机的程序。 算法可能是这个时代创造巨大价值的一个新概念,值得展开讲。
我们还是回到历史上最出名的一个算法叫做PageRank,这个算法支撑了谷歌这个5000亿美金公司的起步。想想看我们一开始讲到的那个案例,你上网在一个搜索框输入一个关键字,全网的信息就能按照关联度推荐给你。
怎么组织全网这个信息?怎么去理解相关性?怎么把最相关的信息给你推送出来?谷歌最早的创始人在斯坦福读博士的时候就想到了一种模型,这个模型根据网站跟网站之间的链接和指向,来代表这个网站的相对重要性。然后他把所有网站的链接都记录下来,这就完成了数据化。但更大的挑战是你怎么来算它的相关性?他就设计了一套算法,一套数学的公式,这个相关性就是根据这个公式来推导的。
然后才是第三步,由于计算能力的大发展,能够把全网的数据都通过这个数学公式马上计算出一个结果。你输入关键字,通过了这个巨大的搜索引擎,实际上它的核心就是这个算法,就能给你一个特定的结果,这就是算法起的作用。
算法要真正发生作用,离不开第三个关键的词,就是产品化,你一定要建立产品跟客户的直接连接。 这个产品在我们刚才讲到的搜索案例,就是搜索结果页,更完整地讲是一个搜索框加上你看到的那个搜索结果。
搜索结果页这个产品建立了智能引擎和用户之间互动的桥梁,你的每一次点击,你看了这个搜索结果之后你是点了第一条还是第三条,还是甚至翻到了第五页。用户的行为通过数据化的方式告诉了这个机器智能的引擎说,你给我的结果相关性够不够高,智能化程度够不够高,机器再根据这个结果去优化它的算法,给出一个更好的结果。
但是机器跟人不一样,它可以永远不知疲倦的24小时以秒级的速度在更新它的结果,所以它的进化速度非常非常快,从一个开始并不很精确的结果,很快就能达到一个非常精确的结果。产品化是非常重要的一个环节,因为它提供了一个反馈闭环,而反馈闭环是任何学习的一个前提条件。
反馈闭环这个词用得稍微有点专业,但实际上大家都有非常深刻的切身体会。你无论学什么,比如说学打羽毛球,你动作对不对,一定要教练给你一个反馈,你改了以后是往正确的方向更对了,还是纠偏纠得更错了,教练要再给你一次反馈。这实际上就是学习、修正、调整、反馈。过程中你就能够学习、进步、提升,人是这么学习的,机器也是这么学习的。
机器能够有智能的唯一原因,就是笨机器用笨方法学,但是因为它计算能力强,数据量足够大,最后可以比人更快速地达到一个效果的优化。 通过数据算法和反馈闭环,机器就能学习,机器就能进步,机器就能拥有智能,而商业就能够实现智能化升维。
看到这里你可能会有点担心,说我是一个很传统的企业,那些算法我也不懂,海量的数据计算我也不懂,那么多数学天才我到哪儿去找?
实际上对于大部分的传统企业来说,你不用担心这些。就像云计算,谷歌、阿里巴巴、亚马逊这些企业都在把它当成一个公共服务在提供,所以将来你不用去担心算法、计算这些,这些都会成为智能时代的基础设施。
你要做的是什么呢?你怎么赶上这个智能化的浪潮?其实核心在于你能不能够创新地实现产品化,把你的核心业务流程在线化,这样的话数据才能被记录下来。然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里,去挑一个合适你的算法。 三位一体,产品提供反馈闭环,数据作为原料,交给算法去处理,你的业务就变成了一个智能业务。 你就能比你的竞争对手每天都越跑越快。这是未来竞争能够脱颖而出最重要的一个秘诀。
今日小结
这一讲的核心是机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化,这将决定大部分企业的未来生死。而实现机器智能的核心是创造性得把你的核心业务在线化,从而实现数据化、算法化和产品化的三位一体,让你的商业拥有数据智能这一核心引擎。
这一讲的内容就到此结束。第三讲我们将通过几个关键案例的讨论,让大家更深刻地理解前面两讲的核心概念。

智能商业双螺旋:制造大公司

随着腾讯和阿里巴巴先后突破3000亿美金的市值,全世界前十大企业里面已经有五家是纯互联网企业,除了腾讯和阿里巴巴之外,还有就是美国的谷歌、亚马逊和Facebook。在短短的十几年时间内,世界前十大企业已经有五家互联网企业,而且市值都超过了3000亿美金。
是什么因素推动了这五家公司在不到20年的时间内能够成为世界上最有价值的企业?如果仔细去分析背后原因的话, 正是网络协同和数据智能的力量,推动了这几家企业的高速发展。
双轮驱动的大公司
腾讯微信的推出是社交网络的巨大成功,它把全中国的人都联在了一个网络上,已经达到了8亿多的用户。而Facebook连接全世界的使命,让它在全世界的扩张也以无与伦比的速度在往前滚动。他们的核心是在网络协同这个方向上卷入更多的人,产生更丰富的互动,带来更大的社交体验和价值。
而淘宝和谷歌其实除了在网络协同的方面有一个比较大的发展之外,同时在数据智能方面也有很大的领先。 大部分人都认为谷歌是一家搜索公司的时候,从商业的角度我们真正应该理解的是谷歌是一家广告公司。谷歌5000亿美金的市值(注:2017年7月,谷歌市值已经突破6000亿美元),目前99%的收入都来自于广告,这是它整个市值的基础。
谷歌是怎么做到的?
谷歌在商业模式上的重大创新体现在两个方面,就是它所推出的精准营销的广告方式。 这个精准营销的广告方式是数据智能的突破, 它实现了广告价格的实时在线,通过拍卖市场来决定价格。这是市场直接实施决定价格,不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格。
第二个非常大的突破,谷歌的广告另外一部分叫AdSense,是把几百万的小网站主跟几百万的小广告主通过一个在线平台联结在了一起。这几百万的小广告主不仅仅是可以在谷歌的搜索上做广告,还可以通过谷歌的广告引擎投放到谷歌广告联盟的无数小网站里面去。很多的小网站以前根本不可能卖广告,因为它的流量非常有限,但是通过谷歌这个巨大的引擎,他们也能够获得广告收入,而以前无数的小广告主根本就没有地方可以投广告。 谷歌实际上也是一个网络协同的平台,它把海量的广告主和海量的小网站有机地融合在了一起。 所以谷歌是一个双轮驱动的创新型企业。
淘宝其实也是非常类似的。
一方面我们在前面讲到了淘宝怎样通过联结买家、卖家,以及各种各样的服务商构成了一个新的零售合作网络。淘宝本质上就是一个搜索跟推荐引擎,可以让你在上来的第一秒钟就能得到你想看的东西,淘宝这个智能的生态核心驱动力也是网络协同和数据智能。我们会在后面专门有一讲,通过淘宝过去十几年的演变来讲讲这个双轮驱动是怎么有机地融合在一起,让淘宝从一个不知名的网站变成了今天一个非常生机勃勃的、智能的生态。
这些领先的企业,或者是在数据智能,或者是在网络协同方面有很大的突破,才能有今天的发展,当然最领先的企业会把这两者有机结合在一起。
单轮突破的公司
如果我们把视野再放开一点,看看过去几年冒出来的新企业,比如说大家熟悉的滴滴打车,它已经是大家离不开的一个日常了。滴滴的本质是基于数据智能,因为它能够把用户,也就是一个乘客和一个司机快速地匹配在一起。
美国优步在内部有过一个测试,任何人只要等待时间超过4分钟,他就会对这个服务很不满意。算法可以让匹配效率越来越高,乘客等的时间越来越少,但同样重要的是司机空跑的里程要越来越少,这样的话客户的成本也会越来越低。类似滴滴这样的模式能够存在,是因为有移动互联网的基础,每个人都有了智能手机,地图可以把你的位置信息清晰地通过数据化的方式在线表达出来,这才有了基于算法的数据智能发挥的空间。
另外一家现在用得比较多的服务就是“今日头条”。当大部分人认为从新浪的门户到微博、到微信的公众账号,内容这个领域里面已经没有多少创新空间的时候,今日头条通过智能的推荐引擎,变成了一个大家都离不开的内容推送平台,取得了非常大的突破。我们可以看到, 在越来越多的领域里面,无论是基于数据智能,还是基于网络协同,都能够产生领先的创新企业。
刚才讲到有五家互联网公司已经在短短的时间内突破了3000亿美金的市值,成为了全球领先的企业。但很有趣的是,大家再往下看下一波的企业,就几乎没有在两个方面都做得很好的企业了。你会看到有一些领先的企业,比如说优步和滴滴,也包括今日头条,是在数据智能方面取得了重大的突破。但是如果你看滴滴,它只有乘客和司机,它并不是一个有很丰富角色的多元网络,它也只完成了一个简单的事情就是乘车。
反过来看,我们看到另外一个现象,也有一些企业取得了很大的突破,最典型的是Airbnb和美团,他们完成了在线化和一些简单的互动,比如说美团把中国所有你能想象的线下服务都搬上了网。Airbnb把大家认为不可能的事情——闲置的房产放到了网上,成为一个出租的业务。他们走的都是协同网络扩张的路。当然发展到一定的程度,他们也会开始用一些算法的东西,但是整体上他们还是核心的价值体现在协同网络的扩张,让更多的人参与。
你会发现一个很有趣的现象, 单轮突破的企业,大概都是百亿美金到小几百亿美金的企业,他们都很难突破千亿美金这个很高的瓶颈。 过去几年我们讲“互联网+”,其实就是希望利用互联网技术和人工智能的技术去改造传统行业。但今天我们还没有看到多少成功的案例,这是因为在网络协同和数据智能方面,要完成在线化和数据化是一个很大的挑战,这也正是一个最大的机会。大部分的传统行业,其实互联网的发展都还没有开始,即使是在线化都有巨大的空间。我的直觉是,只要能完成在线化,你就有可能走向互动化,最后走向一个小的网络结构。
所谓独角兽企业,至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构,才有成为独角兽的可能性。而在网络协同的基础之上,如果再加入数据智能的元素,让你的商业往智能化的方向去扩张,才具备百亿美金市值的DNA。所以我讲双轮驱动,讲网络协同和数据智能是新商业文明DNA,是想强调: 如果不在这两个方面有质的突破,在新商业的竞争中,你是没有生存空间的。
今日小结
这一讲的核心是想强调网络协同和数据智能是未来商业竞争所必须拥有的双螺旋,是新商业的基本DNA。
下一讲我们会讲新商业和旧商业到底有什么不同。

智能商业:向精细和准确升维

新商业和旧商业到底有什么差别?我考虑了很久,终于找到了一个词:“精准”。新商业强在精准。精准是一个分水岭,它决定了新旧两个物种本质的差别。
什么样的商业是精准的?
谷歌精准广告的核心,是根据场景推送相关广告。 比如你到搜索引擎上搜索搬家,你要是没有搬家的意向,根本不可能搜这个词。搜索引擎会根据你的意向,直接推送一个很相关的服务。同时这个服务的价格,就是这个广告位的价格,是通过市场竞价实时产生的。
更重要的是,只有当用户点击了这个广告之后,广告主才需要付费。它是个事后付费的模式,所以广告就变得非常精准了。
淘宝则更往前走了一步。客户在淘宝上投一个广告,系统可以持续地跟踪反馈。过去一个月,由于这个广告产生了多少直接销售,多少间接销售;广告的投入跟产出,变成了一个可以计算的可变成本,商家可以清楚地知道投入多少钱会产生多少收入。这在以前是完全不可想象的。
人们以前开传统广告的玩笑,都是说我知道它有效,但是我不知道哪一部分有效,到底多少有效。不管设计所谓监测报告也好、评估体系也好,其实都无法真正知道一个广告的实际价值。
但是在互联网跟大数据的时代,广告的确是做到了精准。所以传统线下广告在快速往互联网上转,互联网的广告又向类似谷歌和淘宝这样的精准广告平台上转。
我们也同样可以把Uber和滴滴这样的模式叫做精准出租。还有一个词大家可能也都听得非常多了——精准医疗,都是想强调个性化的、精确的服务。精准这个词代表了未来商业非常重要的一个方向。
何为“精”、“准”

  1. “精”是精确
    在工业时代,“个性化”是被当作一个至高目标来追求的。工业时代的基本逻辑是标准化大规模生产,人的个性是被抹杀的,照同一个标准的模型来生产产品跟服务。所以才要追求个性化,希望获得个性化带来的溢价。
    但是在新商业时代,个性化仅仅是一个起点。 “精确”的颗粒度是可以无限度地被推广的。它意味着,不但是根据你这个人来提供服务,还要知道你是在哪儿,几点钟、什么场景需要服务。早上9点跟晚上9点,心情肯定不一样;在家跟在公司,需求不一样;喝了酒、没喝酒情况也不一样。 精确要追求的方向是极度颗粒化的场景下,能找到具体时间点的需求,这才是按需服务。
    精确怎么实现?核心是通过协同网络的不断扩张,知道一个人在不同场景、不同状态下更多的数据。最简单的,如果现在能够把一个人在微博、微信、陌陌、淘宝、支付宝上的这些数据都打通的话,对某个人的理解就会全面立体得多,就更能在一个瞬间捕捉到他当时需要的服务。
    精确是通过协同网络的扩张,对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程。
    2、“准”是准确
    在展开讲“准”这个概念之前,我们先要回到一个宏观的大背景——就是我们这个时代已经从一个短缺经济变成了过剩经济。
    其实,在20世纪90年代,美国社会就已经是物质极大丰富,绝大部分商品都是过剩的。中国赶超了40年,这几年进入极度的产能过剩,大部分标准化的产品竞争无比激烈,大家都已经不需要了。 未来竞争的核心从满足一个显性的标准化需求,变成了去挖掘一个潜在的需求。
    这是一个根本的差别。互联网时代我们能够做的,是更好地挖掘潜在需求,而不是用一个标准化的服务去满足某种被广告激发的需求。
    传统工业时代的逻辑下,广告跟标准化的生产是相匹配的,先有标准化的产品,然后通过广告去激发需求,再通过渠道把这个激发的需求跟产品匹配起来。现在,用工业时代的逻辑,三年前计划一个产品,然后指望在未来某个时点能打中人的需求,概率几乎为零,没有任何准确性可言。
    未来服务的准确度,是去挖掘潜在的需求,我们要用一套全新的方法论去指导这种思考。而这个方法论要变成一套完整的运营体系、业务流程,甚至是互联网化的支撑系统,才能够提供准确的服务。
    那接下来的关键问题就是,怎么样去挖掘需求效率是最高的?
    你要用人的方法,跟这个人不断地互动,看他到底想要什么,这是很高成本的方法。就像做所谓的定制化服装一样,要人跟人之间有很多的反复互动。这种场景想要普遍化的话,最终要靠我们讲到的数据智能。要建立一个有效的产品管道,把商家跟潜在的客户联结起来,再通过各种各样试探的方法去看客户的反馈。最终双方动态的匹配,形成一种某一个时间点的最优服务,而这个服务又会随着用户的需求不断演化。
    唯一的方法只能通过持续的互动,通过迭代、通过优化,而这是人没有办法做的事情。一定要有数据智能引擎在背后支撑。 用机器的决策取代人的决策,才能够在足够短的时间内快速学习、提升和逼近可能的潜在需求,这样的话才是准确的。
    用工业时代的思想是达不到准确的,只有用数据时代的思想,人们才能够用渐进的方法来快速迭代、试探。其实试探是双方的,最后找到一个当时足够满意的服务。这个是未来竞争中非常重要,而且是全新的课题。
    未来的新商业最大的质的飞跃是用户体验的飞跃。而用户体验的飞跃又落在两个关键点上:精和准。 “精”通过网络协同来实现,“准”是通过数据智能来实现。 如果你的企业踩上了网络协同和数据智能这两个风火轮,开始能够提供精准智能服务的话,才有机会进入一个全新的时代。
    今日小结
    今天我们讲的是,新商业最重要的价值在于提供“精准服务”。而精准服务的基础,是网络协同和数据智能双螺旋的有机结合。
    下一讲,我们将通过一个具体案例,帮助你理解,这些概念在现实生活中是怎样落地的。

网络协同:Uber错在哪

Uber是有史以来成长最快的公司,创立不到六年,估值已经攀升到600多亿美金。更重要的是,这家公司产生了巨大的社会示范效应。Uber开始代指共享经济,成了最热门的词,一段时间很多人都在说要做某某领域的Uber。
但是在高速发展之后,这一年多Uber碰到了很大的挑战,增长乏力。 Uber到底做对了什么?又在哪些方面有什么样的欠缺?深入地解剖Uber可以更好地帮助我们理解和把握新商业模式的核心要素。
Uber做对的事:数据智能
毫无疑问Uber是共享经济的先行者。特别是在美国,传统出租车在大部分城市受到牌照的限制,供给严重不足,价格高昂,而且很多地方根本就没有出租车的服务。
Uber鼓励很多业余司机加入进来提供出行服务,释放了大量的社会闲置资源,极大提高了客户体验,带动了共享经济的发展。这肯定是Uber成功的关键要素之一。
但大部分人可能没有意识到, Uber的成功很大程度上也是建立在数据智能的基础之上的。 Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业。由于移动互联网的普及,智能手机变得极为廉价,GPS的实时地图服务也足够的准确,乘客和司机的位置可以实时在线。而云计算、人工智能、机器学习的高速发展,使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。乘客和司机能够得到的高效和便捷,远远地超出了传统出租行业。
同时,由于数据智能引擎的存在还有很多创新被引进。最核心的就是市场定价。通过高峰期加价,引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求,打破了传统定价的刚性,这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。没有数据智能的基础是做不到的。
但是近两年Uber的发展似乎进入了瓶颈期,一方面追赶者的脚步日益迫近,同时它进入新的领域也屡遭挫折,这些都表明它正在面临一些根本性的挑战。理解这些挑战一方面可以帮助我们理解互联网时代商业模式的关键,同时更重要的是,帮助那些想模仿Uber模式的创业者,对于自己未来的取舍有一个更清晰的认知。
Uber忽略的事:网络效应
Uber问题的核心在于没有真正意义上的网络效应。 互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应。Facebook、微信都是非常典型的需求端的网络效应,用户会主动传播,帮助企业接近零成本地获取新用户;用户越多就会吸引更多的人加入这个网络,这个网络的价值自然就越来越大。
如果我们认真思考Uber的核心优势,从经济学的角度来说,Uber其实并没有享受到多大的网络效应。它更大的价值还是来源于传统的规模经济。快速扩张供给端,吸引众多的司机到这个平台上,带来规模优势。原来被挡在专业门槛之外没有牌照的服务者,加入了市场提供服务,大大地提高了服务质量,也降低了价格。
一个重要的推论是没有网络效应,单靠规模经济是没有办法形成垄断的。 那些依靠网络效应的企业,类似微信,才能够赢者通吃。如果在需求端没有网络效应,供给端的规模效应再强大,用户的转移成本依然很低。
就像很多人手机上曾经装过好几个租车的App,无论是滴滴、优步、神州还是易到,使用时可以随时切换。这么重要的高频应用为了使用时的方便,获得确定性的服务,对于用户来说,多下载一个App并不算太高的成本。同时由于在波峰时期,几乎没有任何一个网络能够提供足够好的体验,所以给跟随者也留下了生存的空间。更不用说司机们,同时安装几个App、同时接单几乎是常态。
这其实是说, 规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多,可以使用海量资本进行密集轰炸而克服。 就像今天我们看到的,在中国即使滴滴和Uber合并了,神州依然在扩张,同时首汽约车、曹操专车等新的玩家还在不断进入。滴滴即使取得了这么大的规模优势,它依然没有办法形成垄断,防止不了新的玩家进入这个市场。
另外值得强调的一点,Uber能够如此快速扩张的根本原因之一,是打车作为一个用户场景相对简单,从一个简单的点切入,可以带来快速的发展。 但是这样一个简单的场景,同时也制约了Uber发展,限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力。
这一点很重要,因为这关系到网络协同是怎么在实际中发挥价值的。
网络协同的力量
我们拿Uber和淘宝作一个对比,就能够比较清楚地看到这一点。
相对于打车,淘宝要处理的是复杂得多的商品交易。当年为了完成这个几乎不可能完成的任务,淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不那么重要,但是实际上至关重要的知识体系。
为了逐步摸索出这些服务,淘宝早期的发展速度并不算快。一直到2007年,大部分人并没有把淘宝当作一个快速发展的互联网企业。但是当这些体系一旦建立了,加上淘宝从服装等主打类目快速扩张到更多的类目,最后形成万能的淘宝概念的时候,这个平台的横向扩张能力就非常大了。所以它会快速地从2008年的1000亿扩大到2012年一万亿的年销售额。
同时由于这个横向积累是很厚实的,在纵向方面平台也有了强大的拓展能力,淘宝逐步从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域。 淘宝能有这样的广度和深度,很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起,不但可以分摊各种基础服务的成本,也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性,不是简单的规模。
而Uber上的司机也好、乘客也好,都是相当简单和同质化的角色,这样的网络是缺乏自主生长动力的。Uber在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张并不顺利,根本原因在于这不是原有网络的自然延伸,而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。
但是在这个时代,靠管理去复制原有模式,是很难比得过在另一个领域里面有更深积累的创业者的爆发力的。所以我们可以看到,其他所谓Uber化的场景,反而是创新的团队赢了,而Uber并没有扩张出去。
当我们把Uber跟淘宝做了一个直接的对比之后,大家就能看到商业模式DNA的重要性。淘宝作为一个协同网,是在广度跟深度上不断快速自我扩张。在这个基础之上,又加入了数据智能带来的价值,所以淘宝带动整个阿里巴巴集团快速推进到了3000亿美金这样的市值。
但回过头来看Uber,如果我们扮演一个事后诸葛亮的角色的话,可以说Uber在短短的时间内突破到600亿美金的估值,核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得到了爆发,创造了巨大的价值。但是Uber这两年发展的停滞,包括我们没有听到它要上市的计划,原因在于大家不清楚Uber下一个价值创造的源泉是什么。
也许可以做个判断,Uber在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了,这是因为它的DNA天然就比较局限。它起步于一个很薄、很简单的用户场景——打车,这个场景本身不太具备相关扩张的可能性。所以我们也可以看到Uber把自己下一步的发展方向定为了自动驾驶。但是自动驾驶本身又是一个巨大的挑战,除非Uber在这个领域有足够大的进展,它的整个发展,包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破。
今日小结
今天我们结合之前的理论,具体分析了Uber这一案例。
在Uber的发展过程中,它做对的是用数据智能来提升了打车这一双边市场的匹配效率。而它忽略的,是没有在网络效应上有真正的突破,网络协同的广度和深度都不够。
希望通过这一讲对Uber案例的深入分析,你可以对比、认真思考,自己所在企业在商业模式方面的积累。在哪一个方面积累的商业DNA比较强,往哪个方向发展的可能空间更大。欢迎你与朋友分享,一起参与讨论。

创造力革命:第四次组织创新

这一讲来谈谈创造力革命,从一个新的角度来理解我们所面临的这个时代的大变革。
前面几讲我们反复强调了数据智能的重要性,大家很自然地会问一个问题, 当机器变得越来越聪明,当数据智能在更多的场合取代人的时候,人到底该怎么办?人的未来在哪儿?
创造力革命
我的理解是,未来人生存的核心在于创造力。因为只要是能够被结构化的知识,都会被机器取代。按我们目前的理解,人工智能的发展路径,在看得见的未来,人暂时还不会被取代的是创造力。 理解创造力革命,是理解应当如何应对我们看到的商业大变革背后所需要的组织大变革。这是我们接下来几讲要展开讨论的核心问题。
这几年发生了很多有趣的事情,所有做投资的人都在抱怨,钱再多也买不到好项目;所有创业者都在抱怨,给再多的钱也找不到合适的人;所有互联网大公司也意识到,给员工再多的钱往往也留不住人。这些背后的原因是,最有创造力的人,往往也最不在乎钱。创造力成了最稀缺的。
怎么去应对这个新现象?企业该如何运作?投资会发生什么变化?大家该怎么规划自己的未来?这些问题,需要从创造力是唯一稀缺资源的角度去重新思考。
为了理解创造力的稀缺性这件事的深远意义,我们需要回过头来看过去历史的演变。我发现最有价值的一个思考框架,还是德鲁克提出的三个阶段的发展。
工业时代最深刻的观察者和思考者德鲁克,把过去200年的组织创新总结为三次革命:
第一次是工业革命,核心是机器取代了体力,技术超越了技能;
第二次是生产力革命,大致从1880年到第二次世界大战。核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及。工作被知识化,强调的是标准化、可度量等概念,公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起;
第三次是管理革命,知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。和体力劳动者相比,知识工作者是否努力工作,很难被直接观察和测量,相应的管理的重心也从可度量的结果考核转向激励,特别是动机的匹配。期权激励是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新。
沿着这个思路,我把我们正面临的时代大变革称之为第四次革命,创造力的革命。 从互联网到移动互联网,再到物联网,从云计算到大数据,未来商业的一个基本特征已经非常清楚,那就是基于机器学习的人工智能,将成为未来商业的基础。
虽然对于人工智能的未来还有着很大的争议,特别是机器能否超越人脑,甚至是否会反人类。但一个基本的共识是,在可见的未来,机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动,甚至较为复杂的分析任务都会被机器智能所取代。
这是对德鲁克所说的知识经济的进一步发展,但同时人的直觉、对知识的综合升华能力,依然是机器暂时难以超越的。 相对应的未来社会最有价值的人是以创造力、洞察力,对客户的感知力为核心特征的。
由于创造力正成为这个社会最稀缺的生产要素,我们把这个时代的组织大变革,称为创造力革命。
前三次革命的核心
在继续展开之前,我们先回过头来看一下这三个阶段的细分。
我们都知道工业革命在过去的200多年时间内,创造了超过农业时代几万年财富的积累。核心的原因在哪儿?在第一次工业革命时代之前,我们完成的最重要的突破,所有的传统制造都是基于手工和经验。但是在第一次工业革命之后,出现了科学和技术的概念,在这基础之下产生了工程。 第一次工业革命的基础背后是知识的革命,科学的提出。
通过基于牛顿经典力学几条定理,就能理解整个宇宙,人类可以根据知识创造一个全新的世界。 第一次工业革命最重要的,是技术和科学对于传统经验的超越。 原来所有的手工作坊靠的都是经验的传承,但是第一次工业革命所有机器的改良和设计,是基于科学原理在技术上实现了突破。最典型的就是蒸汽机以及后面的发电机,所有的机器都是根据通用的科学原理和技术进步的原则发展出来的。
第二次工业革命,由于电作为基础设施的普及,机械化大规模生产成为可能。 这个时候需要协调更多的角色,于是出现了管理的需求。流水线上需要的工人,跟原来的工人是不一样的。泰勒提出了科学管理的概念;全世界第一批的商学院,都是在那个时候出现。
大规模标准化的训练,足够多的管理人才,成为那个时代的刚需。 那个时代的核心是通过管理来提高人的生产效率。 相应的组织创新,就是出现了公司——有限责任公司。管理也出现了从最早的职能管理,到M型的组织管理,再到今天大家熟悉的矩阵管理。核心都是提高人在生产线上的效率。
到了上世纪四五十年代,由于IT和信息化的发展,管理本身变得非常复杂。管理的核心不再是流水线的效率,而是公司这个组织本身的效率。这个组织本身的效率依赖于信息的流通和处理效率, 于是出现了第三次革命,就是知识的革命;出现了大家所熟悉的IBM、Oracle这一批公司。
ERP (Enterprise Resource Planning),也就是“企业资源计划”的本质就是把知识体系化、流程化、软件化、自动化,这样整个公司的管理效率就提高了。 对于信息跟知识的管理效率的不断提升,成了第三次工业革命最重要的价值创造来源。
今天,随着人工智能的发展,只要能够被结构化的知识,都会被机器学习所取代。于是这个时代,价值创造的源泉就是人的创造力。 这中间有很多的环节,即使是机器智能本身都依赖于人的创造力。比如数据智能的起点是场景化,谁能够创造性地想出来一个新的场景怎么被在线化、数据化,这本身就是一个了不起的突破。
硅谷有一家教育软件公司,是谷歌的一些技术大拿出来创建的。它的核心是把小学教育软件化。为什么需要谷歌这种高大上的技术人才出来做这个小学的事情?我跟他们聊了很久才突然意识到,真正的难点不是技术本身,而是把一个传统的基于经验的学习,通过各种各样的技术手段,用数据化的方法搬到线上来,再通过数据智能的方法去优化整个学习体验。
这一过程每一个环节都需要创造力。为了做这件事情,这家公司还开了八个实验性的小学,每个小学都有工程师驻场,老师三分之一的工作是跟工程师互动,帮助工程师去理解他们实际上是怎样在教学生的。
如何应对第四次变革
未来当我们把传统行业快速地互联网化、智能化的过程中,第一步需要的就是企业家的创造力。能够把原来一个离线的场景变成一个在线的服务,这种创造力是贯穿始终的。
比如我们提到了算法的重要性,算法是基于数学的,最近几年学数学的人一下子变得非常火爆。如果一个人在算法上有突破,全世界都能享受到他带来的价值,所有的算法都能用得上这些数学上的突破。比如,最近一个很大的突破是加密上的突破。也就是当两个数据交换的时候,不用让数据透明化,加了一层密之后,还能够进行混合计算。 即使是在数据智能的时代,人的创造力依然是这个社会最稀缺的资源。
但同时值得强调的是,知识不再是稀缺资源了。美国现在最好的法学院毕业的学生,找工作都开始变得越来越困难,原来律师的很大一部分工作都被机器取代了。
创造力成为了这个时代最稀缺的资源,决定了整个社会将来的结构。只有把创造力提到这个高度,我们才能更深刻地理解正在发生的变化,才能对未来有更好的准备,甚至是更积极的应对。
举个例子,在硅谷有一个说法,一个真正有能力的工程师,可能会超过1000个平庸工程师的价值。这也是为什么谷歌和Facebook这样的公司,都非常强调极客文化,强调对于有极端创造力人才的尊重。他们会在组织内出现所谓叫IC(individual contributor)的新角色,中文意思是“独立贡献者”。这种个人能力超群的人,成为组织必不可缺的一个元素,他并不带团队,也不做管理的职能。传统的公司要求的是管理的效率,这样的人在传统的公司结构里是没有办法生存的。
同样的,这两年大家听到特别多的一个词是“合伙人”。为什么会有合伙人这个说法?是因为大家不但要志同道合,还要能力相当。换句话说,你能力不够你就不是合伙人,你就没有多少价值。 公司文化越来越倾注于少量的核心合伙人共同创造的价值,这也是整个市场一个非常大的变化。
很多人把合伙人当作一个很高的目标,但实际上,他们可能没有意识到,如果自己不成为合伙人,将来可能组织里根本就没有你的价值了,你就会是一个消失的物种。
今日小结
这一讲强调的是一个重要趋势,即创造力对知识的超越。主要在于两点,一是创造力会成为这个时代最稀缺的资源;二是整个未来组织的变革核心,就是激发创造力。
之后的更新中,我们会有专门几讲告诉你,新时代的组织变革。

新运营:“客户第一”是起点

这一讲我们要探讨的核心是,为什么说只有互联网公司才能做到真正的用户第一?为什么未来所有的企业都要把用户第一作为自己运营模式的起点?
大家一听到“客户第一”、“用户至上”这样的词,第一反应是这真的是老生常谈。但实际上在过去的工业时代,大家是把“客户第一”当作一个理念在追求的。甚至对大部分公司来说,它仅仅是停留在墙上的一个口号。
而在互联网时代,“客户第一”、“客户驱动”,也就是我们提出来C2B的模式。C2B指的是Customer to Business,也就是客户驱动,是相对于传统B2C模式的一次颠覆。 C2B会是未来整个商业最基本的模式,而且会是新运营的基本指导思想。
C2B:未来商业核心模式
为什么未来的商业模式核心会是C2B?为什么C,也就是客户,会成为一切运营的起点?我们要回到一开始讲的互联网带来的本质差别,以及它让我们这个时代具备了什么样的可能性?
第一,通过连接可以实现企业和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动,意味着你第一次可以跟你的海量用户进行实时的互动。 在传统的工业时代,你连客户是谁都不知道,你也不知道他们用了你的产品之后感受怎么样,是无法谈“客户第一”的?
第二点,互联网的时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中,他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。 比如,你在搜索引擎的结果页点了哪一条,就直接告诉了这个搜索引擎,它按相关性排序的那个结果效果够不够好。淘宝给你推荐了那么多商品,你点击了哪个商品进去看,也直接给了淘宝的推荐引擎一个反馈,你满意还是不满意,应该怎样去改进。
第三点就是产品的快速迭代。机器学习的自我优化,意味着用户在表达出他的需求之后,你可以实时持续地对产品和服务做出相应的优化,数据智能的引擎可以在云端不断地发挥作用。
所以,这样的智能商业从一开始的设计中就已经包含了某种反馈闭环。它是通过真实的客户、真实的联结、真实的互动,来了解客户对于你所提供的产品和服务实际的反馈,再基于这个基础不断优化。
在传统商业中,“用户第一”是一种价值观,是需要孜孜以求的终点和目标,但要实现它其实意味着巨大的成本。为什么传统时代都讲高端定制,因为那个是高成本,只能服务于非常少量的细分客户。
但是在智能商业时代,客户驱动、用户第一已经成为了运营的起点和基础。这个新起点从根本上会把传统工业时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式。在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导,来形成整个社会的商业大变革。
对于企业来说,最关键的第一步变化,就是看你有没有跟客户之间建立持续的互动关系。 在传统的B2C模式中,企业跟客户是单次的接触,产品销售结束了后企业跟客户之间就不再有任何关系了。
但是在新的智能时代,往往产品销售结束之后才是服务的开始,才是你的商业真正能够创造价值的时候。 所以企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系,你才有可能得到快速的反馈,才能够提高你的服务能力。企业需要全神贯注地服务好客户,因为客户的转移成本比以前要低得多。
运营为王:与客户持续互动
我们可以换个角度来理解这个问题的重要性。很多人不理解为什么互联网公司会强调“产品为王”或者“运营为王”。这两个概念背后实际上依附着一套全新的运营逻辑,或者说基于一个全新的商业思考方法。
1、今天说产品跟过往说的产品有什么不一样?
传统的产品就是物理上一件完成了的东西,它卖出去以后你跟客户的关系就结束了。虽然还有售后服务,但那只是一个衍生的东西而已,企业需要做的只是把一个物理上的产品卖出去。
但是互联网公司强调产品,其实是因为这是他们跟海量客户唯一互动的方法,所以必须不断去打磨这个产品,来提高自己跟客户互动的效率。这就是为什么产品在互联网企业非常重要。
未来,任何企业不管是提供什么样的实体产品或某种服务,都需要一个互联网产品作为其中一个重要组成部分。这个互联网产品提供了你跟客户产生联结、持续互动的界面。没有这个界面,在如今的“在线时代”,某种意义上你是不存在的。只有通过互联网产品和客户发生互动,才能够真实地了解他们的需求、反馈,迭代优化你的产品和服务。
2、运营什么?为什么运营这个职位变得很重要?
传统的企业跟客户是一次性关系,只有销售的过程或者是广告、营销的过程,这些过程结束之后,你跟客户的关系也就结束了。而互联网时代,由于你跟用户是持续的关系,所以你需要去运营这个关系。通过产品、活动、各种各样创新的交互方式,你要跟客户的关系更加紧密,给客户提供的服务更加优质,在运营的过程中不断提升产品。
产品的核心是建立跟客户互动的界面,运营的核心是让跟客户的持续互动成为你服务提升的源泉。
虽然互联网企业可能会有不同的风格,比如一般业界都会认为腾讯产品经理的能力很强,也会赞叹淘宝的运营能力很强。其实这两者强的源头,都在于他们建立了跟客户持续的互动,然后通过产品跟运营来不断优化自己的服务,让客户有更高的黏性。
无论你是以产品还是以运营为中心,它背后的逻辑都是客户驱动,都是跟客户持续的关系。这才是新的运营逻辑的起点。在这个基础之上,才能不断优化你给客户提供的服务,提高和客户的黏性。
今日小结
这一讲讨论的是,新运营的核心思考方法。它的关键是让“客户驱动”成为运营的起点,目的是建立和客户持续互动的关系,并在此基础上不断优化给客户提供的服务,提高和客户的黏性。
下一讲我们将讨论新定位。我会提出一个有趣的思考方法“点、线、面”,帮助你重新理解新商业时代的战略定位。

新定位:点、线、面、体

点线面体,是一种全新的战略定位思考方法。
这些年,很多人经常来找我讨论公司的下一步应该怎么做。讨论多了我慢慢发现,传统的战略理论框架有很多不适应现在新的环境了。
战略的最核心是定位,很多人都耳熟能详。定位最传统的理论框架是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。虽然在未来这种定位还是大家需要去思考的,但实际上在网络时代有更重要的问题要先回答。
所以,现在如果有人再来找我讨论企业下一步发展战略问题,我经常反问的第一句话就是,点、线、面、体,你的定位到底是什么?先得明确这个问题,后面一系列的问题才能展开讨论。
点、线、面、体,每一个定位背后,逻辑是不一样的,需要的运营原则、资源调配的方法,甚至竞争壁垒,最后可能的发展路径都不一样。 所以先明确自己在未来网络化世界的定位,是决定企业发展方向的第一步。
面,我指的是大家通常意义上讲的平台或者生态型的企业,典型的例子例如淘宝。面的核心是要创造新模式的可能性,它要广泛地连接不同的玩家,换句话说,面起码是一个市场。
点是这个面上各种各样新的角色。比如说在淘宝上有很多丰富的角色,从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务,甚至是代运营服务的商家,这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。
最核心的地方在哪儿呢?面要发展,就要给这些点创造生存跟发展的机会。淘宝能够有这样的大发展,很重要的原因是,如此众多的点在淘宝上都挣了大钱。一浪接一浪的人在淘宝上挣了钱,反过来推动了淘宝这个面的发展。
那么,回到我们一开始讲到的网络时代最有价值的是网络效应, 所以面的核心是一定要创造网络效应。
要创造网络效应,就要去建一张协同的网络。如果不是一个协同网络,它就不可能有网络效应,也就不能够催生众多的新角色,它就不是一个面。面在这个意义上等同于协同网络,而协同网络最重要的就是为这些点赋能,让它们去成长、让它们去发育、让它们去壮大。
但是面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务,所以还有一个很重要的角色,我把它叫做线,因为它连接了点、面和最终的客户。
一个典型的线就是淘宝卖家。淘宝卖家直接面对消费者提供产品和服务,但是这个卖家是依托淘宝这个面发展起来的,它能够快速地发展,甚至是轻资产地发展,重要的原因是它充分利用了淘宝这个面提供的各种各样的基础服务,例如支付、物流、也包括后来的金融和云计算服务。
但是同时它又充分地利用了淘宝上多元的点提供的种种价值,快速地整合传统的所谓供应链的各种角色,可以更高效地提供整合的服务。这其中一个典型的例子就是最近的网红品牌。
网红品牌能够在这么短的时间发展这么好,很重要的原因是淘宝上有非常多的点是可以借力的。设计有专门设计的人,推广有推广的人,客服完全可以外包,生产也可以外包,所以他只要聚焦在自己最擅长的那个能力上,再借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起,就能够快速发展。
淘宝上的线在过去的几年能够比传统B2C的品牌做得好的重要原因,是它充分地利用了这个面提供的基础服务,以及整合了各种点能够带来的支持力量。
对于线来说,最重要的是,你选择在哪个面去发展。你可以选择做一个淘宝卖家,你可以选择做一个微商,你也可以选择做一个微博大V。
线是对传统B2C服务的超越和颠覆,但是这种颠覆是基于面打下的基础,以及面所赋能的点创造的更多可能性。 所以点、线、面是个三者共生、共同发展的结构,这也是为什么我们说类似淘宝这样的体系是一个生态的体系,因为这三者互相促进、互相激发。
淘品牌的崛起给淘宝品牌带来了更多的流量,淘宝平台的流量养活了更多的服务商,而服务商的壮大又带来了下一浪的网红崛起。所以它是一浪接一浪的,整个点线面的一个扩张过程。而在面的扩张过程中,如果一个面能够有足够强大的基础,也许会衍生出其它的面。
由于淘宝上支付和信用如此重要、如此基础,所以支付宝源于淘宝,但是逐步走出了淘宝,成了整个社会一个独立的第三方支付平台。它也成了一个面,在这个面上支撑了无数的支付服务。
物流也形成了跟淘宝一个互相嵌合的面。云计算首先的起步是支撑了所有淘宝卖家的商云,再逐步衍生到其他的创新服务。
所以这是为什么马云会在去年开始提出,阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体概念,这些面互相交错融合,推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济体的发展。
从这个角度来看,我们能够更好地理解基于网络效应的互联网时代,整个经济的组织方式: 面是其中最核心的,因为面会逐步演化成体,面支撑了繁荣的点,给点赋能。而线又基于这些点和面提供的能力,可以对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击。
这就是为什么从2013年开始,传统品牌大量地关掉线下店,甚至这个浪潮一直延续到今天。前不久,曾经非常红火的女鞋品牌百丽,低价整体卖掉了。但是另一方面,互联网品牌,也就是基于点跟面提供了新的机会产生的这些新的线,发展速度是非常震撼的。
举个例子作对比,凡客是十几年前非常火的一个独立B2C品牌。凡客当时投入最大的时候有3万多人。投了那么多钱,大概最高峰的时候全年销售不到20亿。但是现在最好的一个网红,用了不到五年的时间,员工大概不到500个人,有可能今年的销售额差不多就是20个亿。而我了解到最好的线下女装品牌,这二十几年下来,大概销售额也就是在六七十亿左右。
基于新型的面,爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C(Business to Customer)的体系是不一样的,它们的运营是最接近C2B(Customer to Business)的模式。
基于客户持续的互动,提供新型的品牌、新型的社区、新型的产品,甚至是越来越创新的整套供应链管理体系,才让效能以及对客户提供的真正精准的服务,达到了一个以前没有的高度。
点、线、面、体可以帮助创新企业理解未来竞争真正的核心是网络效应,怎么利用好网络效应决定了你成功的基础。
回到刚开始的那个问题,很多人来找我讨论公司下一步的发展战略,大部分人想的是面的那个好处,他们想做成千亿美金的公司,但是他们其实不太理解面的核心。
面的核心其实是网络效应,所以怎么快速地扩张网络,把网络协同做到极致是非常重要的,但很多人其实完全没有往这个方向去努力。
更多的场景是很多人想的是面的果实,但它实际上只有点的能力。所以有时候我也会比较直接地建议不少创业者,其实点也是一个很好的战略定位。
在一个准确的时间点上,找到一个合适的面,其实也可以有爆炸性的成长。不要低估点的价值。当然,点考验的是人的眼光,能不能抓住这个机会。点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高,所以重要的是对时机的把握。
举个例子,大概是2009年开始,因为宽带开始越来越大,图片就变得容易看了,大家就开始养成了看图片的习惯。
在淘宝上有比较精美的图片,对于销售的价值就很大了。看了图片以后,挑衣服的可能性就高了很多。突然一下图片的价值暴涨,直接带来的就是一系列点的机会。各种各样的模特、摄影师、摄影棚都有机会了。
我记得很清楚,那时候在杭州找个摄影棚都是极难的事情,一个摄影师一年都能挣小几百万。最夸张的大概到2011年、2012年,有一个模特大概是有几千万的收入,而且都不是《瑞丽》这些出名杂志的模特,就是一个不知道从哪儿冒出来的模特,所有海宁服装卖皮草的都用了她。
这一波里,排名前十几位的大概都在大几百万收入。但是到了2013年,这个市场基本上衰落得很厉害。因为全中国的人都涌到杭州来做模特了,这个点的机会就没了,但是很快又出现了下一个点。
所以,对于做点的来说,其实抓住机会是很重要的。 有的人对市场很敏感,但他并不具备系统化架构的能力,特别是包括我们讲到的持续运营的能力,或者是产品的能力,他只是自己有稀缺的资源,或者在特定时间点最需要的能力。
点对于大部分小的创业者来说,是一个非常好的定位。比较挑战的是线,线需要一套全新的打法,其实是一个企业,一个尽可能向C2B演变的一个创新企业。 做线,一方面需要理解面带来的机会,另外一方面要善于用点的机会。
我记得很清楚,雪梨,就是淘宝现在最好的网红之一,讲到过一个细节。
她在2012年、2013年的时候,用非常好的专业相机拍摄,用户会觉得照片质量特别好,会很喜欢她的产品。但到了2015年以后,她又开始只用iPhone拍摄,因为这样的照片会更有亲近的感觉和社区的认同。这就是线的整合者,他需要对客户有持续深刻的理解,然后不断去整合不同的资源。
对于不同的人来说,因为整个时代是一个大爆炸的时代,每个人都有自己的机会,只是要想清楚你的第一切入点是什么。
点、线、面、体的运营模式都不同。 重要的是理解了运营模式的不同之后,你第一天就能找到最适合自己发展的切入点。这既要考虑到机会的特征,也要考虑到你能力的特征。
今日小结
这一讲介绍了一种全新的战略思考方法——点、线、面、体。
点最重要的是要抓住机会,线除了要抓住机会还要善于运用点的机会,而面的核心是要创造网络效应。想清楚你是哪一个,才能在互联网经济体当中找准自己的定位。
下一讲将讨论未来五年中一个很重要的发展模式——S2B。

新模式:什么是S2B

2012年,我和马云聊天的时候,我们碰撞出了C2B的提法,也就是Customer to Business,我们认为这是互联网时代最重要的一个基本商业模式。
C2B模式是对传统工业时代B2C模式根本的颠覆,是真正客户驱动的商业。 企业终于可以低成本的建立和客户持续的互动,并且在这个基础之上,通过不断的运营来优化迭代给客户的服务。
只有当C2B开始大规模兴起的时候,整个商务的链条才会彻底地被互联网重构。B2C和C2B不是一个看起来那样简单的字母顺序颠倒,实际上是整个商业逻辑的改变,也是整个商业网络,从传统的供应链走向网络协同的全新的基本模式。
全新的基本模式变化甚至可以说是一个商业范式的革命。 只有当C2B成为社会普遍商业模式的时候,我们才真正进入了所谓的电子商务阶段。
但是通过这几年的观察,我们发现,虽然C2B在某些行业取得了一定的进展,但是整体上C2B还是一个离我们比较遥远的目标。
很现实的问题是,目前大部分的行业中,信息化、数据化、网络化的程度还非常低。C2B还需要很漫长的孕育阶段,目前还很难直接跨到协同网络的阶段。
S2B
这两年观察下来,我觉得未来的四五年应该会有一个阶段性的创新模式,我把这个模式叫做S2B。
这个S是Supply的意思,也就是供给平台化,所以这个S是一个大写的S。我想强调的是一个大的平台会逐渐形成,但它形成的过程或者它产生的最大价值,是对非常多小的B(Business),就是为各种各样小的创业者提供一种支持和服务,帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。
S2B模式有几个跟传统模式很不一样的地方。
首先,这个S跟B的关系是一种赋能的关系。 S是要提供各种各样的支持,让这些B要做的事情尽可能简化,可以享用平台提供的很多公共服务,但同时又要让B发挥它最有价值的服务客户的能力。
换句话说,S2B的模式不是一个传统加盟模式,因为加盟有两个重要的特征: 第一,它本质是一个标准化的管理过程;第二,它还要通过统一的品牌管理,尽可能地给各个小的加盟店带去流量。
但是在我们讲的S2B模式当中,最重要的一点是要充分地利用这个小B的自主能动性,最好是他能自带流量。
其实现在一般的B都有自己的圈子,有它自己的影响范围,它其实是不需要流量的。但它需要一个好的产品、一个好的服务体系,能够把它所能触达的目标人群服务好。所以,这是未来商业模式一个很大的不同点。
举几个例子,我们拿服装这个行业来说。服装是一个快速变化的、先导性的行业。我们在服装行业观察到的很多趋势,往往会在未来的两三年成为很多行业通用的趋势。
杭州的四季青是一个非常典型的服装批发市场。批发原来是一个很简单的,没有多少附加值的环节。但是这两年,前端由于网红的出现,实际上催生了后端这个批发环节的升级。升级是用什么方法体现的呢?
四季青不再是一个简单的批发市场,它实际上变成了帮网红去整合产品和供应链平台的市场。某种意义上,四季青变成了一个草根的时装发布平台。四季青这么多的档口越来越像独立的设计室,他们培养了更好的产品设计和选择的能力。
现在他们大部分的货都是只卖两个礼拜的新货,大家比的都是谁的货新、谁的货好。绝大部分的小网红只有服务好自己那个小社群的能力,你要让她形成完整的产品设计、供应链管理、物流的能力,是很难的。
四季青作为一个平台,反过来支持了众多小网红的发展。我们可以看到类似四季青这样的批发市场,升级为一个供应的平台,实际上是可以支撑前面几万个小的B去更好地服务他们的目标客户,所以他们是一个新型的生态圈。
其次,还有一个很有趣的变化,随着供应平台的发展,自然而然会演化出所谓的O2O(Online to Offline)模式。 当有了统一的货源之后,支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的,特别是由于线上流量过去几年成本上升得非常快。所以从去年开始,大家可能就能感觉到有一个线下小店流量红利的阶段。
由于过去这几年电商的高速发展,传统零售被压抑得很厉害,线下的价格其实压得比较低。但是现在这些小的线下店铺,突然发现能够依靠给网上电商提供同样支持的供应平台来供货,支撑他们发展。他们的服务能力一点都不比线上原来的那些淘宝店铺差,所以这批人获得了一个新的发展空间。
未来的机会
回到我们讲的定位的概念。对任何一个创业者来说,同样有两个选择。
第一,你可以选择就做一个非常开心的小B,充分利用好你原有的资源积累,服务好你能触达的目标客户。
当然前提是你要判断谁是未来的平台,谁是未来的大S,你要能借力于他,就能够超越其他小的点,让自己有一个大的发展。有眼光的人,比如说最看到的很多线下店铺的快速扩张,就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式。
第二,对于另一部分人来说,可能更加向往的是这个大S的定位,也就是一个新型的供应平台。
新型供应平台机会的确很大,因为原有的供应链在中国的发展还是比较浅的,服务能力也比较弱。
就拿刚才我们讲到的中国可能相对发展已经很成熟的服装供应链来说,我做过一些调研。我看到一些工厂进口的是非常先进的德国仪器,那个仪器其实是全自动的,还配了非常好的软件管理体系。但是这些机器完全是离线的,对比我们讲的联互网的概念,其实第一步都没迈出去。
设计数据怎么输入到生产的机器上去呢?还是用U盘插入,连最简单的机器联网、数据在线化,通过这些去优化流程管理,都还没做到。
所以换句话说,对于S来说,它最大的挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化,才能够逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。
讲到这有必要澄清一个概念,就是我之所以提出S2B的概念,也是为了跟现在外面很流行的所谓C2M的概念有一个区隔。
C2M这两年比较流行,甚至有人会强调它比C2B还要先进。C2M指的是Customer to Manufactory,也就是厂家直供。但我觉得这个概念本身并不太准确,因为大部分C2M的案例企业并没有真正做到to C。
例如大家经常讨论的做男士西服定制的企业——红领,to C的创新业务也还是刚刚开始,大部分的业务还是通过上万家的零售商卖给客户的。红领的业务其实是一个生产平台,它的生产环节完成了平台化,可以做到大规模定制化的生产。
但是红领并没有做到客户驱动的全流程,其实还是通过非常多的小经销商、小零售商去触达客户的。它在全球有上万小服务商跟客户直接打交道,包括去量客户的身材,把需求传回来,然后通过这个生产平台完成大规模的定制。
从严格意义上来讲,这批企业真正的模式应该是M2B2C,是一个大的M——Manufactory,制造的平台,针对零售服务的小B,再来服务C。
所以现在所谓C2M的模式,下一步自然会演化到我们今天讨论的重点——S2B的模式。 而当S2B的模式发展到足够强的时候,供应的网络协同也会大大加强,整个协同网络会从广告、零售、品牌到供应,都开始全面地互联网化。
在协同网络的广度、密度、深度都有足够的基础之后,我们应该会正式进入C2B的阶段,而这就是互联网时代可能的新商业模式的转折点。
未来几年有两个最重要的机会: 第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念,形成一个大的供应平台;第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展,突破所谓的传统加盟模式,更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。
这两者的结合会创造巨大的商业价值,推动未来五年的商业大创新。
今日小结
这一讲重点介绍了S2B模式,以及在此模式下的选择和机遇。
S2B是阶段性的创新模式,当其发展到足够强的时候,商业将会进入C2B模式。利用网络协同形成一个大的供应平台,或者利用这个平台去发展,成为了未来几年的两个重要机会。
下一讲将讨论品牌的互联网化和建立新品牌的几个重要原则。

新品牌:网红如何运作品牌?

谷歌是对传统广告的颠覆,淘宝是对传统零售的颠覆。但是一直到最近,其实品牌方面还没有发生多大的变化。互联网似乎仅仅只是把广告的模式,一部分的广告预算搬到了精准广告的平台上。
一直到两年半以前,我突然注意到一个新现象的崛起,这就是现在大家非常熟悉的网红。我从2013年开始就跟淘宝的运营团队说,我一直觉得下一步会出现一些新东西,但是我不知道是什么,你们帮我盯着看淘宝平台上会不会长出什么新东西来。
到了2014年下半年,我们发现了一批淘宝店铺很特别,他们从来不参加淘宝的各种活动,也不依靠淘宝的流量,但他们销量很好。而且销量又很集中,经常是一个月有那么一两天卖得非常好,其他时间基本没有多少销售。
这些店铺成长得非常快,我们就把这些店铺找了出来,去看他们到底在做什么。这就是后来大家所熟悉的类似张大奕、雪梨这一批所谓的网红电商品牌。
我想跟大家强调一点,虽然每个网红的发展路径不一样,大家对于单个网红是不是真正算得上品牌,未来能不能演化成品牌,这个品牌有多大的可延续性,还有很大的争议。
即使是我们今天观察到的这个网红现象,我觉得最值得去深入思考的,是背后一些大的根本性的变化。 我把它总结为市场和品牌的互联网化终于开始了,而这个是对前面两个大浪潮——广告互联网化和零售互联网化的一个延续。
典型的网红如何运作
为什么说我们终于开始看到了用互联网思维、互联网方法、互联网模式在做品牌了呢?我们深入地来看看一个典型的网红到底是怎么运作的。
一个典型的网红,起步其实往往是从类似新浪微博上开始有自己的粉丝。他们在微博或者微信里面聊的都是一些非常生活化的场景——怎么穿衣服,怎么搭配,去参加了什么活动,到了哪些地方旅游。他们甚至会一起讨论一款服装具体设计的细节,在网红的淘宝店里还经常看到粉丝会让网红加油,网红会对粉丝一一答谢。
网红的这个运营机制完全符合我们前面讲到的客户第一、客户驱动,完全是先跟客户产生了联结,产生了互动,在此基础之上形成了认同,然后才有了品牌。 换句话说品牌是结果,是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果。
我们回过头来看传统的品牌。传统的品牌叫传播,一个企业是先有战略,再有产品,再有所谓的品牌定位、广告规划;再去媒体投放,开始传播,影响公众对品牌的认知;然后通过渠道让商品和用户有接触,最后形成销售,这样的一个运营模式。
传统的品牌是静态的、固化的,消费者是被动接收的。但是新鲜的网红品牌,大家是共同运营、共同创造的,这是很大的不同。消费者不需要被说服,因为他已经认同了。
新品牌是结果,是共同创造,而不是一个静态的被灌输的理念,这是两者本质的差别。 它导致了新品牌相对传统品牌有两点不同。
一是品牌生命力的不同。 粉丝对于网红是非常爱护的,如果网红有缺点,他们往往是容忍甚至是鼓励的,帮助网红共同成长,他们认为网红的成长就代表着自己的成长。但是一个传统品牌如果出了一点纰漏的话,那很快会成为一个公关危机,这是认同的不同。
二是从实际销售的角度来说,网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多。 因为粉丝认为自己参与了整个过程。而传统的流量入口、广告影响,那个套路转化率越来越低了。
这是我想讲的第一个重要观点——网红已经开创了品牌互联网化的一些创新打法,我们看到了未来品牌构建的一些重要元素。虽然大部分的网红未必能够充分理解这些新的变化,活到下一轮的竞争,但无论你是怎样的传统品牌,如果你不理解这些新元素,你也一样会很快被淘汰。
新品牌建设的四个重要基点
接下我来聊聊关于新品牌建设的四个重要基点:

  1. 新品牌与消费者持续互动
    旧品牌是被动的、单次的传播,而新品牌是与消费者持续互动的。当然这里说的单次并不仅仅是一个数量上的概念,因为原来的品牌也会追求覆盖率、曝光率。我们这边单次指的是它每一次的曝光也好、传播也好,中间是没有连续性的,没有办法持续运营客户。品牌没有双向沟通,只有单向的传播。
    但是在新的品牌建设中,例如网红和粉丝的互动:从对着装风格的讨论,到具体到一款衣服的设计,到销售过程、售后服务,甚至到下一款服装应该什么时候推出,应该什么风格,都是个持续互动的过程,社区建设贯穿品牌建设的始终。
  2. 新品牌通过分布式网络触达消费者
    旧品牌触达消费者往往是通过中心化的渠道,而新品牌则更多通过分布式的网络。中心化的渠道当然本身也在不断变化,从最早的央视到后来的门户,再到今天的搜索引擎,其实都是中心化的渠道。这些中心化渠道对消费者的触达是没有差别的、标准化的,很难有感情的认同。
    但是新品牌的建设则不一样,它是通过微信、微博、直播这样偏社交的网络,同时通过点评等互动的方法来口口相传,最终来影响你。所以触达到消费者的往往都是个性化渠道,这也会让消费者的认知产生很大的不同,消费者和品牌有天然的亲和感。
  3. 新品牌强调人格化
    传统品牌往往必须抽象成一个或者最多两三个核心要素来传播,因为中心化的渠道,类似一个几秒钟的广告,能够覆盖的内容、能够传达的信息是非常有限的。
    但是新品牌可以包含复杂得多的信息,我们可以看到新品牌往往会强调人格化。它可以更加复杂,通过多元的、多角度的持续互动。
    消费者可以对一个品牌产生多元的认知,有更多情感的共振,而不是一两个简单的所谓卖点。从简单的信息元素到越来越复杂的人格化表达,形成人跟人之间的共振,这是新品牌非常重要的一个发展方向。
  4. 新品牌与其他商业元素之间的关系发生了根本变化
    我们现在看任何一个传统的企业,研发、产品、市场、渠道和生产基本上是割裂的部门,他们之间很少有对话。
    一个传统的快消品企业,推个新产品出来基本上是两到三年的周期,因为它每一个环节都是线性沟通的。产品要先提出一些原型,市场部要去做客户调研,做反馈,再修正。它是相对割裂的、线性的、指令式的合作。
    在未来的商业模式中,广告跟零售已经互联网化了,客户服务在很大程度上也互联网化了。当品牌这个关键职能互联网化之后,一个全新的商业模式正在慢慢形成,这个商业模式的核心就是这些原来传统上割裂的职能都被有机地融合在一起了。
    你现在很难再说网红在一个社区跟这些粉丝互动的过程中,她到底是在做广告,还是在做内容,还是在做产品的共同设计,还是在做服务,还是在做销售。为什么他们的预售模式跑得这么好?是因为前期把该做的铺垫都做完了,销售只是一个动作而已。
    这样一种新型商业体系正在融合之中,我把它叫做社区电商。 虽然我们现在还没有看到完整的案例,但这个趋势已经看得很清楚,核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机地融合在一起,这才是未来的大趋势。
    当然这样一种新品牌的理念,它的传播过程或者说它的发展节奏,肯定是跟不同的行业特征是有关的。 品牌实际上有两个核心价值,回到经典的品牌理论,一个叫质量保证,一个叫人格认同。
    品牌质量保证今天越来越容易了,而人格认同在整个产品服务中的比例越高,就越需要借助互联网社区,来完成这样一种认同的建设。早参与比被动接受的效果要好得多。
    所以只要你的产品当中,精神的元素多一点,需要情感认同的元素多一点,你这个行业品牌向互联网化的发展速度,肯定也会快得多。
    今日小结
    今天我们讲的是,市场和品牌的互联网化之下,新品牌应当如何运作。
    其中最重要的,是要通过持续、多方位地互动,形成社区认知。品牌是个自然演化的结果,不是一个事先认定的定位,这是“新品牌”的核心。
    下一讲我们会具体分析,此前讲过的这些战略思想应当如何制定与执行。

新战略:高效的反馈闭环

互联网时代战略制定跟执行,和原来到底有什么不同。
本质上可以用一句话来解释,现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了, 现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环,让战略可以自我调整去发展。
快速反馈闭环
Vision就是你对未来的判断,有的时候可以翻译成远见或者是愿景。战略制定的前提是vision,是远见,是你对产业终局的判断,所以愿景很重要。
同时大家有时候会有一个错误的认知,以为这个世界变化越快的时候越不需要vision。其实是反过来的, 越在一个大变革的时候,你越需要对未来有一个预判。
重要的不是预判的结果,而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的,但它调整的基础是什么?就是刚才讲到的action(行动)。大家一讲到互联网企业就会想到快速行动,所有的东西都是做了再说,比如说先射击后瞄准,就是在讲快速行动的重要性。
为什么快速行动在这个时代变得很重要?是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的,唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。
在干的过程中得到第一手的反馈,这个反馈要完成两个目标: 第一是帮助修正你的产业终局判断,第二个帮助修正你下一步的行为。这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。 就是说用远见来指导下一步的行动,但是这个行动不是盲目的行动,它是有假设的,行动要形成结果来修正远见。
这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。 很多人很不适应这个新的时代,传统的战略规划短路了,不再有那样一个环节,不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划,把它锁在保险柜里,然后你每年去执行。十年前也许还可以,现在是真的完全不行了,所以重要的不再是一个写下来的计划。
阿里巴巴的战略
我在湖畔上课的时候,给大家看过阿里巴巴十几年的战略,基本上每年不超过15页PPT,很简短的几句话,而且你会看到几乎每句话都只是有小修改。因为我们实际上每年宣讲的都是被修正了的愿景,然后是下一步的行动。
2011年,阿里巴巴做了一件很夸张的事情,商业史上都很少有这样的例子。
那时候淘宝如日中天,2012年就到了一万亿的规模。但那一年我们把淘宝拆成了三家独立的子公司,淘宝、天猫和一淘,找了三个最厉害的领导去带这三个团队。当时也跟这三家公司讲得很清楚,你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯,相互竞争没关系,目标就是把对方干掉。
为什么会有这么激烈的一个动作?为什么愿意耗费这么大的资源和组织的成本来做这个事情?其实原因很简单, 在2009年到2011年之间,我们争论了三年,大家对于未来的产业终局形成不了统一的判断。未来到底是B2C,还是淘宝这样的C2C,还是一个搜索引擎指向无数个B2C 。
小的独立B2C,其实是美国的格局。美国的格局,至少在两三年以前是电商的流量都在谷歌手上。谷歌把流量导给无数的小的B2C网站。亚马逊的流量其实并不太高,亚马逊只是一个买东西的地方,大家不会在上面去做购物搜索,但那个生态在中国是没有的。
我们在2011年的时候,其实无法确定中国会不会往美国的方向去发展。由于没有办法对未来的判断形成共识,内部资源的分配就很困难,大家其实天天在打架。这个问题怎么解决呢?最后马云下了一个决心,说我们也别争了,大家就到市场上去试,看未来的趋势到底怎么样。游泳的过程中得到的真实感受才代表未来, 所以我们就把这三个公司拆了扔下去干。
干了一年很快就清楚了,所谓的购物搜索这条路不存在。因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了,大部分人发现开独立B2C的成本太高。在淘宝、天猫这个面上做生意,其实是把绝大部分的成本都分摊掉了,所以它才能够快速的、低成本的运营。由于没有独立B2C的存在,搜索的流量入口也就失去了价值。一年以后一淘就变成了一个部门,又重新折回了阿里巴巴。
我们有的时候可能会用相当极端的方法,来测试对未来的判断是否正确。很多传统企业的人有时候会很不服气,觉得互联网公司管理这么乱糟糟,看起来都像无头苍蝇一样,但是为什么他们好像还做得很好? 很重要的一个原因是,大家对战略的理解是不一样的,包括相应的资源使用。
对于互联网企业来说,或者说对于未来的竞争来说,由于整个市场变化太快,方向又不明确, 所以通过行动实验出、摸索出新的方向是第一优先级的。为了试出方向,浪费一些资源是完全值得的。
大家会讲淘宝早期是野蛮生长,有时候会出现三五个团队在做一件类似的事情。虽然看起来他们在做类似的事情,但是其实他们背后的思考,甚至做事情的基础是不太一样的。
有时候我们会看着团队跑个一两年,这个时候再下结论说OK,哪一个团队代表了未来,这个事情就交给他们做,其他几个团队解散。牺牲的是短期的资源使用效率,但换来的是在一个正确的战略轨道上,不断地去向一个更加振奋人心的未来去挺进。
大家千万不要再拘泥于传统的计划。写下来的计划,基本上一写下来就已经过时了, 但是你要去建立一种新的核心能力,就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。
这样的话,你可以让自己的预判逐步优化,没有谁真的能看懂十几年以后的事情。只是说你一直在看,然后你在做的过程中,只要比别人快半步就够了。
但是反过来我们也看到很多人盲目地跟风,他是在快速行动,但是那个行动没有方向指引,最后可能就不知道走到哪儿去了,真正的大浪一起来,没有准备好就消失了。 这个新的时代,战略制定跟执行中最关键的一点,一定要去逼近最接近未来的那条主航道。在这个过程中不要顾忌一些资源的浪费。
要形成这样的战略打法,对组织跟团队的要求是完全不一样的。当时阿里把一个公司拆成三个公司,前后只用了两个月各个团队就到位了。试了一年之后把一淘并回淘宝的时候并没有产生大规模的人员流失。
要形成这样一种敏捷的战略,制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持。
今日小结
这一讲主要介绍了,互联网时代新战略的核心是形成vision和action之间的快速反馈闭环。
快速反馈闭环的重点在于,你要对未来作出预判。用预判来指导快速行动,形成反馈,以修正你对产业终局的判断和下一步的行动。
接下来的两讲要介绍,想要形成快速反馈的战略,需要有怎样的组织理念和组织架构。

新组织原则:从管理到赋能

新的战略思考方式,如果没有组织的创新是不可能落地的。
这一讲我们重点讨论未来的新组织需要怎样的原则。
这个挑战,阿里巴巴集团在2008年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了。当我们试图建设互联网的商业新模式,来取代工业文明的时候,我们自己的组织方式却是工业时代最传统的公司制度,还是科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制。
什么才是互联网时代的创新组织原则和模式?在过去将近十年的时间里,阿里巴巴进行了很多的尝试,从内部建设共享平台到赛马这样的创新机制,到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统ERP。虽然积累了不少经验,但还是感觉没有找到未来明确的方向,回答这个问题比我们想象的要困难得多。
最近,一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享,例如谷歌的CEO写了一本书,解释了谷歌内部整个的运营机制,题目就叫《重新定义公司》。Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。
虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚,但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能,而不再是管理或者激励,这是一个非常重要的概念,值得详细地展开讨论。
赋能是我新造的一个词,英文是enable,它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。
管理跟赋能到底有什么不同?我举一个大家都很熟悉的例子,管理理论一般都会强调,一个人的管理半径不应该超过七个人,也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个,甚至会超过三四十个,为什么会有这样一个安排?
这种安排背后的逻辑就是赋能。领导者他提供的是知识上的支持,提供的是各种资源整合,来帮助自己的下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理,所以他完全可以不管管理边界这件事情。
当谷歌理解到这背后原则不同的时候,他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线,打破他们管理的半径,逼着他们去适应一个全新的运作方式。
互联网时代同时是一个创造力革命的时代。 创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。 这个和传统的体力劳动者,甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。
以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战,未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率,而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。
赋能的三大原则
怎么去理解赋能这个全新的概念呢?我提炼了三个基本的原则供大家参考。
第一点,激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力,给他合适的挑战。
唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造,命令不适用于他们。 因此组织的职能不再是分派任务和监工,而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。
这往往要求更多员工的自主、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工,两者的根本关系发生了很大的颠倒。
有一篇报道小米过去七年成长的文章,里面有很多对基层员工的采访。最大的感受就是这些来自谷歌、微软等知名企业的工程师,愿意以比较低的工资加入小米,承受“九九六”这么大的压力,其中最重要的原因是,他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品,在改变这个世界。这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去这几年的发展中,能够面对极大的挑战,创造了很多的奇迹。
这里解释一下“九九六”,就是早上九点上班,晚上九点下班,一周六天工作,这是不少互联网公司基本的工作状态。
第二点,赋能比激励更需要依赖文化。
只有文化才能让志同道合的人走到一起,创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励,公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造,对他们就是最好的奖励。
本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。
最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化,到Facebook的极客文化和连接世界的情怀,到Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气,都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。
在工业时代,共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的时代,志同道合是对赋能型企业的基本要求。
所以很自然的,这些创新型的领导企业,创始人都天然具有布道者的气质,无论是从Facebook的扎克伯格,到马云,还是到伊隆·马斯克,他们改变世界的勇气,推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。
第三点,激励聚焦在个人,而赋能特别强调组织本身的设计,人和人的互动。
随着互联网的发展,组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科,例如复杂网络和社会物理学的研究都指出, 人和人之间互动机制的设计,对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。
谷歌那些声名远扬的免费服务,不仅仅是提供员工福利,提高员工的生产力,其实更重要的目的是增加他们互动的可能性,提高共创的可能性。
2009年我参观谷歌的时候,他们介绍,到餐厅等待的时间,会非常努力地控制在4分钟以内。这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流,大于4分钟就很可能拿出手机各干自己的事情了。用心良苦,让人深思。
创造本质是很难规划的,只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是他们之间的充分互动,有更多自发碰撞的机会,才能创造更大的价值。
最经典的案例就是谷歌AdWords广告体系的突破,就是五个员工在打台球的时候看到创始人对公司广告质量的不满,提出了一个挑战。他们一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成,更有趣的是,这五个人没有一个人是广告部门的,这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计。
谷歌每周开的员工大会都可以透明沟通公司所有正在进展的项目,员工有很高的自主权,可以跨部门调动资源。 所以,促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。
如何运用赋能
怎样把赋能这个原则用到日常的工作中呢?有三个重点是需要强调的。
第一,我想强调的是,文化真的非常重要。
在这个大变革的时代,你是不是相信自己的文化,甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢?阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多,但是我注意到很多东施效颦的现象。 因为合伙人制度本质是志同道合,是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙,完全是南辕北辙。
第二,正是因为管理不再重要,自激励成为创造者的一个典型特征,所以找到合适的人也变得更重要。
谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师。后来公司太大,实在做不到了,他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人,所以把工夫用在开头是非常重要的。
第三,重要的心得是,作为CEO也好、高管也好,你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。
原来公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上, 怎样提供一个平台,让创造者之间能够有更多的互动,甚至是跨界的交流,让整个团队产生更好的创造力,这是组织创新方面非常重要的新领域。 这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨,也会是企业之间竞争力一个重要的分水岭。
工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力,在创造力时代基于赋能的组织创新方兴未艾,也是大家未来最需要努力的方向。
今日小结
这一讲介绍了组织原则已经从管理和激励转变为赋能,以及赋能的三个基本原则和运用赋能的三个重点。
下一讲会讨论和赋能原则相匹配的组织架构应该如何运行。

新组织架构:人人都是合伙人

组织的原则正在从管理和激励走向赋能,相应的组织的架构和运营法则也在发生重大而根本的变化。
这一讲我们要讨论的是基于创造力的需求,组织的架构应该怎么变化。
我的观点是基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构,会演变为以赋能为关键词的创新平台。 这种创新的组织架构在于提供平台,让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。
新组织架构的重要特征
互联网时代,新的组织会有三个重要的架构特征。

  1. 强大的创新中后台
    我们首先来说说创新的中后台。
    一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话,越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。 传统的企业的典型架构是前后台一体化的,从产品到技术、到运营,它是一个垂直整合的架构。
    阿里巴巴这几年做的最重要的事情就是试图打破这种烟囱式的结构,把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起,用更高效的方法提供出来。
    举一个最简单的例子。大家都强调数据的重要性,但是我们很早就意识到,在阿里巴巴内部数据都是割裂的。我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据,甚至不同的团队里面一个用户是男性还是女性,都在用不同的方法定义。
    所以试图用数据来创造新价值的时候,你发现完全没有一个合适的基础设施来支持这样数据驱动的创新。我们过去三年专门成立了一个团队就叫数据中台。他们要做的是一件非常苦的活,就是一个业务部门一个业务部门地去沟通,然后把他们的数据定义、数据计算、数据存储全部都标准化,放到一个统一平台上来。
    这样的话,将来任何部门要调用数据,都有个统一的数据库。而且在使用数据的过程中,所有的变化都会被平台所跟踪,这样将来他们所取得的任何附加值的服务,别的团队都能共享到。即使是经过一个几百人团队三年的努力,我们也仅仅是统一了集团一半多一点的数据业务。
    这样的中后台最关键的特征是什么?是透明和分享。 因为透明,每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作,做了什么,怎么做的,有什么特点和结果,如何复用和修改。
    在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上,而不用闭门造车,重复建设。而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀,智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富,共同迭代。
    这样强大的中后台让创新的成本大大降低,效果也会大大提升,甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持,像杠杆一样撬动起巨大的价值。
    Facebook内部有一套工作流的软件,要求所有工程师对于任何产品跟技术的讨论,他们所写的任何代码,都必须被记录在这个工作流软件当中,才被认为是在有效的工作。任何没有被记录下来的信息都不认为是他们的工作,得不到认可。
    这样一个工作流体系,它实际上变成了企业的知识库,每一个工程师所写的每一行代码都在这里面,随时可以去看五年前这个产品背后的逻辑,它的代码为什么是这么写的,这就变成了一个共享知识库。
    附带的好处是非常让人震撼的,这就是平台相对于管理的效率。在Facebook很大程度上晋升是不需要再去重新被讨论。你的能力到了什么程度,你该不该晋升,只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码,你的代码被多少人重复使用,你对整个组织的贡献就一清二楚。
    这样一种平台性合作所提供的价值是远远大于传统管理上每个人都在自己密闭的环境下运作。
  2. 自由联通、网状协同的团队结构
    新组织的第二个特征是自由联通、网状协同的团队结构。 传统公司里的组织结构叫做科层制,也就是典型的自上而下的树状结构,指令层层上传下达。
    在新的组织里,组织架构的形象更像是一张网络,组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接,确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连,来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收,协同决策,并给出实时的反馈。
    组织架构正在发生根本性的变化,从传统的组织结构入手,变成了从工作流入手,去重构整个公司内部的结构。 工作流的特征是一个任务要被完成,它需要几方来协同,信息就必须实时触达这几方,然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成,再传递到下一个工作。
    举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。又回到我们在前面讲到的“客户第一”为什么在传统企业很大程度上只是个口号。
    因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要,但实际上在公司内部往往地位都很低。而他们对客户提供服务的时候,因为没有资源,很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作,并不能真正解决客户的实际问题。
    如果要真正解决客户实际问题的话,一定要给这些客服人员赋能,而这个赋能实现的前提条件是:第一,信息流要通畅,他们要能看到所有相关的信息;第二,整个相关的工作流,以工作流为基础的节点要透明化,他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方,他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。
    所以,任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息,调动相应的资源,去在那个节点上解决掉问题。 而不是像传统企业,所有的信息都在自下而上的科层制中被层层衰减,最后上面并不知道实际发生的问题,上面传达下来的指令也会层层衰减。
    在阿里巴巴,我们过去几年花了很大力气的,就是把整个公司所谓的管理软件,也就是传统的ERP管理软件重新改造成尽可能的基于工作流,让信息流可以在所有相关方有效地流动起来。
    现在大部分的公司还处于IT时代,他们强调的是ERP管理。而ERP是把过去管理比较有效的方法,通过软件的方式沉淀下来,它是对过去管理经验的一种提升。
    但是我们需要的公司内部信息架构,其实是支撑一个不断扩张的创新体。所以信息的自由流通,以工作流的方式重构组织结构,是非常大的一个挑战。
  3. 在线且动态的指标矩阵
    第三个重要的特征,就是要从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。 这一点非常重要,我们虽然讲了这么多关于赋能的美好东西,但是一个公司一方面在传递这些理念,而它的实际运营还是以传统KPI来考核、来管理、来奖励的话,人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚。
    摆脱KPI的惯性制约,是组织创新非常难但是又必须跨过去的一个坎儿。 那么如果我们不管理,不靠CEO来命令的话,新的组织靠什么来运行?我们怎么知道组织是健康的?组织是往正确的方向去运行的?我们怎么让每个人之间可以真正的协同起来?
    领先的互联网企业经过这些年的摸索,充分地利用了技术的优势。我们看到了一些很有趣的代表未来的新方法。其中最核心的就是所谓的matrix体系,我把它翻译成指标矩阵。
    这中间有几个跟原来很不同的做法。
    KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标,往往也就是明年的销售是多少、收入是多少,这样简单的考核指标。实际上很多企业的战略都被妥协了,因为KPI不能反映战略真正的要求。
    我们现在的业务越来越复杂,特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业,它的复杂度已经超过了任何人能够简单地靠直觉或者数据去判断的程度了。
    所以,所谓的matrix就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。 一方面要对现有的业务实现完整的数据化,同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向,也就是所谓的价值目标的函数。
    比如说淘宝,我们过去可以很简单地用这个平台每年销售了多少万亿作为一个考核指标。但这个考核指标忽略了太多的重要因素,比如说小卖家是不是有成长通道、企业的盈利能力、竞争环境等等,这些因素都没有办法被考核进去。
    指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、来监控的。比如说类似淘宝要有个生态健康,生态健康我们可能很难抽象地用一个定义来决定。但是我们可能可以用几百个、几千个、几万个指标,基于数据智能这种优势来动态地模拟一个可能的健康生态。 这个指标虽然一开始可能并不准确,但它可以迭代优化,最后越来越接近健康生态真正的状态。
    指标体系代表了大家未来追求的方向。这个方向也不再是一个口号或者是一个很朦胧的目标,它可以被具化成一套数据,而这个数据又跟我们的业务是同一套指标体系。
    这样的话,我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向,或者说组织所要追求的方向之间的关系。我们不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献,我们会从整体全局的动态优化来看,这个组织应该怎么调配资源,下一步往哪个方向去用力,才能保证长期目标的有效实现。
    两三年前,任正非有一句话曾经很流行,就是让听得见炮火的士兵做决定。但实际上如果没有公司组织架构的根本变化,这件事情是根本做不到的。在传统结构里面,士兵怎么可能调得动炮火。
    但是在伊拉克战争之后,美军做的一个最重要的变化是,各军种全部平台化,成为支持部门,同时做到了高度的信息化。所以,美军的目标真的是一个前线的连长现在能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。
    让听得见炮火的士兵做决策,其实有两个前提条件: 首先是中后台要变成一个协同网络,这样的话他才能调动相应的资源;其次这个士兵必须有足够的判断力。 把决策的权力直接从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵,这个士兵不可能是一个初中生,他其实是一个有非常强大综合技能的高端人才,他才能调动后端的炮火。
    这是组织原则中非常重要的一点,个体越来越强调专业知识,特别是综合判断力和创造力。
    相应地,整个组织的结构也要网络化、平台化,来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。在传统的格子化、封闭化的组织结构下,所有个体都是被封在一个非常小的区域内,既看不到全局,更不可能调动超出权限的资源,局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。
    未来的组织形态
    未来的组织会是怎样一个形态?
    它们很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。
    一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力,并定义了组织创新的目标和进化的方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施,可以让团队比较自由地重组、协作和共创,让敏捷的小前端团队能够最迅速、最有效地整合资源,撬动最大的创新价值。同时逐步沉淀创新能力,为中后台积累经验和知识,为未来的创新赋能。
    动态的指标体系作为组织的智能信息系统,及时同步了组织内外的数据和信息,让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解,共同配合,从而实现实时的全局调试和优化,确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。所以,我们可以看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态来推动的,而组织内部实际上也在贯彻着同样的网络协同和数据智能的原则,做到了内外一致。
    今日小结
    这一讲主要介绍了新组织架构的重要特征,以及未来的组织形态。
    重点在于,新组织架构需要强大的创新中后台,自由联通、网状协同的团队结构,和动态的指标矩阵。
    下一讲将介绍一个非常重要的实操概念——活数据。

活数据:流动创造价值

到底怎么帮助一个企业在数据方面取得足够的成功,怎么样去利用数据智能真正把自己的企业变成一个精准商业的模型?
这一讲重点介绍一个在实操方面很有价值的新概念,叫做活数据。
活数据这个词也是我创造的,大家听到比较多的一个概念叫大数据。大数据对于描述扑面而来的海量数据有很大的帮助,大数据的标准定义是由英文的四个词组成的,对应中文的意义是大量、多样、快速、高质量。
但是这四个词是在描述一个事实,描述数据之大、之快,它并不能帮助我们更好地做商业决策,到底怎么用数据?数据足够大就行了吗?
我后来发现,活数据这个概念可能能帮助大家更好地把数据用起来。活数据还有两个概念: 第一个数据是活的,也就是说数据是在线的,可以随时被使用;第二数据必须是被活用的,也就是说数据是在不断地被消化、处理,产生增值服务,同时又产生更多的数据,形成数据回流。
活数据的特征
接下来讲讲活数据的几个重要特点。
首先,活数据是全本记录而不是样本抽查。
虽然按照统计方法一个随机样本可以相当程度上推导出全局的特征,但是商业的环境是动态的、不断变化的。一个隔很长时间才收集到的样本,无论如何也只能描述静态的一部分。
大家都很熟悉,传统时代收集数据是一件很麻烦的事情,你要有问题,再设计问卷调查,再去找人专门填问卷,然后才能收集到一些数据。
但互联网的第一步是连接、是在线,只要你把你的业务在线了,你就会得到巨大的好处。也就是说用户的行为在互联网上都能留下清晰的印迹,而这些行为直接记录下来,就是你对这个客户全面的了解。
淘宝并不需要去抽样调查,去问客户对淘宝的服务是否满意。淘宝所有的用户,他们每一天或者说他每一次上淘宝,所有的行为都会被记录下来,他们看了哪些商品,在某一个商品的详情页上停留了多久,他们最后购买了什么,这些数据都会自动地记录下来。 所以活数据的一个前提是数据记录的成本大幅下降。
第二,先有数据后有洞察。
以前的调查方法都是先要制定一个问题,你想了解一个什么问题,想测试某一个假设,那么你就要根据那个问题去收集相关的数据。这中间最麻烦的是,只要你发现自己遗漏了什么,或者你想问什么新的问题,几乎就必须一切重来,再去收集相关的数据和信息。
但是在活数据的时代,整个做法是颠倒过来的。也就是大家听到的另外一句话,我们重视的是相关性而不是因果性,而且由于数据存储和计算的成本足够低,我们可以把所有相关数据都记录下来,然后在业务的发展过程中去看哪一些数据的使用能够带来洞察,帮助我们重新去决策商业。
先有数据记录,然后才有分析和洞察,最大的好处是避免了事后希望了解某些问题,然后再重新设计问卷、收集数据,这样的传统方式所带来的巨大成本。
第三,就是活用,数据一定要被活用。
数据就是决策,或者说数据智能的引擎机器要直接做决策,而不是传统的利用数据分析来支持人的决策。 只要是数据被用来支持人的决策,活数据的闭环就断线了。
大家到淘宝上输入一个关键字搜寻你想要的商品,那么你会看到什么?你的第一次点击之后再给你看什么?这些其实都是机器在做的,没有任何人的干预,是数据智能的算法自动形成的,如果靠人来完成这样的决策几乎是不可能的。
这三个特征结合在一起也就是反馈闭环的概念,活数据让整个反馈闭环能够跑起来。
数据智能的落地
你的业务跑的时候自然会产生数据,数据被记录下来,数据被算法处理,然后直接形成决策,指导你的业务,然后通过客户反馈不断地优化你的决策。 这样的话,整个企业的业务发展就走上了活数据反馈闭环的正循环,也就是走上了智能商业的发展道路。
从活数据的角度来考虑商业运营的话,感受会很不一样。比如有人一听到大数据就会觉得好像跟自己没有太大的关系,我就是个小公司,数据量也不大,你们讲的那一套人工智能什么的跟我都没关系。
但是如果从活数据的角度来看,就会很快理解数据量的大小是个相对的概念。让数据在你的业务中成为它的自然组成部分,让机器成为你决策中的一个环节,你的商业就会走入智能化的快道。
第二个非常重要的概念就是刚才讲到的, 活数据一定是要直接让机器来做决策的,不能够让人来做决策,因为只要人一决策它就形成了一个闭环的短路。
举个例子,这个概念就是说很多企业不太理解数据工程师跟BI分析师的差别。BI就是Business Intelligence,稍微大点的公司都有这个部门,他们也就是所谓商业分析部门,他们最核心的也是做数据,但是它是把数据分析成一个一个报告。
然后核心又是回到我们讲的那个管理概念,支持高管做决策。他们的数据其实是离线的,目的是支持决策。 但真正的活数据一定是要用数据本身产生的洞察来直接变成商业的决策。
我给大家举个例子,这一点其实很不容易理解,我们也是花了好大的学习成本才意识到这个差别。
早期我们的数据部门想帮助淘宝卖家变成数据化运营,所以我们给淘宝的卖家后台不断地推送数据分析报告,但是发现使用率非常低。因为大部分的卖家并不知道怎么用这些数据分析报告,而且产生的实际效果也不好。
我们后来意识到其实卖家真正需要的不是去理解这些数据,而是让数据直接帮助他们更快更好地做决策,让他们的整个运营效率有一个质的飞跃。
所以我们第一个比较成功的产品说起来非常简单,就是给卖家的后台装了一个行动按钮,告诉他按一下这个按钮,整个店铺的陈列展现就会被自动优化,然后自然会带动你多少销售额的提升。
对于卖家来说,要做的非常简单,就按一下这个按钮,它就是个决策。这个行动其实就是淘宝的后台通过活数据的运营,对海量数据的算法分析,智能化地帮助卖家自动优化他的店铺展现。但是如果这个决策不是由数据、由机器直接做的话,它是达不到这个效果的。
要想让自己的企业智能化,有很重要的两步: 第一个,是看以前强调的你的核心业务有没有在线化;第二个,你的业务环节中间有没有任何一个环节可以被机器决策所取代,而不再是人做决定。
只要这两步跑起来的,不管你企业的大小,也不管你所在的领域,你就是一个互联网时代的新物种,你就能踩上智能商业的快车,比别人要加速演化。
今日小结
这一讲从活数据的角度来示范数据智能的落地。
下一讲将以淘宝为例,来揭示网络协同和数据智能的双螺旋如何推动智能生态的演化。

智能生态(上):淘宝的演化

今天看到的淘宝已经是一个非常复杂的生态了, 它是通过网络协同和数据智能双螺旋循环上升快速演变,才变成了今天这样一个智能生态的。
要理解淘宝,对于大部分的创业者来说,其实不能看今天的淘宝,今天的淘宝都是结果,而不是原因。如果想要从淘宝上得到很好的借鉴,其实要回到淘宝的创业阶段。了解当时发生了什么,是什么奠定了今天演化的基础?
虽然只是短短的14年,但是因为变化这么快,很多历史今天听起来可能已经像是天方夜谭了,它背后的逻辑可能是对大部分创业者会更有帮助的地方。
我自己把淘宝划分成三个发展阶段:
2003年创立到2008年是第一个阶段,从社区发展成一个电商交易的平台;
2008年到2013年是第二个发展阶段,从一个简单的电商平台快速演进成一个智能生态的阶段;
第三个阶段是从2013年开始,全面向移动转型之后,带来一系列的变化,包括从去年开始推动新零售。
社区元素的基因
回到2003年的淘宝,当时是用马云的信用卡贷款,买了一个特别简单的软件,然后就开始建立一个网站跑起来的。淘宝早期核心就是一个社区,这一点很多人可能根本都没有想到。 淘宝之所以后来会演进成一个协同网络,跟起点或者说它的基因就是社区有很大的关系。
我们做淘宝史梳理的时候,采访早期的淘宝卖家和各方面的参与者,包括淘宝内部的员工,提炼出来的一个词就是“我们”。那个时候所有的人都把淘宝当做“我们”,这是淘宝能高速发展扩张成一个网络很重要的原因。
大家都把淘宝当做自己的,会愿意去建立这样一个共同体。原因就是,它的起点是一个社区,大家会有各种各样的交流。
我记得2006年我全职加入阿里巴巴的时候,淘宝社区还非常活跃。我每天差不多会花一个小时在论坛上泡一泡、看一看,基本上卖家在想什么,买家在想什么,有什么新的东西在出现,论坛上都清清楚楚。淘宝很早就有共建的概念。
这是我想讲的第一点,你基因里头有没有这样一个社区元素。
如果作一个对比,比如说京东。京东为什么后来会走上这样一个道路,跟京东最早就是一个零售商、批发商是有很大关系的。 淘宝的起点是社区,是在线BBS,京东的起点其实是线下批发商、零售商,所以后面两者的演进路径是完全不一样的。
多角色的协同网络
淘宝是怎么逐渐形成一个多角色的协同网络的?当时第一个引入的经典角色,就是淘宝大学的讲师。开淘宝店说起来简单,但当时电脑还不算普及,互联网还不算普及,早期淘宝卖家都是所谓的相对弱势人群,所以在淘宝卖东西还真不是一件太容易的事情。
但是由于有了社区认同感,所以很多卖家愿意去分享。很多人是免费做淘宝讲师,把他们的淘宝经验分享给别的卖家,这个带动了卖家的快速增长以及整体卖家服务能力的提升。
当时尝试的第二个很重要的事,就是随着销售越来越复杂,淘宝店铺也需要变得更加复杂跟漂亮,原来简单的结构支撑不住了。那时候淘宝其实考虑过,是不是所有店家的店铺都我们来做,然后我们还能靠这个挣钱。
但是做了一段时间以后,我们很快意识到,如果你要服务海量用户的话,只能提供一个最简单的基础产品。对于大部分客户所需要的个性化产品,都应该交给别人去做,你没有那个能力对几十万级的卖家都提供服务,如果那样的话就不是一个平台了。
在店铺装修这个重要场景下,淘宝第一次有意识地开始区分什么是平台该做的,什么是这个“面”该让利给“点”,来促进他们发展的。
淘宝这个平台上开始迸发出来的第一批赚钱的人,除了卖家之外,就是那些写软件的,用很简单的软件帮助淘宝卖家做店铺装修。淘宝只提供了一个最基本的版本,只要你有更高的要求,你就找外面的第三方做。
淘宝很早就形成了平台做基础服务,第三方做增值服务这样一个概念。 这样的话从店铺装修到客户服务,到后面各种各样的运营商,包括物流服务商,都形成了一种第三方提供服务,淘宝提供平台连接这样一种新思路。
这样就把整个网络打开了,我们不会想着什么都自己做,而是让不同的人参与进来,共同推动这个网络的发展。在这个意义上,我们把网络协同这个基因也开始注入进去了。
从2003年到2008年,淘宝的增长就是网络的扩张。一方面是卖家本身人数的急剧扩张,另一方面是给卖家提供各种服务的新物种快速增加,包括我前面讲到的模特、物流服务商、客户服务商这些人。第三就是类目的增加,淘宝开始变得什么样的商品都能卖。 这恰恰是因为有各种各样的附加服务商,复杂的交易也能够在线实现了,甚至包括商品检测。
淘宝的第一个阶段,就是从社区快速演化成了一个能不断自我扩张的电商平台,核心驱动是网络协同。
数据智能的引入
当这个网络发展到一定阶段,我们就发现,它的复杂程度已经超过了人能够处理的程度。
我们在2008年左右就很清楚地感觉到,类目扩张不再有作用了,浏览这个路径对于用户来说变得过于复杂。原来商品数不多的时候你就几个类目,男装、女装、儿童用品、食品什么的,点进去很简单,两三步就能找到自己要的。但当这个平台有几十万卖家和上千万种商品的时候,浏览已经是一个非常低效率的手段了。
正好这个时候淘宝完成了最重要的一次数据智能升级,也就是引入了搜索。
从2008年到2011年,淘宝整个的流量占比快速从类目转移到了搜索。当然淘宝能够快速完成这个搜索技术的突破,很重要的原因是在雅虎两年多的积累。我们把雅虎(中国)搜索的整个团队,200多号技术人员和产品人员全部搬到了杭州,来支撑阿里巴巴B2B和淘宝的技术升级。
所以,当这个协同网络发展到一定阶段的时候,你需要数据跟智能的手段来协调这个网络非常复杂的交互关系。
同样,当这么多方利益纠缠在一起的时候,如果没有一个足够智能跟自动化的利益分配机制,这个协同网络也就没有办法扩张了。
非常幸运的是我们找到了效果营销竞价排名的广告模式,也就是我们前面介绍过的精准广告平台。这个把小广告主,也就是淘宝上的小卖家和淘宝搜索的流量,以及站外很多小网站的流量全都接在了一起。这样的话,淘宝卖家愿意给外面的小网站主一定的分成,只要他们带来的流量能够导致成交。
我们实际上在数据智能的基础之上形成了新的一轮网络协同扩张。 海量的小网站主变成了淘宝生态圈的外围,他们直接给淘宝导流量,分出去的钱很快就超过了百度联盟的钱。
在这个基础之上,淘宝开始支持第三方服务商提供服务的软件平台。如果所有的服务商都针对不同的卖家提供服务,那么服务商之间的标准接口问题都会变成很大的挑战。
淘宝提供了一个统一的商家服务平台,各种各样的软件服务都能够在这个平台上发布。商家可以整合不同的服务商,完成自己所要的软件服务。
现在很多大的商家往往会在这个淘宝平台上买一到两百个服务插件,大部分都是第三方服务商来提供的。而每个服务商都代表了背后一个不同的协同角色,通过技术的手段,我们把这些多元的决策更有效地连接在了一起。
回头看淘宝的发展历史,我们会发现演进是一浪接一浪的。
网络扩张带来新一轮的角色,网络的复杂带来了关键的数据智能技术的引入,提高网络的效益。而更广大的一个网络又有能力去吸引更多数据智能的应用,这样的话在一轮一轮的扩张中淘宝就快速演化成了今天大家所熟悉的能够交易几乎所有商品和服务的一个智能生态平台。在这个平台上各种物种都有自己发展生存的空间。
淘宝的案例说明:不管多大的企业其实都是从一个很小的原型发展而来的,在建立商业模型的早期阶段,无论是因为命好还是因为特别有远见, 最早的那个商业原型,它的DNA是不是正确,直接影响未来发展可能的空间。 如果不是一个网络协同和数据智能双螺旋驱动的大平台,很难超过千亿美金这个坎儿, DNA很重要。
如果淘宝在2008年的时候,迫于盈利的压力过早地去卖店铺费、上架费、会员费,陷入传统的商业模式,很可能就会抑制了后面数据智能的各种丰富运用。 正是由于看到了未来需要一种新的盈利模式的可能,而且等到了相应的技术,才带来了数据智能驱动的第二轮大增长。也就是淘宝从2008年的1000亿到2012年的1万亿交易额的大爆炸。
当我们刚开始做淘宝的时候,今天讲的所有概念都没有,没有平台概念,没有生态概念,没有所谓网络协同数据智能。它是自然而然发生的,是在淘宝发展的过程中演化出来的。
所以,有两点是值得强调。
第一,因为今天大家太熟悉平台的概念,包括所谓淘宝这些企业的成功经验。所以,很多人上来第一句话就说我要做个平台,但实际上你摆这个平台的架子去做平台的时候,基本上都死了。
平台不是设计出来的,平台是演化出来的。给你的业务一个足够好的DNA和初始化条件,它更有可能演化成一个平台。 而不是在第一天就把一个平台ABCDE的架构都设计好,后者可能很难活下来,更不用谈未来的发展了。
第二,既然类似淘宝这样的企业在早期的发展过程中,并没有我们今天所谓讲的这些战略,为什么还要来探讨这些重要的概念?因为你回头看所有的成功企业,他们最后能走这么远都是因为暗合了这些原则。
我们今天进入了一个竞争更加激烈的阶段,如果不能有效地吸取先行者的经验和教训,把这些概念更好地运用到自己的发展当中去,你是很难参与下一个回合竞争的。
今日小结
这一讲以淘宝为例,揭示了网络协同和数据智能如何推动智能生态的演进。
重点在于,要有社区的DNA,形成平台促进网络协同,并在适当的时机引入数据智能。需要注意的是,平台是演化出来的,而不是设计出来的。
下一讲将以网红为例,来讲讲爆炸性成长的力量从何而来。

智能生态(下):网红协同网

网红爆炸性成长的力量是从何而来,将来能怎么更好地利用网络协同的力量?
先看几个简单的数字。现在淘宝上有几家顶级网红,都在争夺第一网红的位置,其中有一个网红叫雪梨,3月21日淘宝搞了一个大活动,叫新势力周,雪梨的店铺上新之后一分钟营业额就突破了1000万。
雪梨本身是个90后的温州小姑娘,非常聪明能干,她和大学室友出来开了公司,现在有400号人,在运营十多个网红,七年内的营业额就过了10亿人民币。
网红能有如此的爆炸性成长,根本原因在于对传统服装供应链的颠覆,效率得到了极大提升。 这种效率提升的背后其实就是网络协同的力量,它是典型的依赖于面的支撑而高速发展的线。网红电商是非常创新的线,他们的成功来源于充分利用了现在多样的面能提供的不同价值。
网红充分地利用了三个不同类型的平台级服务。 一个是淘宝的电商平台,一个是各类社交媒体的平台,典型的如微博和微信,也包括很多新的直播平台,最后是生产和供应链平台。
网红的成功,来源于在三个不同的面都得到了指数级增长的资源支持。在淘宝上,网红跟以前的淘品牌很像,可以通过店铺工具和系统接触并且迎接海量的用户。因为淘宝能够承受巨大用户流量的流入,网红才能完成他们最擅长的饥饿营销、预售抢货的模式,事先预告一个上新时间,款式事前披露,让粉丝们等待上新,然后上来疯狂地抢夺。
在微博上,网红能够跟海量的用户直接沟通交流,不仅仅能够塑造自己的形象,构建社区,同时也能够进行试款,在上新前几个星期开始发放商品的图片,根据粉丝的点击、转发和评论,能够比较精确地预估需要生产多少量,上新的时候应该怎么安排库存。 这是快时尚的核心套路,它不再像传统企业一样需要去猜想粉丝需要什么,而是通过互动直接来验证自己的预测。
第三个平台其实是在浙江和广州这十年来逐渐形成的柔性供应链平台。这些平台都在逐步的互联网化,逐步跟电商和社交平台打通。网红电商的饥渴营销、预售模式需要供应链有一个根本的改变,就是需要能够快速反应,因为预售卖完了之后他们是需要补单的,而补单必须在两周内完成,等待的时间再长粉丝就没有购买的意愿了。 所以有大量返单能力的快速反应供应链,也是电商网红最重要的一个支撑。
一般的服装品牌一年大概也就是四到六次上新,而网红快的能做到两三个星期就有一次上新。同时借助社交平台、电商平台、快反供应链平台的杠杆作用,网红电商迎来了惊人的增长。很多熟悉淘宝的人可能听说过张大奕,她是淘宝网红里面的领军人物,之前是《瑞丽》的模特,后来经过漫长的积累和成长,逐渐进化成了自己品牌的老板娘,也有自己店铺不少股份。她刚开店的时候有20万粉丝,两年后名满天下,现在粉丝量已经超过500万了,整个店铺的年销售额有好几个亿,当然她在其中的收入也很高。
通过网红这个案例大家可以看到,随着点、线、面、体互联网经济体逐步的发展,不同面之间的交叉互动,创造了新的爆炸性成长的机会。
网红的成功证明,随着互联网平台的进一步发展,平台跟平台之间的融合互动深化,任何一个单点突破的可能性其实是越来越大的。
今日小结
这一讲网红的例子可以说明,随着互联网平台的进一步发展,平台和平台之间融合的深化,其实单点突破的可能性也越来越大。
接下来两讲,我会提到“互联网×”的概念。通过网络协同和数据智能的双螺旋发展,可以把互联网基因和更多传统行业结合在一起,从而形成爆炸性增长。

三浪并发:如何做战略选择

这几年,因为创办湖畔大学,我跳出了阿里巴巴,接触了更多的不同类型的创业企业,开始意识到大家看世界的角度的确有很大的差别。
一个很重要的原因是,中国不仅一直是个快速变化的市场,而且一直是个发展很不平衡的市场。 技术变革、经济结构变化带来的商业大变化,不但激烈而且迅猛,变化的周期又很短。所以经常在一个时间点出现三个发展周期的叠加。在当时那个时间点来看,三种模式都有很不错的发展,非常难判断到底什么才是未来的趋势,如何做战略选择。
如果趋势判断错了导致战略上的保守,很容易被下一浪快速淘汰。所以理解和判断我们到底在什么样的时代,面临什么样的机会,是战略决策第一步。 我把中国这个市场发展的特殊性叫做三浪叠加的时代,它把我们所面临的复杂度又上升了两个量级。
零售业的三浪叠加
2008年淘宝全年零售总额达到了999亿,当年最大的三家零售企业是国美、苏宁和百联,都是刚刚超过1000亿。如果回到2008年这个时点,把传统零售称为1.0,国美、苏宁为2.0,淘宝为3.0模式的话,当时国美、苏宁的2.0模式正如日中天,正在经历一个超高速发展的阶段。传统零售发展其实也很好,虽然淘宝已经是每年都在翻倍增长,但毕竟总量还小,而且模式依然受到很多人的质疑,认为增长随时会停滞下来。
那个时间点,对于零售来说就是个典型的三浪叠加的情况,三个模式发展都不错,都有自己的信仰者,未来到底会怎么展开,其实很不明朗。但这个时间点做的战略选择,直接决定了企业未来的命运。 短短四年后,到2012年,淘宝全年的销售就超过了1万亿,遥遥领先,而传统零售开始负增长,2.0的模式增长也开始缓慢起来了。
如果我们带着今天的理解,回到2008年,战略选择当然会很容易,可是谁也没有能预知未来水晶球。其实我们今天面临的几乎是同样的挑战,女装行业,传统的品牌例如Zara、优衣库和新兴的女装网红品牌目前各有千秋,相互学习。又如旅游行业,传统旅行社,携程、穷游等,以及新兴的个性化旅行定制平台也构成了三浪。
三种公司的战略选择
三浪叠加在中国很多产业里是非常常见的现象,我主要聚焦在智能商业的未来,主要讲的都是3.0模式的选择。在当下这个时间点,到底是选1.0、2.0还是3.0,每个人、每一个行业具体情况当然都不一样,没法给出统一的答案,这里只能分享一些决策的心得。
在任何一个时间点当你看到3.0模式出现之后,1.0模式的企业就要非常小心了, 因为发展空间看起来还在,但是很可能会突然进入断崖式的困难期。就像2012年很多的传统服装大佬依然不相信淘宝这个平台的潜力,也不认为淘品牌能够对他们形成任何威胁,但是到了2013年,很多的传统服装品牌就开始大滑坡、开始大规模关店。 对于1.0的企业来说,在看到3.0的模式之后,一定要尽早做准备,能趁大部分人没有反应过来的时候套现退出,其实已经是很好的结局了。
2.0的企业其实没什么选择,因为正是企业风头最劲的时候,虽然出现了一些未来挑战者的苗头,但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长,而去做所谓的战略升级。 不过在2.0企业工作的个人,选择的空间会大一些。也许会有少量的、有眼光的人会加入3.0的创业企业,但这样的人肯定会是少数。一方面有这样眼光的人本来就不多,而且这批人的机会成本又很高,往往都已经是在行业里呼风唤雨的人,他们很难放弃原有的地位。
而3.0的创业者,如果你相信这是未来,需要做的只是勇往直前。 当然从0到0.1,到1,到10,每一个坎儿都是巨大的挑战。有一批人虽然相信3.0的未来,但或者觉得这个未来还很遥远,或者觉得2.0目前利益巨大,希望能先抓住这部分利益,再考虑3.0的事情。这是一种很理想的想法,但是在实际中,如果一个企业大部分的资源都投入到2.0模式发展的时候,其实很难去吃3.0创业的苦。 所以当3.0的浪真正起来的时候,往往是那批专心致志、苦苦探索的3.0模式,能够快速地奔跑起来。
还有一个心得愿意和3.0的创业者分享。在第三浪发展的早期,你能看清楚的利益,肯定都不够大。如果过早地去追求刚出现的利益,就很有可能错过未来真正有价值的大机会。只有浪大到一定的程度,好宝贝才会浮现出来。 对于下决心追第三浪的人来说,既然已经上了这条路,只要有可能,还是应该坚持长远的目标,憋大招。
淘宝能够有今天的成就其实也是憋大招的结果。到2006年、2007年的时候,淘宝已经有非常大的流量了,挣钱的方法当然也很多。但是当时马云依然觉得淘宝还在发展的非常早期,没法看清未来,远没有到可以讨论盈利模式的时候,所以当时宣布了开店再免费三年的政策,进一步推动了淘宝的大发展。而随后的两年,由于技术的发展,淘宝最终找到了适合自己的精准广告模式,在投入九年后开始大规模盈利,这就是坚持的价值。当然话说回来,真正能这样坚持的人,其实往往不是因为利益算计得很准,更多的时候反而是因为使命愿景的驱动,没有太多考虑短期的利益,反而有了最后的大成。
十多年前,写《略胜一筹》那本书的时候,我曾经总结过企业发展的周期,倒是和这三浪并发的提法很吻合。一个企业从创业开始历经好点子、好产品、好团队、好组织、好文化等等阶段,千锤百炼终于成为行业的领导者。但这个时候往往3.0的挑战者已经悄然兴起,而行业的领导者经历看不见、看不起、看不懂、学不会、挡不住的阶段,最终被新兴者淘汰。 今天我们面临的更大挑战是,原来这样的周期可能需要二十年,而今天这样的周期可能在八到十年内就走完了,波澜壮阔的商业史就是这样在一浪一浪的商业变革中展开。
今日小结
智能商业本质上都是对未来的前瞻性判断,所以这一讲最适合的听众其实是在3.0模式下进行探索和创新的这批创业者。只不过需要提醒一句,即使今天发展非常顺利的企业,也需要对这些类似天方夜谭的概念,先有一些准备。
下一讲将讨论,这两年很红火的“互联网+”概念为什么没看到很成功的案例,背后的原因是什么?有哪些启示?

互联网×:传统产业的重构

互联网+,这个概念刚提出来的时候曾经红极一时,但今年似乎就很少听到了,为什么?
互联网+的本意是说随着互联网、云计算、大数据等创新科技的进一步发展,会推动传统行业的转型升级带来巨大的价值。这个概念当然很吸引人,但是到目前为止似乎没有很成功的案例,仔细推敲我觉得互联网+的提法本身可能还不够, 真正能起作用的应该不是互联网+,而是互联网×,×是指乘法的乘。
互联网×是什么
互联网和传统行业的加法想象的是一种物理反应,是运用比较简单的互联网手段,例如网络直销、微博传播而获得比较明显的竞争优势。如果做一种比较粗浅的归类,曾经被称作红利的往往都是互联网+带来的短暂优势。
但是互联网真正要更新一个时代,要做的是乘法,是用网络协同和数据智能这个DNA完成对传统行业的解构和重构,这种转基因的过程是化学反应,是一个相当困难的挑战。
所以想一想为什么最近新零售、新金融、新制造等概念一提出来就得到大家的呼应?原因很简单,一方面,有些行业网络销售占比已经过半,所谓互联网红利的确已经过去,简单的互联网手段已经不再产生作用。但同时传统零售业早已是强弩之末,面临巨大的生存压力,出路只能是进一步的创新。
历史已经给了我们一些很清晰的借鉴,一场通用技术的大变革。例如电的发明往往会经历两个大的发展阶段:第一个阶段是这个技术本身的大发展和直接基于这个新技术的新应用大发展。例如1893年到1915年之间,发电设备、发电厂、电网、电灯等产品的高速发展。 大家所熟悉的通用电气公司,就是这个阶段诞生的标杆型企业。
第二个阶段是通用技术逐渐成熟开始被应用到社会的各个方面,成为社会的通用技术基础,开始全面改变传统的产业结构。 电的应用进入第二阶段的标志性事件,就是福特汽车所建立的第一条电力驱动的复杂的现代化流水线,福特通用汽车成为这个阶段诞生的标志型企业。
传统产业和互联网的融合
互联网的下半场,就是利用互联网这种通用技术的大创新,全面重构传统产业的过程,这是一个艰难痛苦的过程,也是互联网乘法的炼丹炉。
能够胜出的企业需要产业和互联网基因再融合,产生真正的化学反应,才能创造出我们现在还无法想象的未来。虽然目前还没有很成功的互联网×的样板企业,但是有些观察已经给我们提供了一些借鉴和参考。
第一点,在大变革时代由于三浪并发战略选择变得更加困难。 我们上一讲讲了三浪,也就是1.0模式、2.0模式、3.0模式。结合我们今天的讨论,其实我们基本上可以把1.0模式看成传统产业的升级,例如消费升级带来的机会。
而2.0的模式很大程度上是互联网化,也就是利用互联网的一些工具进行一些效率的提升。在不少行业互联网化也刚刚开始,还有比较长的红利阶段,即使是在高度互联网化的行业,例如女装,有些环节,比如生产环节,互联网化也是刚刚开始。
而3.0的模式指的是在互联网平台上,用网络协同的方法重构。当然第三浪肯定是未来的选择,但是没有第一、二浪的积累,第三浪也不会凭空出现。如果只是聚焦在第一浪、第二浪,当决战的第三浪开始时,你可能发现自己根本就不在前线,甚至连竞争的入场券都没有。 所以大变革时代的竞争对创业者的愿景、战略、战术三方面结合的能力要求很高,才能在迭代中快速演化。
第二个我希望帮大家打破的一个迷思,就是没有所谓的“梦之队”。 我碰到很多传统行业转型互联网的领导者,特别希望能找到一个互联网高手,帮他们搞定一切关于互联网的事情,但我基本上没有看到成功的。
一方面如果你自己不理解互联网,很难充分授权给一个所谓的互联网高手。其次,在互联网发展的下半场,上半场的成功经验不一定能够直接运用,互联网的本质怎么和一个行业的本质融会贯通,这是目前任何人都没有什么经验的大创新。
所以这个时候招聘人最重要的是看学习能力和创新能力,而不是过往的经验。越是互联网上半场的悍将,他们擅长的套路越经不住这一轮融合的煎熬。反而是有一定的互联网经验,年轻好学,愿意从头干基本的活,有共同的信仰,这样的人远比所谓的互联网大牛成功的概率要高很多。
第三点,互联网×的创业很难通过资本的力量快速催生,它必须经过一个比较长的孕育期。 过去的几年,从美团到滴滴、到共享单车,再到今年的共享充电宝,创业的成功和快速投入海量资本有很大的关系。但我个人认为共享充电宝领域的疯狂投资,可能是这几年流行的创业投资模式的一次回光返照,并不代表这就是未来的模式。
其实阿里、腾讯都经过五六年甚至更长的艰苦孕育才有后面的厚积薄发,这一轮互联网×的创业需要一个更长的痛苦的孕育期,而且没有办法用资本的方法催生,所以大家要有足够的耐心。
今日小结
互联网×和三浪并发都在试图讲一件事情,就是当大家都困惑的时候你能不能够清醒,这个时候的判断真的决定了未来十年,谁是新的一拨商界领袖。
所以互联网×其实会开创一个新的时代,那是整个中国经济在互联网和数据时代升级的大机会,会创造一批行业领导者。
下一讲我们会跳出商业,跳出竞争,去看一看文明的演变,认清我们所处的时代和机会。

新文明:未来究竟什么样

到了尾声,我想跳出商业,和你谈谈文明,互联网的发展究竟将对我们每个人的生活和人类整体的文明产生怎样的变革和影响?
人类文明的演进就是一个合作网络不断扩张的过程,从原始人二三十个人的自然群到部落、氏族、联盟、城市、国家,再到今天Facebook上几十亿人的社交网络,淘宝上千万级的商家网络。
人类社会的演进
合作的演进建立在技术和制度两个基础之上。第一是通讯成本越来越低,信息的传播越来越便利。 从语言的产生、烽火传讯、日行八百里的驿站、印刷术,到近代的电报、电话,信息技术的发展促进了沟通,成为社会进步最重要的基础设施。 其二是社会制度的创新,包括文化、法律和国家的发展,很大程度上使得陌生人之间更容易建立起新的关系。
以互联网为代表的信息革命将沟通的便利带到一个前所未有的高度,物联网的发展目标就是把全世界, 所有人和物都联成一个网络,万物互联,实时互动,这将是我们这个时代最根本的特征。 一个全球网络基础正在演化过程中,类似Facebook、Uber这样的平台在短短的几年内覆盖全球人口的很大比例,而这只是这个发展的开始。
与此同时,开放和共享的互联网技术、机制和内在的逻辑,也推动了信任在更大范围内建立,合作也因此有了全新的可能性。 从1991年的Linux开源社区到2000年之后的维基百科、Hadoop、GitHub,到2015年谷歌的TensorFlow人工智能开源平台,基于在线网络的全球大规模开放协同,极大地加速了互联网技术进步的进程,而技术进步本身又为协同赋能。尤其是21世纪初开始的云计算、大数据、机器学习井喷式的发展,把人类带到了一个人工智能大爆炸的全新时代,数据智能正在快速成为生产力提升的源泉。
沿着历史演进的脉络,技术进步让人类社会从工业时代进入了生态时代,万物互联的网络就是这个生态的载体,而是否拥有基于数据的智能,将成为物种能否在这个生态繁衍的基本要求。
这就是为什么我反复说,网络协同和数据智能是构成生态文明DNA的双螺旋,也是阴阳和合的两面,未来20年,大创新的核心都在于如何将这两个基本原则创造性地应用于不同的场合,从而带来新的价值创造。
人类文明的未来
商业的内在逻辑正在重写。但是我们应该认识到,机器在联网后, 人类在发挥个体创造性的同时,能否通过协同网络形成某种更高级的群体智慧,这将影响人类未来的整体生存状态。
毫无疑问这些基本原则并不仅限于商业领域,整个人类社会都将发生巨大的变化,当人的重复性脑力劳动都在快速被机器智能所取代的时候,创造力成为人的基本贡献,相应的教育体系、社会分配体系都会发生根本变化。我们对自身的认知和对所处社群的认知会发生根本变化,甚至我们对幸福和痛苦的理解也将会发生根本的变化。
正是由于网络和智能一方面使得更有创造性、更有价值的工作获得了更低的门槛、更多的渠道和更好的收入,这是希望所在。另一方面也使更多简单重复而缺乏创造力的工作岗位被大量替代,这是绝望之音。
但是我们要看到大势所趋,农业时代是经验的时代,工业时代是知识的时代,互联网和数据时代是创造力的时代。 经济学家周其仁有一句话概括得非常到位,文明的一次次传承和复兴就是一步步找回对人的尊重。人不应该干那些重复性的工作,应该多做些创造性的工作,这个想法一脉相承,一直引领着人类的文明发展到今天。
我们当前的很多担忧其实是在用既有的价值观、规则机制、法律体系来看待未来可能出现的问题。 被我们忽略了的,恰恰是人类主动基于整体利益去建立新的价值观、规则和法律的能力。 人类的整个历史进程,就是以更新的技术,在更大的群体范围内,共同寻找更优的解决方案,积累更大的文明成果。
前面的十八讲,我们试图从商业的角度来探讨构建未来的商业,甚至是它的社会基础原则。也许基于过去二十几年互联网的演变,我们找到了未来的一些基本规律。但这一讲之所以要从新文明的角度再去探讨未来的可能性,是因为我们今天能够想象到的,都仅仅是未来可能极小的一部分。之所以在这一讲还想跟大家聊一聊新文明,是因为未来将要发生的一切会极大地超越我们今天所有可能的想象。
历史上充满了这样的看似荒谬的预测,在20世纪40年代电脑刚刚发明的时候,IBM的CEO就提到全世界只需要几台电脑就够了,而今天电脑已经成了整个社会最基础的设施了。 当我们今天在质疑VR、AR、AI到底能走多远的时候,唯一制约我们的可能只是自己的想象力。
记得一年前我去Magic Leap看他们的AR眼镜,试用他们眼镜的第一个感觉是,当绝大部分人还在讨论AR眼镜是不是能看得足够清楚的时候,我在现场的感受是将来我们再也不可能分清楚什么是虚拟,什么是真实了。
同样,我们今天所讨论的这一切,到底对社会结构会产生什么样的影响,也是远远超出我们的想象力。如果人工智能开始大规模地在短时间内取代掉大量人工,这个社会靠什么样的机制去运作?美国已经开始有人讨论是不是要每年花5万块钱,把这批人养起来。但是养起来他们干什么?他们在社会中该起什么样的作用?扮演什么样的角色?
人类社会的文明经过一千多年的努力,终于在平等自由的基础之上建立了所谓现代的文明体系。但是当这些新的技术把我们带到一种新的可能性的时候,国家、社会、民族、自由、宗教,所有这些我们习以为常的概念可能都将挑战我们想象的极限。
今日小结
《智能商业二十讲》,我要讲的就是这十九讲。更有意思的是大家的反馈,所以我把第二十讲留给了问答。
下一讲就是大结局,是对大家这一个月内提出的问题做一个总的回答。

新起点 | 答疑

在《曾鸣·智能商业20讲》的播出过程中,我们收到了很多的问题和评论,非常感谢大家。
按照事先的约定,今天我会选取其中八个问题做解答。
小公司如何生存
Q: 关于生态,现在能再崛起为大型网络平台会越来越难。所以作为普通的公司,是要依附好一个前景看好的平台吗?还是依然鼓励我们自己建立自己的小型生态?
A: 其实,我很少给大家直接的答案,包括这一系列的讲座,最希望的是给大家提供一套思考方法,然后让大家根据自己的实际情况做出选择。所以,比如说在新定位那一章提出点、线、面的概念,就是希望大家想明白你到底想做点,还是线,还是面。那么做点当然就需要找到一个很有前景的平台和它共同发展, 所以不同的场景下的选择是不一样的,思路也是不一样的,而且每一种定位都有它自己的价值。
更具体回答你的问题,即使在今天这个情况下,过去两三轮的技术进步红利基本上都释放得差不多了。从最早的PC互联网,到移动互联网,到云计算,到最基础的数据智能,所以才出现了现在的一批千亿级美金的领先企业,也就是所谓的大平台。
但实际上,各种各样你所说的小平台,小生态的机会在未来的五年还是非常多的。至少可以从三个角度来看这个问题。
第一个机会是在大生态内,由于网络协同和广泛的网络连接,也有各种各样的小生态。 比如说在大淘宝的生态当中,有一家企业的定位就很有意思。这家企业叫韩都衣舍,他们从创业开始就是淘宝女装上最大的卖家之一,最早从韩风衣服做起。但是在这些年里面,他们的定位越来越清楚,他们现在给自己明确的方向是做淘宝生态的二级生态。二级生态,也就是给种种的淘宝店铺,特别是有创意的小品牌提供全面的运营支持。他们会成为一个在网络营销和销售的企业运营支撑平台,这就是一个小的生态。
同时,不同规模的产业,比如说大的家居行业、教育行业、旅游行业到各种各样小的行业,其实产业互联网的机会是非常大的。 这也是我在未来的一两年会专注研究的一个新的方向。将来,我们有机会可以在曾鸣书院这个平台上跟大家多交流。
一个产业互联网其实就是一个生态。当然,不同的行业,这个生态大小会不一样。
第三个,我还是想强调技术的进步依然在以加速度进行。 我们提到的无论是物联网,还是大规模的通用的AI,也就是人工智能都还没有真正迎来自己的爆炸性成长的时间。当这些新技术进一步发展,开始规模化地商业化时,我们将看到无数让人兴奋的新生态的出现。
所以,大家不用灰心,实际上就这些领先的平台给我们带来了很多的启示,也奠定了下一步创新的基础。未来,即使是在生态和平台领域里面创新的机会还是非常多的。
战略打法的选择
Q: 企业初创期是应该学习Uber,进行单点的快速突破,还是应该学习淘宝,有一个伟大的宏图再开始呢?在创业初期,淘宝这种平台和Uber这种单点突破,在具体实施上有很多事情都是矛盾的。
A: 首先这个结论,两种不同的打法在具体实施上有很多事情是互相矛盾的,这个观点是非常正确的。这也是我在这个系列讲座中想跟大家反复强调的。 不同的战略、不同的思路、不同的运营手法,大家要结合自己的场景想明白,我到底想用什么样的方法去发展自己的公司。
第二点我想强调的,就是这个问题的角度可能是有偏差的。我给大家提供了很多的案例,其实非常不希望大家僵化地去学习,我到底是该学Uber,还是学淘宝,还是学谷歌。
我试图给大家讲明白的是案例背后的原理,背后的思考方式。所以,你千万不要拷贝谷歌、淘宝、Uber。你真正需要去想的是在你的企业,目前发展阶段到底是网络协同的某些打法更有价值,还是数据智能的一些打法更能快速突破。所以,还是要根据每个企业当前的状况做出选择。
而且,在企业的不同发展阶段,战略和打法也是不断演进的。举个有趣的例子,我最近正好碰到两家做英语在线教育的创业企业。当然,它们都已经发展了好几年,而且进展相当顺利,都是几亿美金甚至十亿美金以上估值的企业了。
它们最早选择的都是类似Uber这样的打法,在在线英语这样一个单点上快速的突破。当然,他们选择的战略不一样。但这两家企业下一步的发展都面临着一个很有趣的问题,是沿着Uber这样的思路在英语在线教育这个单点上深入挖掘,继续高速突破?还是利用这样一个切入点,开始类似淘宝那样平台化扩张?也就是说,从英语教学扩张到各种各样的技能训练,甚至是基础教育领域里面的创新。
所以,一个企业发展到一定的阶段,它可能的战略选择会根据阶段的不同而不断迭代和发展。
网络协同的构成
Q: 请问,构建一个网络协同哪几种决策是必不可少的?
A: 这是一个很有趣的问题,但是我想提醒大家的是,这个问题其实隐含了一个错误的思考方法,是特别不适合构建协同网络的。所以,很值得跟大家展开讲一讲。
当然,首先从逻辑的角度来说,任何一个网络协同,你肯定有两个角色是少不了的,一个是客户,一个是服务提供商。那么你在这基础之上会衍生出其它的多元角色。
但是,回到我刚开始讲的,这个思考方法它潜在的问题是:第一点,一个协同网络的角色,往往不是事先定义的,它是事后演化出来的;第二点,在启动一个协同网络的时候,能够启动这件事本身才是最重要的。 能有几个角色先启动这个网络,让协作先起来,就先跑起来。
我看到的协同网络最常见的错误就是,一开始很多人会画非常复杂的思维导图、逻辑图,把一件事情需要的ABCDEXYZ八个角色都画出来,每个角色之间有非常复杂的关联关系。然后,试图把这张逻辑图变成一个产品,然后再去运营。绝大部分这样的努力碰到的第一个问题就是根本无从下手,这个协同有太多的问题,最后往往是胎死腹中。 所以在一个协同网络的起步阶段,越简单越好,先让事情跑起来。
所以,回到淘宝的案例,淘宝最早只是一个BBS,没有比这更简单的产品了。卖家、买家在这上面能聊天,能下单,能够完成最简单的交易就可以。然后,在这基础之上才加了支付宝的担保交易,在卖家的后台加了物流合作伙伴,再专门开发了卖家的市场,提供店铺装修、软件服务等等一系列新的角色。
所以,再跟大家强调一下,启动一个协同网络最关键的两点:第一个,先把业务跑起来,用最简单的流程跟最少的角色。 不管角色少到什么程度,先把一个交易闭环跑起来,这样的话才是一个完整协同的雏形。
第二个,在协同的雏形基础之上,不要有太多的人为想象和事先规划,因为任何网络都有自身野蛮生长的强大动力。 你去让它成长,因为利益驱动是最大的网络扩张动力。在这个利益驱动的扩张过程中,你只要看到什么角色冒出来,然后给这些有强大生命力的角色提供好的产品,好的规则,好的服务,它们自然就会成长壮大,再进一步的吸引新的角色的发展。
所以,协同网是对传统供应链流程的一种打破、重构和再造,所以一定要从一个相当简单的圆形开始,让它自发地演化。不要去想有几个角色,这些角色之间该怎么分工,然后把极为复杂的合作图画出来,那样的方式是最容易碰到问题的。
B2B企业的战略升级
Q: 我们公司目前还停留在给客户提供工具类产品,以功能改进为最终目标,仍停留在IT时代软件项目的思路。工具类产品没有进入数据智能,该如何运营与客户持续的关系?
A: 这个问题非常典型,值得再强调一下。如果你提供的是一个B2B的工具,原则上你是没有办法演化成数据智能的,因为你根本不直接面对客户。
当然,有一个情况是,你的B2B客户变成一个能够对他们的终极客户提供持续优化服务的数据智能服务商。那么他可能会倒逼回来,要求你升级成为至少是SaaS化的运营商,能够给他们提供数据服务。SaaS模式就是Software-as-a-service,是直接在线提供软件支持服务。但是,在这种场景下,你还是一个相对附属的角色。
那么,目前以软件工具为产品的企业,是继续停留在一个B2B的软件服务商的角色,还是做一次重大战略转型,或者说战略升级,变成一个2C的服务商,这个是一个非常大的挑战,也是需要认真思考的战略问题。可能只有极少数的企业能跨出去这一步。但是,如果不跨出去这一步的话,你是没有办法演化成一个数据智能的新型创业企业的。
给大家举个例子,有非常多的企业是给餐饮公司提供软件服务的,中间做得好的一部分甚至能够提供SaaS化的软件服务。但是,只有极少数的企业,比如说最近发展得很快的一家企业叫二维火,它们不再是在后台给餐饮企业提供支持,而是已经直接给消费者提供包括点餐、结算这样的服务。所以,你在一个餐馆扫一个二维码,弹出来的其实是二维火的服务界面。那么,你在这里面可以点餐,可以结算、支付等等,所以二维火已经从一个后台的SaaS化软件变成了一个前台的2C服务提供商。在这基础之上,它完成了在线化,也就能够继续完成数据化和数据智能这样一个越来越强大的演进闭环。
所以,第一步最重要的是超越IT软件,变成一个真正能够2C提供在线服务的企业,这才是数据智能的第一步。
S2B的核心环节
Q: 我就是一个S2B平台的创业者,我遇到的一个难点在于,小B稍微壮大就喜欢跳过平台去直接找厂家。S2B平台如何才能建立自己的壁垒呢?
A: 这是一个很好的问题,我首先不客气地讲一下,我特别特别担心大家听了这一系列讲座以后,直接套用其中的很多概念,反而忽略了自己面对的商业问题的本质。
S2B是一个非常典型的情况,这个概念提出来以后,我收到非常多的朋友的问题和回复,都是说我们都在做S2B。实际上大部分的案例我认真聊了一下以后,离我们所讲的S2B,或者更精确的提法S2B2C,这个模式的差距其实是非常远的。所以,大家在用这些新的概念的时候一定要小心,这些概念更多是帮助大家思考,千万不能盲目地照搬。
那么我稍微再展开讲一下S2B2C这个概念的核心:第一个,S和小B一定是同时服务C的。 虽然这个“同时”可能有很多种方法,但是如果S自己就能够完成2C的所有服务的话,这就变成了传统的B2C模式。
第二个,如果小B能够不靠这个S,自己就能完成大部分业务,也就是你现在碰到的困境。因为你只是一个简单的撮合平台,把原来的厂家和批发商,或者是零售商连在一起,你并没有提供额外的价值,那么双方当然有意愿去跳过你这个非常浅层的平台,自己直接去互动。那么第二个, S2B2C模式的核心是,小B一定要自己能够持续吸引到新的C,它不能依靠S来给它提供全部的流量,小B要自带流量,这样它才有价值。 所以,新的S2B2C平台的核心是,要在2C这个领域和给小B赋能这个领域,都要有自己独特的价值创造,这种价值创造本身就是最重要的进入壁垒。
所以像您现在的状况,最有可能的是你还是一个非常简单的匹配平台,那么没有做出对小B有价值的赋能。所以,小B很容易就跳过你去找上游的厂家,这一点需要你在下一步的商业模式中必须找到新的突破点,不然整个企业的价值的确会非常有限。
当然S2B是一个很新的概念,曾鸣书院也在继续在这方面做持续的研究。给大家举个例子,我们最近在深入研究的一个案例,叫大家中医。大家中医最核心的,就是帮助中医师这样的个体工作者大幅度提高他们和客户互动和服务的效率。
所以,他们第一步做了一个中医工作室,这个中医工作室可以把医生和病人都在线连接起来。比如说你可以简单填一个症状的问卷,你可以拍一个自己舌苔的照片,然后中医师可以把这些数据都留在你的档案中间,然后中医师开的药方可以很快地直接通过后台,大家共享药方服务,第二天甚至当天晚上,药就能送到你家了。它同时在后台把中国医药经典里所有的药方都做了结构化的知识整理,这样医生可以随时在线检索经典药方。
所以,大家中医作为一个S的平台,它通过在线化的工具,知识的积累,给一个传统上只能面对面的对自己客户提供服务的小B提供了非常丰富的支持和帮助,让他可以管理几十个甚至上百个病人。
包括最简单的预约,如果是线下预约,一个医生管二三十个病人,时间安排是很麻烦的。但是,在这个小小的工作室,每个病人上来就可以看到,如果我下一步要去见这个医生的时候,他在哪个时间点是有空的。所以这是一个非常典型的,通过工作室这种模式让小B服务无数的C,有一个极大的效率提升。
服务业的转型
Q: 如果我们企业的产品是人的服务,比如说设计策划,那么这类业务其实核心环节很难在线化和数据化,在线往往也仅仅是限于沟通。所以,这样的服务行业该怎么进行互联网转型。
A: 大家提到的这个问题的确是关键。但是,创业的核心也是创意。实际上大家认为的完全是靠人驱动的服务,其实中间也有越来越大的空间是可以被在线化、智能化的服务所取代的。
举一个非常典型的例子,律师服务。律师服务,传统上会被认为是很高端的一种脑力活动,但是实际上其中很大一部分的工作是非常机械地查找资料的过程。而这个过程其实机器可以比人做的效率高很多。经过这十年来创业公司的努力,美国律师界绝大部分的案例查询都已经交给机器了,所以很多法学院的高材生现在找工作都很困难,就是因为整体的工作量大幅下降。
甚至,这两年由于人工智能的发展,现在已经开始有智能引擎,试图模拟法官的判案,包括律师互相之间的辩论。所以可以想象,这个大家传统上认为完全是以人为中心的服务,其实也越来越多地依赖机器在提供服务。
那么另外一个典型的案例就是医生。医生的诊断,我们传统上也认为跟人的高端脑力活动是紧密相连的。但是,由于医疗研究领域知识的极度丰富跟爆炸性成长,比如说癌症治疗,基本上任何医生不可能对前沿的研究发展有足够多的理解跟快速的学习,所以你会发现在医疗领域里面,越来越多的努力都是在于把大家共同的知识在线化、模型化、智能化,将来医院的很大一部分诊断会是由人工智能来完成,而不再是一个个医生。所以,这些领域都是根本性的变化。
那么可能有些领域,比如说设计,大家都会觉得最核心的环节还是以人的创意为根本。但是,即使是在这样的领域里面,其它辅助工作的在线化和智能化,它的发展空间也是非常大的。比如说很多服装设计师的灵感,非常重要的一个来源就是看类似Instagram这些社交网站上流行的东西。
而这一步其实是很容易用机器把数据结构化,帮你分析出来Instagram最近这一两个月最流行的服装,最流行的色彩,最多的评论,把这些初步的信息做一些整理,然后再把这个信息跟设计师的直觉进行一个有效的互动。这个方法也能够极大地提高设计师本身的创造力和他的设计效率。
所以,总结一下,未来创业很重要的一个方向就是把传统上大家认为必须由人来做的服务,把它中间越来越多的环节拆解,变成可以在线化、机器化、智能化完成的任务。
新组织下的薪酬体系
Q: 企业低成本招聘的观点必须迅速改变,高价招合适的、自我激励和驱动的人可以节省很多管理成本,因为他可以像标杆一样影响周围的人一起自激励。但问题是企业在招聘转型的时候会带来收入倒挂,会影响老员工的生态。但是,由于人力资金的压力,老员工的收入不会很快得到迅速提升。那么这种倒挂怎么解决?
A: 其实不少网友问了类似的问题。我想最重要的是,由于新的商业规律的改变,由于企业战略的根本改变,组织的改变也是全方位的和根本性的。所以,对我们的挑战是,很多我们习以为常的概念可能都要放弃。比如说这个案例里讲到的,老员工的收入怎么办。
实际上我们能看到,在这种新型的组织当中,有几个概念已经在快速地被挑战和打破。比如说公司忠诚度,传统的企业都非常强调员工忠诚度的重要性。但是, 在新型企业当中,由于知识的淘汰更新非常得快,实际上员工的流动性会大幅加强。而且,老员工的淘汰率也是要不断提高的。
所以,一方面文化对于公司的重要性依然在保持,但是老员工,特别是不合适的老员工的淘汰也比原来重要得多。这就是阿里巴巴有段时间讲得特别多的,公司内部特别怕老白兔,一个老白兔可以养一窝小白兔,因为这些人可能看起来对公司价值还不错,但是实际上离公司所要的创造力还是有很大一个距离。所以,员工忠诚度、流动性、淘汰率、工资的设定都需要重新考虑。
包括期权,现在很多公司都是很标准地按四年发,然后还要再留几年逐步地兑现。这个实际上是从传统的激励角度来考虑问题,往往反而会有反向的作用,让本来该离开的员工赖着不肯走。 所以,原来我们很多的机制设计跟现在快速流动的企业之间的冲突也会越来越大。 所以,我们看到组织问题的时候,要多从新的整体来思考这些问题。
谁能代表未来
Q: 很多网友都在问,未来到底是类似BAT、谷歌、亚马逊这样的巨无霸公司一统天下,还是像凯文·凯利说的那样,未来三十年真正领先的公司现在可能还没有出生,到底哪一种观点更可能是未来的世界?
A: 其实像大家一样,我也被这个问题深深地困惑,而且还必须真正去面对这个问题带来的一系列的挑战。但最近反复思考的结果,我觉得可能特别要借用我在三浪叠加那一讲里面讲到的,我自己的判断, 我们正处在一个特别有趣和微妙的时间段,属于二浪最强,三浪还没起来的这么一个技术空档期。
那怎么理解呢?就像我试图在智能商业这二十讲里面讲的,由于PC、移动互联网这两个互联网发展的巨大的红利,以及云计算和大数据带来的数据智能的雏形,这两个的叠加造成了全世界前十家企业里面有七家是领先的互联网企业。那么可以看到这个趋势还在加强。 所以,我觉得第一个结论基本上是靠谱的,就是现在领先的互联网企业还有足够的上升空间。
但是反过来,就像我在点、线、面里面讲的,它们的成长也会带动一大批的创新企业的高速发展。所以,这是第一个观点。
第二个观点,我同时对于第三浪的发展充满期待,也充满信心。 我觉得IOT和人工智能真正的结合是第三浪的核心和关键。因为IOT我讲到也是互联网发展的第三个阶段,从PC互联网到移动互联网,最后到物联网。而同时人工智能在这十年的积累上也会再上一个台阶。所以,这两个的结合是一个更大层面上的技术突破。那么更具体地说,比如自动驾驶出现突破了,它将会成为IOT和人工智能方面的一个里程碑事件,它必然会带来一个时代的大爆炸。
所以,我觉得3.0的时代也许是三年以后,也许是五年,大概也就这个时间段一定会到来。 而这3.0的技术大变革,至少会产生几家将来可以和现在这五家公司去竞争、去发展的同样级别公司。 所以,我觉得就是说创新的机会还是非常大的。
但是,我们现在已经了解的这些规律在未来同样都会发展,发挥巨大的作用。这也是这二十讲对大家的借鉴意义。我相信在IOT和人工智能的技术基础之上,我们讲的智能商业这中间所有核心的概念在未来都会得到一个更大的应用和更好的发展。
敬请期待
智能商业二十讲,其实是脱胎于我一直在写的那本书——《智能商业》。
这二十讲强调了概念的实操性。那么《智能商业》这本书,其实会更加从时代的整体感,整个互联网的演变,以及智能商业的崛起给大家提供一个更完整的、更系统的表述,所以希望大家通过那本书得到更多的启发。

罗辑思维:权力与生意 80

感谢各位来到《罗辑思维》捧场,还记得十几年前我的一个朋友,有一天突然兴冲冲地告诉我一个内幕消息,说中移动马上要推出一款新的互联网服务,叫飞信,它不仅可以替代腾讯QQ的所有功能,而且有一项好处就是可以免费地发短信。

我听到这个消息之后心里拔凉拔凉的,因为好几个好朋友在腾讯上班,我就赶紧给他们打电话,说兄弟们赶紧撤吧,腾讯快玩不下去了,中移动杀过来了。

正好在当天晚上,我参加当时通信业几个大佬的聚会,有专家学者老总,我就当席把自己的这个担忧给说出来了。结果我话音刚落,满桌人是哄堂大笑,其中有一个老师指着我说,说胖子,你怎么能那么幼稚呢?中移动怎么可能竞争得过腾讯?我说为啥不能啊?那么大的明显的优势。他说当然不能。原因只有一个:因为它是国企。

说实话,这番理由当时没有说服我。但是没办法啊,十几年来的现实说服我了呀。腾讯的QQ现在活得好着呢,而飞信而今安在哉?

这就引出了中国舆论界三十多年来,一直在争论的一个焦点问题,就是国企到底搞不搞得好?

一般常识都认为,国企贪污腐败容易滋生,效率很低,所以应该撤出市场经济。但是另外一派观点认为,不要轻易地否定国企,要知道中国人的经济战场,不仅仅是国内市场,中国人还要参与全球市场竞争。那相对来说,一定需要那些大规模的企业,共和国六十多年来好不容易搞出这些上规模的国企,你们这帮败家子为什么一定要把它否定掉呢?有什么问题改嘛,国企是可以改革的嘛。对吧,国资委的老爷也不是吃干饭的嘛。

你看这样的争论我们听了很多年直到最近,我看到了这套书叫《改革现场晚清经济改革始末》,它的作者也是一个老媒体人了,叫李德林先生,他是花了几年时间搜集资料写出了这本大作。看完之后我真是掩卷长叹,原来关于国企改革,我们连病根都诊断错了。

今天我们就来聊一聊这个话题。好,那我们先看一看一百多年前的国企是什么样?大家都知道1840年之后洋务派运动兴起,建立了中国近代的第一批国企,最著名的就是两家了:一家是福建的马尾船厂,还有一家就是上海的江南机器制造总局。马尾船厂的主导人是左宗棠,江南机器制造总局的主导人是李鸿章,但是他们背后都是曾国藩。

曾国藩1864年灭掉了太平天国之后,八年之后也就是1872年死掉了。他死的那一年,应该说有了八年的建设期。但是就在这一年,有一个内阁学士叫宋晋,给当时的同治皇帝上了一份奏折,说马尾船厂不要搞了,搞什么搞,左宗棠骗你皇上老人家。他当年怎么说的,给他三百万两白银对吧,他给朝廷造十六艘战舰,对吧。可是现在呢?五六年时间过去了,花钱花了四五百万两白银,造出来的船五艘,而且都是破船,要它干什么,有那银子还不如直接找外洋人去买呢。

这个宋晋讲的话也确实是事实,这两家企业都太不争气了。那个江南制造总局也是一样,他们造枪造炮,但是它那个枪,连它的主办人李鸿章自己领导的淮军,自己都不用。因为准头不够,而且更重要的是它太浪费了。江南制造总局造一艘船那个技术水准就不要说了,它的价格居然是洋人的船的两倍。一艘同等规模的船,技术水准差,价格还那么贵,你要说为啥?为啥?因为浪费太大呗,尤其是人员费用。

比如说,马尾船厂的人员费用,它的一个工头月薪居然开到了三十两银子,一个普通工人能开到十二两银子。要知道,当时如果不在这种官办企业,一个工人的月薪大概是三两银子。银子是很值钱的,如果是贫苦人家在农村,一两银子足够过一个月。当时皇后一个月的月利钱,也就是一千两银子。所以你看三十两银子雇一个工人,那为什么这么贵呢?很简单,有人请托来的嘛,是塞到这个企业来的。

这种情况其实在几十年前,中国的国企也到处都是,现在也是。江南制造总局也是一样。到70年代的时候,马尾船厂的高管就已经达到了59个,而且还要配一堆杂役人员,伺候这堆高管,现在看到的记录60多个杂役来伺候这些人。江南制造总局到70年代的时候,光高管会办经办人主办人80多个人,所以在马尾船厂我们现在看到的账里面,一个月有三分之一的花费是用于人员开支和伙食费。

你说这个企业怎么办下去?那问题出在哪儿呢?当然有技术水准不够的问题,有管理技术不到位的问题。当时马尾船厂的领导人沈葆桢就给朝廷上了一份奏折,说我这儿是“外行领导内行”。你看,“督艺员者,匠首也”,就是管小工的是工匠的头子,匠首。“督匠首者,绅员也”,是那些士大夫。“督绅员者,臣也”,是我。但是一层比一层不懂,工人比匠首懂,匠首比士大夫懂,士大夫比我懂,你说这个企业怎么办?

但是当时的人的认知水平不认为是出在管理制度上,通常都认为,既然是贪污腐败人员是人浮于事,那一定是出在吏治上,就是人的品德上。但是还真就不能这么说。你看我们刚才讲的,马尾船厂的领导人叫沈葆桢,这个人可在近代历史上是一个名臣,他是林则徐的女婿,跟林则徐的女儿一辈子感情都很好。而且他在经营台湾,在很多方面都做出巨大贡献,包括他当时在福州,办船政学堂培养了大量的中国的近代人才,比如说思想家严复,比如说北洋舰队的将领,什么刘步蟾、方伯谦这些人都是他培养的,是一个大大能干的人。左宗棠当年就讲,说干这个事,要不就别干,要干就一定得用这个沈葆桢。

但是这么一个能干而且操守又不错的人又如何呢?你去翻开马尾船厂人的这个名单你会发现,他俩妹夫一女婿包括他的一个幕僚(他的家庭教师),全部都在马尾船厂里面担任什么总办会办这些职务。按今天的标准来看,这不就叫是裙带关系吗?这不就是贪污腐败吗?但是在当时的道德标准里,这是一件正常的事情啊。我为官一方,有一些故人请托,来往我这儿的事情里面塞一个人,要找个事嘛,我能不帮忙吗?所以沈葆桢这样的道德品质过关的官员,这方面他也没有办法改变。

如果说这些军人出身的人品德有问题,你来看另外一个例子,就是张之洞。张之洞的名字当时的人给他开玩笑叫“张之皆洞”。就是他干的事,你只要展开来看,全是窟窿眼。他最大的一个窟窿眼就是办汉阳铁厂,有一次他跑去视察,翻着账簿,他突然发现这不对啊,怎么一个煤矿一年吃盐(不是一年),一个月吃盐吃了一千斤盐?说白了,这个矿叫王三石煤矿,这个煤矿一共66个人,也就是说这66个人,一天要吃掉33斤盐,说这怎么可能呢?一个月烧掉的灯油得十箱,说这不是太开玩笑吗?而且他发现,居然这个地方连仆人,连老妈子、杂役都有助理,因为这个老妈子,都是熟人塞进来的。正式职工,正式职工就不干活。

今天你看,很多我们的国企干活的也是临时工,正式职工是不干活的。当时在张之洞的汉阳铁厂,也出现了这样的情况。所以你说,张之洞这个人,人品好吧,清流出身,而且一生不贪污。以前的节目我们讲过,但是又如何?他管理下的企业也是出现这样的情况,以至于汉阳铁厂只要它的高炉烧一天就赔2000两银子。它不仅没有在创造财富,而且是毁灭财富。

所以可见,它不是一个人品问题,甚至不是一个管理技术的问题。那民营企业的情况会不会好得多呢?这个结论你还真别忙下。当时最著名的民企是谁啊?阜康钱庄的老板、“红顶商人”胡雪岩,又是我罗胖子安徽老乡。这胡雪岩非常有钱,高阳先生曾经给他写过一套小说,但是在这套小说里面,其实有意无意地忽略了一个重大关键,就这胡雪岩的钱到底哪儿来的?好像他做很多生意啊,什么中药材,什么丝绸茶叶,这些徽商经常做的生意。

但是胡雪岩的底牌,你真要翻开来一看,他简直就是一条蚂蟥,是吸血的,吸谁的血?当然是吸当时的国家的血了。胡雪岩的搭档是左宗棠,左宗棠当然了,总督大人嘛。他在打西征的时候大军出发需要粮饷,国家又民穷财尽,没有钱怎么办?只有借洋债。所以就需要胡雪岩这样一个商人,居中做各种各样的商务安排。可是要知道,胡雪岩给他借的洋债的利息是多高?15.8%的年利率。这个利息实在是高得离谱,因为汇丰银行给出来的是8%。那为什么要高到15.8%呢?胡雪岩就蒙这左宗棠,说这个他们借的都是烂银元,都是缺边缺角的。我们这虽然利息高一点,好银元,你看亮亮的一个一个。

左宗棠可不管那个事,我只是要打仗,我是要建立自己的不世功勋,有枪有炮有粮饷就行了,至于还钱那是国家的事。国家用什么海关税收去抵押,然后将来去还,我是不管这钱怎么来的,多高利息,这洋债我都借。

所以可见,胡雪岩在这些交易当中,至少是赚了一半的利息差。你想,一场大仗打下来,那是金山银海堆出来的战果,但是有一半的利息落到了胡雪岩的口袋里,他就是这么发的财。

胡雪岩跟左宗棠之间,还有一件有趣的事。有一次左宗棠知道,有一种德国的枪特别好,他就跟胡雪岩讲,说你这样,你采购一杆拿来,然后我在兰州那儿,我这儿有一些机床,有一些机器,我来山寨,这样不就省钱吗?胡雪岩说,没问题,左大帅要,那一定马上办。马上寄出了,又没有手机可以监测这个物流。左宗棠是左等也不来,右等也不来,就写信去问他,说枪呢?胡雪岩说寄了。那怎么没收到呢?然后又沿途查。上哪儿寄?根本就没寄。为啥不寄呢?因为胡雪岩要挣这笔钱,他给西征军每采购一杆枪,在上海的采购价是20两银子一杆,可是到了左宗棠的粮台上去报账的时候,是100两银子一杆。这种生意那怎么能放弃呢?给你自己制造,这钱我不挣啊?

所以,这就是胡雪岩真正的发家故事。这个发家故事和历朝历代所有的贪官污吏和商人之间勾结的故事是一模一样的。所以,什么“红顶商人”的商业传奇,你甭信那个。他的财富的源头在这儿。当然,你可能会说,说这商人没有节操可以理解,那文人做生意会不会好一点呢?也一样。

在这儿给大家举个例子,叫刘鹗,这个人鼎鼎大名,大家知道晚清的四大谴责小说,其中有一部叫《老残游记》,刘鹗就是它的作者。这刘鹗也是一个雄才大略的人,他的故事以后有机会给大家讲,这刘鹗一生特别对做生意感兴趣,别看他心忧天下,是一个典型的心怀大志的士大夫,但是捎带手做生意。可是他几乎做什么生意都赔,他一生中做得最大的一笔生意是修京汉铁路,当时叫卢汉铁路,就是北京的卢沟桥到汉口的铁路。这么大一个事他一个人办?对,他就想一个人办了。当时他带了五万两银子跑到北京来行贿,找到了当时光绪皇帝的老师翁同稣,翁同龢既是军机大臣又是户部尚书,手里有权,去行贿他。翁同龢也没跟他客气,五万两银子照单全收,但是在日记里记了一小笔,说这个人品德不好,怎么能行贿呢?给我五万两银子虽然我收下,但我立个字据,我在日记里写下,万一将来东窗事发,这证明我没收。你看这老头坏吧,不说他,说刘鹗。

刘鹗他在北京运作了一圈之后,然后就跑到湖北武汉去骗这个湖广总督张之洞,说这个铁路我修,我包了。张之洞说你凭啥包了?我有钱啊,然后掏出一张支票一千万两。这个张之洞说不得了,一看这个上海的洋行给开的这个支票。但张之洞也不傻,张之洞派人到上海去问,一看这是一个叫履祥洋行的,也算一个银行吧,给他开的支票。但是一打听才知道,银行跟这个刘鹗之间先有一个交易,银行说只要你拿到卢汉铁路的修筑权,我就给你这1000万两银子。所以可见,他在做的是一个拼缝的生意,跟今天的很多商人的嘴脸,其实是一样一样的。

这种故事我们不必再列举了,太多了。当时几乎所有的商人从最早的胡雪岩,一直到晚清的盛宣怀,都是这么在干。但是我们要说,这些人可不是一般人,他们是那个时代的人杰,甚至是心忧天下的士大夫。这些人你不能说,他都道德败坏,但是我们要说,如果有一笔钱,有一种生意叫“有便宜不占王八蛋”的生意,那你会不占这种便宜吗?

所以说,归根到底一看,我们今天所熟悉的那种对国企的批判,认为问题的根子是出在所有制上,但是我们从晚清的这些事实一看,是这样吗?跟所有制完全没有关系。就是那么一笔冤大头的财富,你有本事你就抢,你有本事你就偷,那谁会不偷呢?

所以国企问题的根子到底在哪儿呢?在读完了《改革现场》这本书之后,我个人有一个感悟,就是也许国企改革问题是一个伪命题,真正的问题其实只有一个,那就是政商关系。

当一个市场的核心是由政治权力来构筑的时候,围绕着它就会形成一个大的漩涡。不管你是什么所有制,你是国企也好,民营也好,哪怕你是个外企,只要你进到这个漩涡里,对不起,你的经营水准和道德水准都会被这个漩涡推着,败坏那么一点点。

比方说当时著名的外企,世界著名的军火供应商克虏伯公司,你不能说人家德国人没有经营水准吧,没有管理制度吧,没有契约精神吧。可是想在中国这片地儿挣钱,您照样得给回扣。当时他跟什么江南制造总局做生意的时候,大批银两的回扣。你看,外企到了这儿,它也得变坏。我们总对政治权力和市场之间的关系会寄予一份期待,说权力的正当使用就会导致这种关系变得良性。前几年不经常有一句话吗,叫“政府搭台,企业唱戏”。但是这个台不那么好搭,在这几年的例子当中我们经常会看到,政府给很多要扶植的产业以大量的补贴。但是古今中外的所有例子都告诉我们,政府给补贴的产业往往不仅没有扶持起来,反而会带来大量的问题。

举例来说,前几年我就知道南方有一个城市那政府有钱给补贴,说文创产业尤其是动漫产业我们要补贴,要把我们城市打造为一个动漫之都,每家企业补贴个500万。那傻子才不来呢?对吧。先把500万拿来花花再说嘛,花完了就撤了。政府一看这样补贴不行,那怎么办吧?每生产一分钟的动画片我补贴2000块钱,这些企业一看,那好啊,那就又来了,有便宜不占王八蛋嘛,对吧。我只要是把每分钟的制作成本控制在2000块钱之内,我企业不就盈利吗?所以几年期间,生产了大量的粗制滥造的动画片,我们的小朋友们从来没有见过的动画片,但是因为有政府补贴在,就让这种政商关系变得恶性。所以说,政商关系有没有好的政商关系,我倒是觉得可以存疑,至少从晚清这几十年的改革历程来看,几乎所有的政商关系全部是败坏的,只要他们二者勾结在一起。

大概可以分成这么四种情况:第一种情况就是企业混得不错,那结果呢?结果就是它的主管人把这个企业偷光。举个例子,招商局这是当时晚清的改革典范,我们不搞国企了,我们搞官督商办、官商合办,就激活民营企业自发性的市场力量。政府呢?权力呢?只是作为一个主导监督。你看这是一个多么好的设计,李鸿章当年对这个设计寄予多么大的期待啊!一帮广东商人,什么唐廷枢、徐润这帮人上台,那上台之后的结果呢?我们就拿这个徐润来说,徐润是一个世代为商的大家族的子弟,很年轻就到洋行里做买办。所以说他是一个商业文明训练出来的人,那个什么契约精神,要讲究诚信这些事,对他来说,那就不叫事,世代为商嘛。可是他到招商局当家之后,他干了什么事呢?一看这是国企,我干吗替它打工啊?每年的年薪照拿着。然后跟朋友亲戚在外面,又合办了一个轮船公司,那这家轮船公司和招商局这家轮船公司什么关系呢?那是很亲密的关系。比如说一个客户在招商局订了个船,徐润就会派人跟他说,不要订他的,订我们这家的,便宜。这是一种关系。

第二种关系,说这边工资谁发啊?招商局发啊。更过火的是什么干脆这家公司接的货,招商局给代运,但是结款的钱进这家公司,就是个偷嘛。当然徐润最大手笔的偷是什么呢?干脆把招商局的钱挪出来,挪出来干什么炒地皮。那大家听到这儿会不会说,徐润这个人道德品质有问题,还真不是。我读过徐润的传记,这个人在1883年破产之后,他活到了1911年。他后半生是一个地地道道的大企业家,你看他一旦脱离政治这个官营企业之后,他做了大量的矿产的勘探工作,是对中国近代矿业,贡献最大最大的一个人。你不能不说他心怀天下,非常有商业的天赋。可是为什么他跟政治一靠近,他就变成了贼呢?大家想想这个问题,这就是企业经营好的情况。

那第二种情况,这企业经营不下去了,那怎么办?那就赖呗。最典型的例子就是晚清的川汉铁路,最开始全国各处造铁路,四川人民一看那我们也造,当时的四川总督叫锡良,财政拨款很可怜了,只拿出23万两银子,可是当时规划说这条川汉铁路要造成,大家知道蜀道难、非常难造,说至少是5000万到9000万两银子。官府只拨了23万两,那怎么办呢?

当时四川的商人说,我们汇集,筹来筹去筹了235万两,这还差着老远。就有人出主意了,那这么着呗,四川人的事四川人来办,我们找农民收啊。所以当时就发行了这种票据,找农民在正税之外又另收了一笔,就是川汉铁路的钱。

当然,当时讲得好听啦,说这钱不白出,你出这个钱叫股票,将来是要分红的,你搞一点风险投资。跟老百姓收钱,老百姓哪知道修铁路对他什么意义呢?就是苛捐杂税嘛。就交这家五两,那家十两,就这么凑出一大票钱,一共凑了多少1200万两将近。但是这笔钱距离所谓的5000万两到9000万两的这个总预算,那差得还大呢!那这帮商人们这个时候可没有什么官府的事,就是商人民营企业家,民营企业家们一商量说修铁路,这钱修铁路啊太慢,这钱应该去生钱。

当时就找了一哥们儿说,你去上海把它存到洋行里,咱生钱。当然,刚开始给这个商人还有很多约束,比如说一共给他350万两,说你分着存,鸡蛋不要放在一个篮子里,每家最多存15万两。但是这哥们儿会这么办吗?到上海天高皇帝远对吧,你住长江头、我在长江尾,听你那个。350万两一把给到一个洋行,几乎全部存在一家。那这家洋行一看,这么一大笔钱来了,干吗?炒股票啊。当时上海的那个股票市场里面,有一支爆红的股票就是炒东南亚的橡胶。当然,后来整个股票市场,大家知道,这种泡沫很快就破灭掉了,所以350万两几乎是血本无归。这个商人在中间,当然也偷了很多钱了,最后被两江总督衙门也给控制住了,但不管怎么样,好不容易筹了1200万两,350万两就不翼而飞了,没了。

那这个时候国家一看也不是事,说你们这帮商人搞得一塌糊涂,那这样吧,收归国有。就是你们现在有多少钱,国家把钱给你们就算了,主持这个事的人就是盛宣怀。那盛宣怀想,你这个亏了的钱你不能让国家负担吧,这350万两你们自个儿想办法,我不管。这帮商人就不干了,说这钱你也得付,你看这不就是赖吗?

所以后来有的历史学家,包括我读大学的时候读的历史,说川汉铁路保路运动是清政府残酷镇压四川人民带来的结果,这是辛亥革命的先声。你真把这事一了解,你会发现,清政府真是冤大头冤死了。他本来只想收拾这个烂摊子,但是这帮商人真是坏,他就鼓动民情,找几个老翰林、老举人出来,什么要保卫四川人的路,保卫我们四川人的血汗钱。其实那钱都是他们亏掉的,一定要赖在国家身上,最后赖不掉才会导致四川的一场大乱。

然后湖北的新军不就跑到四川去镇压吗?这就给武昌留下一个空,这就导致辛亥革命的爆发,这故事就这么来的。所以这件事情里面,你可以看出那些所谓的民营企业家的嘴脸,在企业做得不好的时候就是一个字,赖。赖到国家身上。这是第二种关系,

那第三种关系我们得从国家这头看,国家好的时候、有钱的时候,它会想尽办法支持民营企业。请注意,“支持”这个词高大上吧,非常好,支持民族产业。那你从哪头讲它都是正义的?我们还得说前面讲的那个,轮船招商局。

招商局现在已经成为中国最大的国企之一了,底下好多分公司。当年其实它就是经营长江航运。轮船招商局当时的很多名臣都说,说这个长江上不要搞得全是外国船对吧,我们民族产业,我们也崛起一把。好,国家说支持。那怎么支持呢?不光是筹集商股,国家也给予各种各样的政策优惠,包括拨款,什么码头货栈的免费使用,这些都不说了。比如说,当时就生把洋船,就是什么旗昌、太古洋行运的这个漕粮(漕粮是当时最重要的一笔国家战略运输物资),说这个单子就不给你们了,我们民族的产业,就要运民族的货,这个货全部归轮船招商局运,这是在订单上支持。

价格上也支持,当时原来运漕粮用的是什么?是沙船。沙船就是没有机械化动力的那种船,那种船当然运费高了。机械化动力跑得又快,装的又多,当然应该便宜不?我们给轮船招商局的价格还是按沙船给,这就比正常的运货的价格要高上了四到八倍,等轮船招商局杀进来之后这是国家的漕粮,这算国家补贴。那要是平时一般的货怎么办呢?就拼命杀价,杀到不顾血本为止,一定要把旗昌和太古给赶出去,反正当时的价格战已经到了这种程度,把旗昌的运货的价格横腰斩了一半,太古洋行就更狠,斩了三分之二走。最后搞得这两家企业洋商嘛,洋资本嘛就实在是没法玩了。旗昌洋行当时的股票是从200两一股,最后跌到60两一股。旗昌洋行说算你狠,我不玩了,我卖给你好吧。刚开始谈了250万两,后来嫌贵,又谈,谈到220多万两。这个旗昌洋行说,那我就卖了,就签字画押。

可是你知道轮船招商局的这些商人怎么想?别卖啊,这么低的价格,这么低的价格卖给我呀。然后他们又从轮船招商局找出钱来,偷偷买了旗昌洋行的股票,然后生又把这个价格炒上去。反正倒来倒去这帮轮船招商局的股东们,至少从中又多赚了50多万。这就是这么一个故事。在当时有很多政治鼓动宣传,什么中国人只坐中国人的船,不要去坐洋人的船,这就是用民族大义,用所谓的民族精神来搞市场竞争。那结果是什么结果?轮船招商局会因为这样的国家扶持,而导致它的竞争力上升吗?你可想而知。不会嘛。后面有一个爹,我赌输了,回去找账房里支钱就行了,我竞争只要完成民族大义,顾什么企业的经营效率啊。所以这么玩,你觉得会有好下场吗?这是国家有钱的时候,这是第三种情况。

你再看,还有第四种情况,就是国家穷极潦倒的时候怎么办呢?那就去抢企业嘛,还用说吗?1903年的时候,袁世凯就专门为这个事跑了一趟上海。当时轮船招商局的大股东也是总经理盛宣怀,他老爹刚死,老爹叫盛康,还是叫什么,在灵堂里就跟他说,你这个我们得收归官有,你这个账,反正你得按我指定的价格。

盛宣怀当然不卖,说我们股东、什么法律。谁跟你说什么法律啊?袁世凯就说,定收官有,而且就得按我指定的价格,如果不按这个价格,我就查你账。后来真去查账,所以从1903年的时候真就把轮船招商局,就生生一个民营企业就给收归官有了,而且从这一年一直到袁世凯倒台这几年间,轮船招商局对于北洋系,就是对于袁世凯来说,它就是个什么东西呢?就是个钱袋子。每年北洋要从轮船招商局的钱里面,大概划走几十万两。然后一旦没钱,就把轮船招商局抵押给外国银行借钱,就这么玩。那你说,就袁世凯坏啊。还真不是。咱说一个好人,孙中山。

孙中山在南京当临时大总统的时候也没钱,他回国的时候,很多人说孙大总统回来了,带来钱。孙中山下了船之后就说,哎呀我没钱,我只有革命理想。所以后来大家都说孙中山是把位子让给袁世凯的,哪有那么高风亮节?没钱嘛,你只能让给袁世凯,你这个政府支持不下去。但是就在这个短短的孙中山为临时大总统的临时政府期间,他们就打过这个轮船招商局的生意。当时就跟盛宣怀说,把你抵押给日本银行,我借款1000万两。那盛宣怀当然不干。不干,然后你看,孙中山、黄兴包括当时国民党上海的都督陈其美,就逼他说,你一定得干。不干,不干抓你人。当然后来这出闹剧没有演下去,因为很快袁世凯就上台了。

轮船招商局后来的命运怎么样?到民国政府会好一点吗?国民党干脆是在1928年还是1932年,干脆收归国有就算了。整个这么一个企业,当国家没钱的时候那就要去抢啊。所以你看,在这种政商关系当中,只要政治权力是不受制约的,你会发现他们的关系,就是我们刚才描述的四种关系,就是偷、赖、给和抢。

那大家说,这还是不对,这是因为政治权力不自觉,如果是优秀的政治权力那没准儿就没这些问题了。好,我们再看一个例子,日本。日本在明治维新之后,其实它搞了一个所谓的植产兴业的大计划,什么大久保利通这些人跑到西方一学,说这玩意儿好,回到国内拼命地办产业。那刚开始跟轮船招商局是一样的办不下去,所以天皇跟他们一商量,说这么办。咱们激活民营企业,咱们不搞什么无聊的国企改革,除了一些国家命脉产业,全部卖掉,卖给现在的一些民间的财阀,让民营企业发展。所以今天我们知道的一些大的日本企业,比如说三井、三菱都是那个时候的大公司,而且国家的资产几乎是三文不值二文的就给他们了。

有一次,三菱公司因为后来侵占中国台湾有功,运兵有功,国家就干脆把60多万日元,当时很大一笔钱建的所有的什么码头船就全给他了,就象征性的收了9万日元。这样的例子在日本的明治维新期间,那是俯拾皆是。那你说,这样的国家,你看它不抢,它给。对民营企业多好,那会有好下场吗?会有什么好下场呢?这样的政治权力为中枢的国家,到最后第二次世界大战一场大战,整个几十年的努力付之一炬,最后原还原。

只要政治权力是核心,这个市场它就不可能是一个良性的市场,不管刚开始双方的恋爱谈得是多么的轰轰烈烈,到最后吃亏的仍然是整个国家民族的经济。

我们新的演播室还没有装修好,今天又跑到我们铁杆会员赵翼乡土乡亲公司来录像,照样摆上一杯乡土乡亲的茶。

有一个新加坡学者讲了一番话,他说原发现代性国家和后发现代表性国家的政商关系是不一样的。啥叫原发现代性国家呢?就是现代化因素是从它的社会结构当中自然生长出来的。那就是欧美国家了,当它的商业力量成长起来之后,自然就会制约政治力量,所以容易达到某种均衡。

可是后发现代性国家就不一样了,说白了,就是发展中国家。最开始现代化因素是作为一种外来势力甚至是敌对势力出现的,这个时候你要想发展经济搞现代化,只能集全国之力,那什么东西才能集全国之力?只能靠政治力量。政治力量搞全国大动员,办上几个工厂、几个产业,参与全球化的竞争。可是等经济发展起来之后,越挣钱政治权力就越强大,因为它越有钱。那请问,等现代化达成之后,谁来制约政治权力?这是一个新加坡学者说的,我觉得他就是说新加坡。

但是我们接着可以提一个问题,在这种政商关系当中,作为企业这一方,作为商人这一方,应该何去何从呢?在这个方面,我个人觉得最受启发的是一个人,万科的董事长王石。在几年前,王石曾经给我分析过,他说不管是好的政商关系还是坏的政商关系,作为企业来讲,最好的处理方法就是没有关系,最好是不发生关系。他举了两个例子,第一个就是好的政商关系。他说他90年代中期,有一次到安徽合肥买了400亩地,跟当地政府把价格谈好。他回到深圳去取钱,一个星期之后又飞回合肥去准备签合同。正要签合同的时候,当地政府就为难,说王总,是这样,就在你走的这一个星期期间,有一个人拿了一张条子来,想从你这400亩里面切走200亩,他也看中这片地,这条子呢,你看,我们就不好推三阻四。这样,我们也不让你吃亏,你割让这200亩,我们每亩给你补5万块钱,给你1000万,你看这样行不行?

王石说,你们都说得这么可怜了,那就拿走吧,不就200亩地吗?但是说好了,这钱我可不要,这1000万我可不要。当地政府说,王总你不要生气嘛,我们好好谈嘛。王石说真不是生气,真的是不想要。

说实话,在90年代中期1000万即使对于万科来讲,那也是一笔大钱。那他为啥不要呢?王石说,我身边的人都不知道为啥。他说其实这笔账很好算,可想而知,如果我拿了这1000万回到万科,那第一个结果是什么?所有的员工都说欢呼万岁,王总真伟大,真聪明,一个星期空手套白狼挣了1000万。但是第二个结果呢?要知道这1000万是什么钱?是炒地皮的钱,用一个星期的时间差,就多挣了这1000万。那请问万科,谁还会替我们认认真真地设计房子、造房子、管房子呢?既然炒地皮挣钱都这么容易,那真正的靠商业运作挣到1000万好难的呀,我凭什么容易钱不挣,挣那个难的钱呢?那结果就是万科就将是一家没有核心竞争力,没有未来的公司。如果把万科的未来用1000万卖掉,我认为卖便宜了,所以我不要这1000万。

你看,王石是这么算的账,这是好的政商关系了。这政府完全是善意,那还有一种坏的政商关系,就是政府要这个行贿,有官员会这么干,大家都知道。王石他有一个著名的标签就是万科绝不行贿,我在第一次见王石的时候,我说我不信,一个房地产商不行贿你说出大天去我都不信。

王石说,他说你看万科这么大公司,行贿他总不能我一个人去吧,我已经把牛皮吹出去了,说万科绝不行贿,那几十年的运营期间,万科有大量人辞职啊。他只要了解内情,他出去了,不是我的员工,他总会爆料吧。既然没有人说万科行过贿,说明我就没行过贿。我说,你这么说,好像也有道理,但是我还是不信。

王石说,你把账算明白,你就会信。他说,给你算这个账,任何一个政府官员他都是个人,是人他的需求就是多元化的,他既有收一笔黑钱改善一下生活的需求,他也有做一番政绩帮助一家好公司做出一番漂亮事的需求,甚至我们还可以分析一个官员还有其他需求。比方说同样一大片地如果其中他给了万科一点儿,因为万科名声在外,不行贿,其他的地给别的公司收一点钱。那请问万科是不是他的保护伞呢?因为我的名单是有万科,有不行贿的公司,这没准儿也是他的一个需求。你看三个需求搁在这儿,我不行贿,满足其中俩,行贿只满足其中一个,我不行贿省了一票钱,还免除了今后的法律风险。这笔账你算不算得过来,我该行贿还是不该行贿?所以不行贿,它不是一个道德决策的后果,它就是我理性计算的后果。

你看王石算的这两笔账有意思吧。其实说到这儿,我们这期节目到底想说一个什么结论?这是我在很久之前看到过的一个说法,就是现代化的本质到底是什么?当然有各种各样的解释。有这么一个角度,很有意思,说现代化就是整个国家社会发育出了不同的价值体系,而且这些价值体系之间是隔绝的。

啥叫价值体系?咱们不说这高大上的词,就是人得牛逼,怎么牛逼?各种各样的方法都可以让你很牛。你比如说,你做商人,你可以奔着有钱这个价值去。你想有权,你就是官瘾大,你可以当政治家去(拉)选票。你说我这个人就喜欢主持正义,那行啊,去当律师、当法官这也行。你说我这个人对这些都没兴趣,我就爱学问,没问题,去到大学当教授。

但是请注意,这几个价值之间是隔绝的,互相之间是不能串的。如果你想搞学问当教授,那社会会给你一份体面的收入,但是想发大财,那不大可能。如果你当法官,那你可能拥有在法庭上的权力,但是对不起,政治权力跟你是隔绝的。

那什么叫现代化不完善的国家?就是这几个价值系统都发育出来,但是相互之间是通的。比如说,你有钱你就可以买官做,这不就通了吗?比如说,你官大你就可以跑到学校当教授,逼着人学校给自己发一个博士文凭,这就又通了。你是个教授,你就可以任用自己的社会影响力,去影响法庭的官司的判决结果,这不又通了吗?这样的国家,这样的社会,就是现代化发育得还不完善的社会。

那作为一个商人你就应该在挣钱这条道上,一条道走到黑,如果偏离了这条路,那最后这种政商关系对你生意的反击甚至是败坏。是你刚开始的时候完全想不到的,也许刚开始有一些甜头可以吃,但是等待着你的将是一个黑洞洞的未来。

最后给大家推荐一本书吧,王石的新书,也喊得很响的一句口号,我觉得王石的意思就是说,做生意嘛。应该走大道,应该有这样的一个大道精神。但是我觉得结合今天我们节目的主题,我可以给它另外一番解读。

什么叫大道?大道者,大路也。政商关系怎么处理?大路朝天各走一边。

新CEO如何带领优步实现扩张

优步(Uber)曾是硅谷最让人羡慕的初创公司,但在2017年,优步进入了调整期。经过一系列危机之后,董事会炒掉了CEO卡兰尼克,从外部请来一位新CEO达拉·科斯罗沙西(Dara Khosrowshahi)。在那之后,如何修补优步就成为科技界一个让人关注的话题。

科斯罗沙西参加了7月16日开始的《财富》杂志科技头脑风暴大会。公众号“极客公园”编译了他在会上接受访问的内容。

首先是关于公司文化的改变。之前关于优步的一系列危机,比如办公室的性别歧视、对其他人的粗暴对抗性等,都被认为和优步不惜一切追求增长的公司文化有关。科斯罗沙西承认,一些公司文化会伤害到公司,“比如公司成长的心态,不计成本谋求增长之后带来的影响”。他正在努力改变公司文化中不好的一面。不过,科斯罗沙西说:“文化构建是没有终点的,我的目标也不是来修正它。我想和团队打造出一个世界上最棒的公司,如果我只是修复了公司文化,那我其实是没做到自己该做的事。”也就是说,文化的改变也需要通过公司的增长来证明。

因此,接下来必然要考虑业务扩张。优步一度估值超过600亿美元。这家公司必须要找到增长足够迅速的业务来证明自己值这么多钱。

科斯罗沙西把优步同亚马逊类比:“汽车之于优步就像书之于亚马逊。亚马逊得以建立起了一套无与伦比的基础设施,起初正是背靠图书业务然后再进军其他领域,你会看到,未来的优步也是这样。”

亚马逊当前的市值已经接近9000亿美元,业务扩张的逻辑是从网上卖书、然后到卖更多商品的万货商店,再到提供云服务、制造硬件和视频内容。而优步也是先从做高端专车出发,然后进入快车和拼车市场。同时,正如中国的滴滴在投资共享单车,优步也在美国投资了共享滑板车,因为后者也是短途出行的重要工具。

用科斯罗沙西的话说,“如果这个世界上有一个东西让我们感到恐惧,那就是汽车的高保有率。”现在,在美国,即使把优步和优步主要竞争对手来福车(Lyft)加起来,由它们驱动的出行也不到美国1%的出行量。他认为,

只要能够继续降低车辆运营成本、降低用户要付的费用,由互联网驱动的出行市场份额就能不断提高。这也是优步的巨大增长空间所在。

除此之外,优步也从出行领域扩展到了外卖。科斯罗沙西对外卖寄予厚望,“单单外卖这一个品类所蕴含的商机就已经非常巨大,发展其他品类会导致我们集中在外卖上的精力被分散,所以目前我们暂时认为外卖是最重要、优先级最高的。”

总之,优步新CEO科斯罗沙西阐述的优步扩张策略是:成为出行领域的亚马逊,从汽车共享出行开始,一步一步扩张到其他领域。

好未来张邦鑫:“争第一”会让人堕落

哪些力量可以驱动你的进步和发展?在知名中小学教育机构“好未来”创始人张邦鑫看来,

真正驱动人进步和发展的力量是恐惧和理想(使命感),同时,还有一种让人堕落的力量,叫“争第一”。

如果一家公司以“争第一” 为目标,那么在追逐过程中会迷失自己,甚至会不择手段。“争第一不是愿景,不是理想,是个结果。”接受36氪采访时,张邦鑫分享了他的观点,以及好未来这家公司的三个发展阶段。

张邦鑫介绍,2007年以前,好未来这家公司由恐惧驱动,之后是目标驱动,再后来是理想驱动。张邦鑫之前的恐惧感源自他的成长经历,他成长于农村,从小到大身边很多人都看不起病,所以在创业阶段,他比大多数人都有危机感。度过了由恐惧驱动、求生存的创业阶段,在2008年前后,张邦鑫曾把公司愿景定为“成为中国中小学培训第一品牌”,张邦鑫说,在这个阶段好未来也“堕落”过,开始“争第一”。

2010年好未来上市,上市后张邦鑫被一位投资人“洗脑”,对方认为上市就是为了融资,融资了就可以快速扩张。于是张邦鑫迅速做了两件事:把集团目标设定为未来五年做到100亿,以及快速扩张。提完五年100亿的目标,好未来内部第二大的事业部就把目标定为四年做到100亿,要提前帮集团完成任务,张邦鑫觉得很可怕,“领导定一个目标,下面到基层中的每一层都会放大”。快速扩张的结果是一年内员工从1000多增长到3000多,很多老员工不断找张邦鑫谈话,认为公司文化稀释得太快,于是公司开始开会做批评与自我批评。回过头看,张邦鑫认为:

“以KPI为导向,快速扩张导致教学质量和服务质量不够好,组织文化稀释,人心参差不齐”。

反思之后,张邦鑫想明白了公司的愿景。他引用马云的解释说:

使命就是你想为社会做什么贡献,你想为社会付出什么;愿景就是你想从社会拿什么。

后来好未来的愿景,就从“成为中国中小学培训第一品牌”转变为成为一家受尊敬的教育机构,定目标的时候也会定得长远一些、虚一点、难达到一点。

罗胖:商人啊,其实都是胆小鬼

01
很多人觉得威尼斯就是个城市。
错了,威尼斯在历史上可一直是一个国家,而且是历史非常悠久的国家。
威尼斯从啥时候是一个国家呢? 687 年,比查理曼帝国分裂还要早 100 多年。那个时候欧洲什么情况?一片黑暗,哪有什么国家?这个地方它已经红红火火地办成了一个国家。

02
直到今天,在意大利的政治格局当中,威尼斯人扮演的是一个很不稳定的因素,它经常要搞独立,有点像今天的苏格兰在英国当中的地位。
当然,你说威尼斯人可能独立吗?不可能。因为现在威尼斯老城里面,纯正的威尼斯人大概不到六万人了。为啥?因为旅游业太发达了,在这儿住家太不划算,连菜都买不着,所以还不如把房子租给其他的旅游业者,自己就搬走了。所以,这个城市实际上处于衰落。

03
威尼斯到底是怎么来的?
那个时候欧洲什么状况?西罗马帝国一塌糊涂,被北方的蛮族入侵,反复洗劫,家国残破。那自然就有一些人在神父的带领下,就开始逃散,这段历史在欧洲历史上称之为大逃散时代。
一帮人逃来逃去,就逃到了今天威尼斯的地方。就是亚得里亚海的那个胳肢窝那个地方,西边是亚平宁半岛,就是意大利的本土,东边是巴尔干半岛。

04
威尼斯有一个很独特的地形,叫潟湖地形。
啥叫潟湖呢?就是在大海的一些浅滩区,因为海浪的拍击作用,渐渐地就自然形成一道堤坝。这个堤坝一旦围合之后,里面就围出一个湖来。那是咸水湖,全是海水,会有一些小岛星星点点地露出海面。但是请注意,这里面啥都没有,只有沙石和贝壳,想种出粮食来,那是没门儿。
按说到了这种兔子都不拉屎的地方,有两个选择:第一是直接当海盗,那个东西来钱快;第二才是做生意。那为什么威尼斯人没当海盗呢?
不是因为道德水准高,而是因为地形不允许。
威尼斯这边是浅海,而且海岸线比较平直,大船不方便进出,船只也没法躲藏,你还当什么海盗呢?

05
威尼斯是一个全民皆商的国家。
这做商人那不就各自为战吗?商人都是自由的。又不行,为啥?因为威尼斯独特的地势,又要求他们以一种集体主义的方式生活。
为啥?因为你要造陆地,在那个时代的工程技术条件下,你要造出一片陆地,如果单打独斗那是不可能的。
在这个独特的地形上,必须去做生意,形成那种商人各自为战、斤斤计较的那个性格,但是又必须形成一种非常团结一致的集体生活的样式。所以就难,所以就拧巴。但这一拧巴,还真就造就了威尼斯人很独特的智慧。

06
威尼斯的宗教有一种叫圣物崇拜,就是崇拜很具体的东西。
在整个基督教系统里面,圣马可的地位是非常高的,仅次于耶稣和十二门徒。后来圣马可在埃及传教的时候被迫害致死,当地基督徒就把他的尸体给保存了下来。
到了公元 828 年,威尼斯商人闻风而动,赶到埃及,用重金买下了圣马可的遗体,然后突破艰难险阻运回威尼斯。圣马可大教堂就是为这个遗体建的,把圣马可的遗体葬在了祭坛下面。
今天你到威尼斯去旅游,会看见到处都是狮子的塑像,威尼斯电影节的最佳影片奖也叫金狮奖。
狮子是什么?就是圣马可的形象标志物。
本来仅仅是一个草创的城市,但是现在有了精神标志物。
威尼斯人为什么要搞圣物崇拜?因为那个东西是死的,它不可能再煽动宗教热情,来动摇这个国家的根基,增加风险。

07
商人这个物种,他到底是胆大还是胆小?
表面上看,商业活动是在人类社会和整个大自然的不确定性中展开的,所以商人挂在嘴边的口头禅就是要冒险。可是你也不想一想,一个人天天喊着要冒险、要冒险,这恰恰反证他是一个胆小的人。
读完《海都物语》这套书之后,得出来的结论让我自己也有一点小小的吃惊,

就是商人这个物种的真相恰恰不是冒险,而是冒险的反面,他所有的智力都用于干一件事,就是减少和分摊风险。

08
威尼斯人是商人,而且是海商,船舶贸易本身就是巨大的风险的载体。人类历史上很多商业上的制度也是由威尼斯人发明的,所有制度的发明和创制目的只有一个,叫减少风险。
最早的海商法就是威尼斯人发明的。海商法的本质就是什么?就是通过对于船上和岸上、码头上任何一点细微的人际关系的调整,把风险降到最低。
再比如说,威尼斯人当年发明了一个商业制度,叫有限合资制,一直使用到今天。
简单说,任何一艘船上的任何一款货,它都有两个合伙人,一个主要负责出钱,他用钱来承担风险,人是在岸上待着的。还有一个人,他少出钱或者是不出钱,他主要是用人身来承担风险,他在船上去经营和买卖这些货物。那一旦挣了钱两个人分,怎么分呢?多出钱的反而要少分,多出人的反而要多分。
这个制度和今天的创业投资市场是不是一样的规律?那些大的资本、 VC 主要负责出钱,创业者出人,一旦挣钱之后,是创业者拿大头。这套制度威尼斯人当年早就发明出来了。

09
威尼斯从头到尾保持了一个政体,就是共和制。

构建一个国家无非是两种,一种是自上而下,就是有皇帝的,或者是独裁者的;一种是自下而上,那就是民主制。共和制都不是,它是混搭的。

为什么威尼斯搞出那么奇葩的混合政体的共和制,而且一玩就是一千多年呢?
威尼斯人是商人,没有闲工夫搞意识形态思考,他们所有的注意力都集中在一点,就是这个国家不能进入政治的惊涛骇浪,要防范风险。
怎么做呢?就一个字,叫防。防一切人,防聪明人,防老百姓,防精英。

10
威尼斯所谓的特权阶层,其实特权是虚的,空有其名。他们如果说有特权,那就是打仗和纳税的特权必须身先士卒,其他在法律上的特权是一概没有。
确实,威尼斯人用一整套制度把这个阶层给防住了,那最主要的手段是什么呢?就是强行卖国债给他们。
威尼斯人每隔几年就要搞全国的财产大调查,把所有家庭的家底摸得一清二楚,然后发行国债。你钱不是越多吗?你必须买得越多。
所以,在威尼斯一千多年的历史上,虽然出现过野心家,但是从来没出现过叛国者。越有钱的人,他的财产很大一部分是体现为国债,你一叛国,这部分财产那就灰飞烟灭,所以没有叛国者。

11
盐野七生在书里写到:立国可能有两种方式,以相信人类良知而立国的佛罗伦萨,在 1530 年就灭亡了;而以不相信人类良知来立国的威尼斯,在此后又活了 300 年。
只有看懂了盐野七生的这套书,你才能够完整地理解什么是商人这个物种。

首先他们用自己的智慧,通过构建人类的协作信任来增加财富;
其次,他们用自己的智慧,以不相信他人的方式来防范风险,降低风险,这才是商人这个阶层的完整真相

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