Retail

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以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。线上线下和物流结合在一起,才会产生新零售。

2018年中国零售趋势半年报:线上线下加速融合

21世纪经济研究院、艾瑞咨询,基于国家统计局数据及京东电商消费数据等,近日联合推出了《2018中国零售趋势半年报》。

报告认为,2018年上半年零售发展主要呈现三大趋势:

线上线下融合加速落地,
基于消费体验重构的融合、
供应链效率提升与渠道下沉以及消费场景延伸是线上线下融合的三类突出表现形式;

社交电商异军突起,模式上主要分为现有流量入口的商业价值挖掘和平台化运营两大类;泛零售品类不断扩展,横向扩充与纵向延伸同步推进。

从消费趋势来看,消费端趋势显现,代际变迁与消费升级为主要特征。报告还发现,2018年地区间消费日趋均衡,高质量发展是方向。

报告认为,未来零售业三个赋能的核心是物流、体验和商品。在第四次零售革命中,未来或将还会演化出更多新的业态,但都会基本围绕“成本、效率、体验”。无界零售提出将新型、数字化的零售基础设施开放给零售生态圈的合作伙伴,在线上线下融合的过程中,通过物流、大数据等技术赋能零售生态圈,提高行业的效率,降低成本和提升用户体验,很有必要。

洞察:新零售新在哪里?

“新零售”一词最早由阿里巴巴在2016年提出,如今“新零售”已经成为电商和线下零售领域都在探索的热门方向。经过几年的探索,阿里巴巴也逐渐得出了自己对新零售的系统看法。天猫新零售事业部总经理叶国晖在7月31日的一个新零售公开课上,分享了他做新零售的经验。叶国晖认为,新零售是在四个方面进行了“重新定义”。

首先,对品牌会员体系重构。商家所拥有的会员,过去更多是存在于数据库里的一堆数据,而如果只是数据,对经营品牌起不到任何效果。而新零售是要把会员变成“可以运营的资产”。新零售在会员上下的功夫是将所有的关系进行在线化,就是不管消费者有没有在一家实体店里,商家都能触达这些会员。然后,通过数据分析能力,针对会员提供差异化的权益和人格化的服务。

其次,对门店消费体验改造。传统零售中,到店是商家唯一触达顾客的方式,新零售试图用数字化能力和移动互联网,让消费者按照他的需求场景,在“到家”和“到店”之间进行切换;同时让新品、爆款或是复购比较高的商品进行在线化销售,保持在线服务。

再次,“导购”不再像过去那样。传统的导购就是销售,导购挣的是每单消费的佣金。在新零售场景下,导购从一个销售变成一个触达消费者的媒介,它的主要作用,体现在发展会员和成为“组织化营销的末端”。

最后,对门店运营和组织架构重构。新零售中,商家的组织不再是单纯的“从总部到区域,到店长,再到导购这样层层下达”的关系,品牌商家的整个组织架构要随之升级。叶国晖解释说:“就像十年前刚有电商的时候,如果没有一个单独的电商部门,就没法运营好,你把它挂到IT部门下,就做不好。同样的道理,今天你有一套对消费者进行全域获取的新的工具,原封不动地搬到原来的组织能不能用?能用,但是它会打折扣。”

观点:新零售的核心是流量获取

新零售已经成为了当下的热点,新零售的新业态也不断涌现,比如阿里巴巴的盒马鲜生、无人零售便利店、无人货架等等。弘章资本创始合伙人翁怡诺在接受界面新闻采访时分享了他对新零售的看法。

翁怡诺把新零售分为了广义和狭义两个层面。

广义上讲,零售上的创新都可以叫做新零售,而狭义上的新零售,他认为是在技术驱动效率提升下,双向流量的服务性零售。

这个定义可以从三方面来理解。

首先,不论新零售怎么发展,它在本质上依然是零售,而零售就需要售卖大量不同种类的商品,需要是一个大杂烩式的平台。如果只有少数几种商品,那就是连锁业态。

其次,所谓双向流量其实就是线上到线下和线下到线上,不论是线上还是线下,都是在原来的逻辑上进行更深的演化,关注线上线下的融合,实现线上线下一体化的流量。

再次,服务性零售,就是指业态融合。比如卖货时,流量达到了瓶颈,想要继续增流,就可以通过增加服务性流量,将体验、娱乐、教育跟零售都放在一起。

在翁怡诺看来,流量成本的提高是新零售产生的根本原因。尽管新零售的产生和技术发展有关,但根本原因还是流量成本不断提升,旧的业态模型破裂,B2C流量成本快速提升,电商流量红利也逐渐枯竭。为了进一步挖掘流量,就出现了新零售,来打通融合线上线下。所以在新零售里,流量是核心。

从流量思维出发,翁怡诺认为,真正获取流量,要突破的核心就是对品类的区分。要把高频和低频的消费品类区分开,把高频作为重点,着重对这部分商品进行优化

因为零售的核心就是争夺流量,高频消费品类才是新零售平台的价值所在。翁怡诺说现在大家拼命投生鲜,就是因为生鲜产品是高频消费。线下超市对生鲜产品越来越关注,也是因为这类商品可以吸引人群,保证流量。在新零售搭建的平台上,高频品类流量高、再加新零售自带的业态融合,对流量吸引就有叠加效应;而低频消费品类流量太低,是没有办法带来流量增量的。

拼多多黄峥:阿里、腾讯和“消费升级”

电商公司拼多多是最近两年出现的一匹黑马。7月26日晚在纳斯达克上市时,拼多多距离成立还不到三年时间。接近300亿美元的市值,也让拼多多成为中国最大的互联网公司之一。 拼多多的创始人黄峥没有选择到纽约纳斯达克去敲钟,而是在上海举行了远程敲钟仪式。在上市之前,黄峥接受了包括腾讯财经、界面新闻等多家媒体的采访,谈到同腾讯、阿里、京东的关系,拼多多的模式等话题。

腾讯持有拼多多17%的股份,在谈到跟腾讯的关系时,黄峥说,腾讯是在拼多多成立一年半之后才投了拼多多的C轮。在那之前,拼多多对微信和腾讯依赖度比现在还高,而且微信生态里也有很多电商,“我们没有受到不公平待遇”;而在腾讯投资之后,黄峥说,他也没有刻意去寻求对自己有利的东西。在未来,两个公司只会合作越来越多,互相依赖程度也越来越高。 黄峥不太相信在国内会有公司能够靠模仿拼多多而做出一家成功的公司。在他看来,跨领域复制商业模式是可行的,比如把硅谷的模式搬到中国,或者把中国的模式搬到其他市场。但是,在同一个市场复制别人的模式就很难。不过,他相信,在微信中会孵化出新的商业模式。“现在微信一个App就会占用你电池耗电量的50%,但你想想现在这个50%的耗电量才产生了多少商业模式?”

在同另一家巨头阿里巴巴的关系上,黄峥不认为拼多多会和淘宝竞争,因为“我们是不一样的用户”。反倒是阿里证明了广告和佣金可以成为很好的电商商业模式。同时,阿里在平台管理上、同商家的关系处理上,也为拼多多提供了借鉴。

电商巨头京东的创始人刘强东前几天接受访问,被问到拼多多是否会成为京东的竞争对手时回答,零售业永恒不变的是商品质量、价格和服务,只要在中国购物三次,就会得出判断。黄峥的回应是,他在根本上认同刘强东的说法,但是,“商业体验要综合性价比、物流等体验”。用户在拼多多购物,就是综合选择后的结果。他举例说,如果是一个低得多的价格,消费者是可以接受一两个水果在运输过程中磕坏掉的。“骂也是要骂的,但退款了下次也可能再来。”

黄峥还再次强调了他对“消费升级”这个词语的意见。在他看来,“今天的问题不是先进的人不够先进,而是消费不均衡。”所以,不同地区的人在消费方面,有各自不同的升级。

以上就是电商新贵黄峥在上市之前接受采访的主要内容。

新零售进化论

内容简介

本书主要介绍了新零售的进化现象和规律,提出了新零售的第一性原理是物理数据二重性,即在新零售时代,所有的人、货、场既是物理的也是数据的。

通过这个原点,进一步衍生出了新零售的八大核心算法,并用大量的辅助观点和新零售案例来揭示新零售背后的算法逻辑。

综合一系列的理论推演和案例讲解,作者重点回答了以下3个问题:

● 我们是行业的强者,如果跟不上新零售的潮流,会不会被淘汰?
● 我们不是行业的强者,理解新零售,能不能帮助我们获得更大的竞争优势?
● 我们刚刚进场,怎样找到新零售的新玩法?

目录

第一章 新零售时代
幕布掀起:新零售时代
诠释新零售
驱动力:消费升级、新流量经济转型与技术进步
第一性原理:物理数据二重性
新零售的产业链
新零售的野望

第二章 商品的算法
商品评价体系的变化
功能、内容、服务统一于体验
满足需求与创造体验
体验并不是喊喊口号
从产品到产品组合
配方的价值
无缝衔接、随时待命的服务

第三章 内容化
什么是商品的内容
内容化的浪潮
未来在直播

第四章 逆向生产
生产链路重构
C2B定制化生产
范围经济
消费者逆向牵引
严选模式:新ODM
体验的阈值

第五章 供应链重构
S2b赋能型共享经济体
供应链是一种算法
重构“人、货、场”

第六章 全域营销
旧漏斗和新蜂巢
产品自传播
品效合一
营销科技流
后记

新零售的未来

目录

推荐序一 用实业精神做金融投资
高瓴资本创始人兼首席执行官张磊

推荐序二 探索零售新模式,抓住未来消费者
中国连锁经营协会会长郭戈平

序言 新零售时代的思考

上篇 新零售时代的未来已来

01这是一个全新的零售世界
新零售,快速崛起的第二条S 曲线
实体店地位依旧,功能不变
让双向流量成为可能,回归商业的本源

02新零售的背后,社区商业价值的重塑
社区商业的3 大特征
社区商业的5 大关键业态
社区商业的5 大趋势

03新零售,新物种
盒马模式,仓店一体的双向流量零售杀手
超级物种,餐饮自营集合店为零售赋能
RISO 未来店,融合模式还原生活本味
海物会,生猛海鲜的超级航母店
[email protected],服务新消费世代的都会生活超市
简24,打造中国版的Amazon Go

04新零售的本质
新零售的5 大核心问题
新零售的3 大发展趋势
新零售的4 大商业逻辑

05零售连锁进化模式的全球趋势
国际零售连锁市场的“时光机现象”
零售业和餐饮业跨界融合
生鲜电商仍是全球性难题
高性价比生活和家居零售具有爆发力
休闲餐饮连锁成长性良好
餐饮和快消品,对供应链能力提出新要求
我们应该借鉴什么
下篇 国际连锁巨头的进化之道

06超市零售创新
仓储式会员店好市多
美国高端有机超市全食超市
俄罗斯村镇超市Magnit
便利店巨头7-11
美国生鲜电商Webvan

07餐饮连锁创新
美国正餐巨头达登餐厅
美国快休闲餐标杆Chipotle
咖啡神话星巴克
比萨外卖标杆达美乐
日本连锁餐饮杰出代表泉盛集团
多品牌、多业态的日本创造餐饮集团

08供应链分销创新
美国食品杂货分销商SuperValu
美国特色食品分销商 Chef’s Warehouse
餐饮供应链龙头Sysco

09生活家居与家居百货创新
韩国化妆品巨头爱茉莉太平洋集团
美国最大美容产品连锁Ulta Beauty
全球最大的建材家装零售企业家得宝
日本生活方式零售商无印良品
日本最大的家具零售商宜得利
美国高端家居用品全渠道零售商威廉姆斯- 索诺玛
世界最大平价百货TJX 集团
结语 新零售时代的投资启示
后记 投资与人生

《新零售的未来》- VC视角的新零售行业研究

春节期间仔细翻了这本书,针对新入零售行业的从业者,提供了很多强时效性的信息;针对资深的零售行业专家,是一窥线上线下新零售结合的趋势参考。以下为我的书摘整理,希望可以帮到各位。

《新零售的未来》弘章资本 翁怡诺

书摘 by Marc 林郑焕

零售的本质是什么?

  • 商品满足消费者变化的需求
  • 供应链效率

2017年的经济环境变化

  • 趋势
  • 一二线城市商业面积趋于饱和
  • 电商全面介入消费者生活的方方面面
  • 挑战
  • 经济发展相对减缓带来的外部发展红利减少
  • 资本大举进入零售行业
  • 数字化技术对于行业的全新塑造
  • 新零售崛起的时代背景
  • 移动互联网经历了5年的高速发展,流量红利期已经过去,移动电商和线下零售已形成竞争平衡期。
  • 某些电商品类,如3C、服装等,已经成为绝对优势区。某些极其复杂、非标准化的品类,如生鲜电商,则在烧了大量资金后几乎没有成功的案例,而线下零售小业态正在以杂草般强大的生命力逆袭生鲜电商的运营效率
  • 大家终于不再坚持唯电商论,不再简单地相信电商将完全统治零售。
  • 其实无论是B2C老电商,还是线下新业态连锁零售,都要看流量成本以及转化率这两大商业进化的核心要素。

零售业态的变化

  • 随着GDP和人均可支配收入的不断提升,零售业态在迅速的进化中。
  • 从最早期的邮购和农村流行的赶集,到大卖场形态、百货店模式崛起,接下来品类专门店开始蚕食百货,购物中心全面升级,最后B2C电商给予百货致命一击,零售形态在不断地自我迭代和进化。
  • 纵观国际上的零售业态,也正在发生很多新兴的变革,总体上的特点是零售业态大融合,各种模式混合在一起,形成了多功能、多目的、多流量的全新零售物种。

零售连锁进化模式的全球趋势

  • 从发展的整体趋势上看,各国零售发展的路径总体上是趋同的。业态迭代和发展的逻辑也很相似,但由于人口规模、经济发展不平衡等原因,各国零售又往往出现本地化的明显特征。发达国家出现了百货业态的全面衰落,零售普遍出现小型化连锁的趋势,便利店、社区连锁发展比较好,比如席卷日本的7-11连锁便利店。
  • 自有品牌的商品占比在发达国家越来越高,欧洲很多超市的自有品牌占比超过60%。零售商从简单的商品买卖平台逐步转向了制造型零售,如美国知名仓储式超市好市多的自有品牌体系非常完善,形成了一个帮助消费者做最佳选择的品牌形象。
  • 折扣店模式在全球大行其道,各地出现了不同品类、不同定位的超级折扣店杀手。比如美国折扣店代表企业TJX以独特的买手能力和供应链效率提升,以及“寻宝式”的购物体验带来流量。顾客来TJX大多是寻找惊喜,寻找特别又便宜的东西,TJX称之为“惊艳”元素。
  • 整体来看,第一个全球化零售发展趋势是,存在不同时空中的商业模式“跃迁”现象。不同市场中有大量共性的模式和趋势,但在不同时间和空间中演绎着各自的版本。

当前格局下,零售行业的决策者需要考虑三个方面的平衡
1)商品和服务之间的平衡

  • 为消费者找到性价比高的商品,并通过供应链的梳理让商品的流转效率提升是企业必须关注的焦点。
  • 如何将服务性消费融入企业的经营?
  • 超市餐饮化
  • 大量即食食品的出现
  • 挖掘更多服务融入商品的方式,并将服务理应获得的价值体现在商品价格之中
    2)体验和效率之间的平衡
  • 更好的客户体验,能为企业带来更高的盈利和平效,或是为企业创造更多的获利途径
    3)零售企业数字化和物理特性之间的平衡
  • 门店的物理属性决定了企业的做法是以我为主,精选商品和服务为特定的消费群服务
  • 从选址、营销到门店运营和顾客服务
  • 理论上也可以做到站在顾客的角度重塑门店和商品组合

对于新零售的看法

  • 传统零售的模式是数量型的线性增长,已越来越接近持续增长的边际
  • 我们认为,通过新零售技术和适合消费者变化的商业模式转型创新,才可能实现效率型的指数型增长,而这个变化往往需要非连续性的突变才能够真正迭代
  • 我们认为,实体店仍然是主要消费场景。虽然现在的市场发生了巨大转变,但我们需要重新认识实体店的价值。
  • 实体店仍然占据中国社会消费品零售总额的85%,并且有自己独特的价值,是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要线下消费场景。
  • 未来的实体店不再是简单的售货中心,而是商品的自提中心和配送中心,是顾客的社交中心和体验中心,实体零售的内在逻辑将发生本质变化。
  • 过去零售连锁业是典型的“人去找物”的逻辑,而B2C电商是虚拟化的交易场景,实现了“货去找人”的逻辑。随着线上流量成本越来越高,双向流量成为可能,特别是如何从线下获得流量,并将之引导到线上。
  • 消费者既可以为了某些体验去实体店,也可以通过APP实现门店端的商品配送到家里。当然,不是所有品类都可以简单实现这种双向流量,特别是将线下流量导入线上,这其中有非常重要的品类逻辑和品牌认知力量。
  • 新零售则实现了从客户、物流到支付等环节的全链条数字化,帮助品牌围绕产品策划和研发,实现柔性化产品设计和生产。
  • 新零售面向的目标群体是“80后”“90后”,他们身上展现出的是不同于上一代人的生活场景,而这一点又决定了他们的消费习性。
  • 比如做饭已经不再是“80后”“90后”群体每天的必做事项,因此提供给他们的生鲜食品就应该是小包装,新鲜方便、便于烹饪、一次性消费完。
  • 新零售将区别于以往任何一次零售变革,它将通过数据与商业逻辑的深度结合,真正实现消费方式逆向牵引生产变革。
  • 它将为传统零售业态插上数据的翅膀,优化资产配置,孵化新型零售物种,重塑价值链,创造高效企业,引领消费升级,催生新型服务商,并形成零售新业态。
  • 关于新零售,我们认为核心的落脚点是通过新的技术手段去实现商品(控货)、交付方式(渠道)、用户体验的改造,更高效、更友好地完成消费流程。

新零售三大特征

  • 以心为本,即数字技术创造力千变万化,无限逼近消费者内心需求,最终实现“以消费者体验为中心”,即掌握数据就是掌握消费者需求。
  • 零售二重性,即借助数字技术,物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均能延伸出零售形态,更多零售物种即将孵化产生,这被称为二维思考下的理想零售。
  • 零售物种大爆发,即任何零售主体、任何消费者、任何商品既是物理的,也是数字化的。新零售将孵化多元零售新形态和新物种。企业内部与企业间流通损耗最终可达到无限逼近于零的理想状态。在这种数字化技术提升下,更高效率、更好体验的业态和新物种将大量涌现,颠覆过去的标准化零售形态。

阿里研究院如何定义新零售

  • 以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。零售的本质是无时无刻为消费者提供超出期望的“内容”

社区商业价值重塑

  • 如果从市场总容量和总需求来看,大消费领域还有一个超级大概念没被深度挖掘,这就是社区商业价值重塑。
  • 从成熟市场看,社区商业消费占到了整体商业构成的60%~70%。
  • 能否用最便利、最高效的方式解决日常消费问题,是决定一个市场是否具备生活品质和人气的很重要的方面。
  • 现在传统商业竞争加剧,城市级商业风险增大。社区商业反潮流已经兴起,所有社区住户都跳不出“生活最后一公里”的圈子,商家与顾客拥有无缝对接的近距离优势,会使社区商业更易衍生出符合主流趋势的一站式消费模式。
  • 社区商业具有3大特征:
  • 商业功能是便民消费,离消费者近是一个重要诉求。
  • 社区商业的消费对象偏重家庭、学生、儿童,以中档的家庭消费为主。
  • 在服务业态的配置上突出消费的便捷性,服务业态的配置上偏重家庭消费的组合。
  • 根据承载社区商业主体的集散程度及整体布局不同,社区商业的具体物业形式主要有社区底商、社区商业街、社区商业中心。社区底商的表现形式比较低级,属于标准配置,而后两种形式需要综合规划,属于比较高级的形态。
  • 社区商业的5大关键业态:
  • 社区生鲜零售
  • 生活方式杂货
  • 家庭娱乐
  • 健康美容
  • 轻餐饮和休闲餐饮
  • 在这5大关键业态中,最核心的是社区生鲜零售和生活方式杂货(精品小百货)。把生活方式零售和生鲜社区组合后,最核心的社区需求就基本满足了。

生鲜零售

  • 生鲜经营一直都是零售业皇冠上的明珠,连锁经营的难度非常大。但基于社区人群高频需求的生鲜专业店或生鲜社区超市,是拥有巨大市场容量的最具复制性的超级生意。
  • 而且社区生鲜零售满足社区的核心需求,具有高度垄断的潜力,甚至对便利店都可以形成挤出效应。
  • 有一份很有趣的数据,原本一家生意很好的标准便利店,日营业收入接近1万元。而当街对面出现了一家200平方米的生鲜小超市后,便利店的日营业收入跌到只有4 000元。
  • 生鲜零售主要分为两个典型流派,一个是以合肥生鲜零售为代表的“生鲜传奇”,另一个是以广州生鲜专门店为代表的“钱大妈”。
  • 生鲜传奇的目标是打造中国版本的软折扣模式,可以独立在社区成店,不依赖其他业态组合,而且具有一定的吸引其他业态的复合能力,比如把餐饮和一些服务业态都融合到零售门店中。生鲜则集中在蔬菜岛、水果岛、肉岛三个板块中,这样门店日常管理的三大要点也就出来了。其他的零食类、调味品、包装食品等都是精选SKU[1],满足社区人群的绝大部分日常需求。
  • 钱大妈是品类更集中的专门店形式,突出精选肉类,以不卖隔夜肉的品牌定位来获得高流量。这种专门店具有很强的攻击性,便于快速复制。
  • 从市场容量看,最好的零售基础生意是生鲜社区零售。核心是如何形成供应链能力,做大自有品牌,形成中国版本的新型零售业态。这是超级生意,也是最后一块未现王者的兵家必争之地。

生活方式杂货(精品百货)

  • 生活方式杂货零售是最近5年崛起的最大的业态之一。特别是很有设计感的高性价比零售10元店,也可以看作是精品小百货,其中大量的家居品类符合社区人群的日常需求

对于社区商业的餐饮业态的看法

  1. 适合社区的餐饮一定具备外卖特质,这往往是满足社区人群基本餐饮需求的解决方案
  2. 社区餐饮往往是非常本地化的生意
  3. 社区餐饮也可以有休闲餐和轻餐饮业态组合,这些轻业态都是适合标准化、连锁化复制的

复合型的社区商品产品趋势

  • 趋势1:商业体量小规模化。小体量社区商业运营便利,风险可控,投资风险相对较小。
  • 趋势2:空间主题鲜明化。为了体现生活理念,整体外部空间呈现出绿色、生态或艺术主题。
  • 趋势3:业态组合趋向于“全业态”,以便利为核心。社区商业既需要满足客群的传统衣、食、住、行需要,又需要满足新型消费需求,实现融购物、餐饮、娱乐、服务为一体,趋向于“全业态”发展。
  • 趋势4:商业趋向互动体验型。比如消费者既可以在餐馆中享受美食,又可以在互动中娱乐、在交流中学习,餐馆成了具有家的特色的公共交流互动空间。
  • 趋势5:业态功能趋向于功能细化。社区居民人数众多、结构复杂,按年龄、性别、收入水平、文化修养、价值观念等各特征可以细分为不同的消费群体。各消费群体的消费结构、消费需求、消费动机和消费心理等决定了社区商业的相应业态组合,因此社区商业应趋向于功能细化。

生鲜零售:传统生鲜零售 vs B2C生鲜电商

  • 传统超市的动线设计就是为了增加顾客在门店的停留时间,接触更多的商品,相应的O2O店内分拣效率就非常低。
  • 而且生鲜运营的最大难点是物流成本高、损耗率高,采购共享、仓储系统共享、客流订单共享是降低成本的主要手段。
  • B2C生鲜电商的模式不可持续
  • 冷链物流成本很高,无法提供像牛奶、蔬菜、面包、水果这些居民日常高频所需的低价和短保质期的商品
  • 流量成本非常高,客单价低,很难覆盖物流成本
  • 短保质期的商品损耗无法有效控制,导致最后品类越做越窄,只能够卖一些高价商品,而无法解决消费者日常消费的痛点。

Case Study:盒马鲜生

  • 盒马鲜生采用的是“线上电商+线下门店”的经营模式,门店承载的功能较传统零售门店进一步增加,集“生鲜超市、餐饮体验、线上业务仓储”三大功能于一身
  • 该模式做了两个维度的创新:
  • 将零售与餐饮结合起来,让消费者购买的生鲜可在餐饮区直接加工,提升了转化率以及线下体验。
  • 线上订单通过门店的自动化物流体系实现配送
  • 门店配送的难点在于店内分拣,传统超市要推行这一业务难度较大,因为传统超市动线设计就是为了增加顾客门店停留时间,相应的店内分拣效率就很低。而盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术解决了这一难题。
  • 由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系,仓储成本更低,且通过门店配送周边客户,时效性也更强。经营特征上实现了控货和数据获取(仅支持支付宝支付),采用了新技术提升效率,属于典型的新零售公司。
  • 拣货员平均每单拣货时间为56秒,配拣好的商品从挂上传送带开始至后方合流区仅需2~3分钟,在零售区域总耗时约4分钟。
  • 盒马鲜生第一家门店金桥店的面积共4 500平方米,其中零售区域约1 200~1 400平方米,餐饮体验区400~500平方米,配送合流区300平方米。
  • 盒马鲜生设计的关键业绩指标有三条:
  • 线上销售单数一定要超过线下单数,因为再造一家传统超市是没有意义的。
  • 3公里内的线上订单量要实现每天5 000单以上。
  • 线下要为线上引流。
  • 这家以“吃”品类为主的全渠道体验店,实现了线上和线下的双向流量整合。物流仓储作业前置到门店,和门店共享库存和物流基础设施,店内部署了自动化物流设备,可进行自动分拣,效率极高,基本能达到3公里内30分钟送达的及时配送承诺。
  • 盒马鲜生顶层设计的目标之一就是降低配送到家的冷链物流成本,提供生鲜全品类的商品服务。
  • 门店内设有多个餐饮品类和餐饮区,消费者在店内选购了海鲜等食材之后,可以即买即烹,直接加工,现场制作。这个模式不仅深受消费者欢迎,提升了到店客流的转化率和线下体验,而且通过生鲜品类和餐饮制作深度结合,解决了生鲜经营中最难的损耗问题。
  • “强制”要求消费者下载盒马鲜生APP成为一个“撒手锏”,到店客户通过绑定支付宝即成为会员,通过支付宝的实名认证信息,盒马鲜生构建了一个更加立体的客户数据库,这使得实体店也能够变成大数据。
  • 通过支付宝收款为盒马鲜生创造了掌握线下消费数据以及线下向线上引流的机会:
  • 掌控线下数据:传统零售过程中,顾客通过现金结账,其消费偏好、交易行为等难以形成大数据供零售商分析。而盒马鲜生通过APP或支付宝收款,用户的每一项购买行为都会与账号关联,便于企业整合分析。
  • 全渠道营销机会:每位到店顾客下载盒马鲜生APP并成为会员,方便公司打造全渠道的消费体验。
  • 新零售是顶层设计,需要一整套零售体系的重构,比如商品规划、服务与体验、物流、支付、信息系统和团队等,这并不是能在短期内模仿的。所以盒马鲜生不是要开一个传统的以销售为导向的线下超市,而是要做到线上线下一体化运营。统一会员,统一库存,统一价格,统一营销,最终实现双向导流的封闭循环。

盒马鲜生的便利店业态

  • 盒马鲜生计划推出F2(Fast & Fresh)便利店业态,第一家店将位于上海北外滩,面积800平方米左右
  • F2将主打餐饮,SKU占比50%以上。F2基于场景定位,围绕“吃”构建商品品类。盒马便利店还将纳入水果、现烤烘焙、现做奶茶等传统零售店没有的业态,集合成为“西式简餐店+星巴克+大食代+便利店”。盒马还将通过流程升级实现店内“无人”。

Case Study:永辉超级物种

  • 超级物种的意思就是未来超市+餐饮,让消费者更能寻味未来生活。
  • 超级物种是永辉打造的“高端超市+食材餐饮+永辉生活APP”全新品牌,也是一个基于电商平台及高端体验店的新零售业态。
  • 综合来看,超级物种的特点主要有:
  • 餐饮+零售:消费者很难分辨这是餐厅还是超市。超级物种占地500平方米,消费者既可在店内直接选购食材,也可享受烹调服务,在店内享用。
  • 爆款+自有SKU:第一家超级物种餐饮部分的SKU都是经过合伙人计划竞争而出。每个SKU都是永辉的自有品牌,并且属于不同合伙人,单独结算。零售部分SKU为1 000多个,只选取复购率最高、最具性价比的SKU,并且做到源头采购,提升毛利率。
  • 性价比高+体验好:超级物种的食材均不过夜,价格也极其实惠。同时,超级物种的购物体验也好于一般的餐饮/零售。
  • 流量便宜:通过线下的品牌调性和偏大的餐饮比重变成自带客流的业态。相较于纯生鲜电商,流量成本更便宜,再加上配送及时和服务周到,黏度相对更高。
  • 线下配送:相较于传统生鲜卖场,O2O模式能够汇集会员信息,线上订单能够延展门店客群边际,使得单店平效提高。
  • 服务拓展:品牌打造和物流体系建设完全后,能够向外卖等其他服务端延伸。
  • 永辉合伙人制度:早在2012年12月,永辉率先在福建试点门店合伙人制度,2015年正式发布合伙人方案,2016年年中全面试行。合伙人制度实行“复盘+赛马”机制,激发了内部创新,同时也增加了淘汰机制,使得超级物种能够自我迭代。复盘机制是按月组织合伙人复盘,制定不同序列的赛马方案,践行高标准、高激励、高淘汰的机制,实现独立核算、自主经营、自主管理、自主决策。赛马机制是将员工拆分为“6+1”人一组,选一人为组长,进行赛马制,这样依次到柜组、部门、门店、区域,再到大区平台。以门店为考核单位,从运营到后勤,全员参与。

Case Study:百联RISO

  • 百联麾下的RISO首店在上海正式开业,该店主打“餐饮+生鲜+书店”融合模式,
  • 这个概念店最大的特点是“融”,表现为空间与场景的融合,轻食与品质的融合,线上与线下的全渠道融合,美食与购物的多业态融合。
  • RISO融合了超市、餐饮、书籍和音乐等元素,整体模式类似于“大店套小店”,定位是一家“快捷、时尚的美食饮生鲜精品生活市集”。
  • RISO将空间与场景融合,门店减少货架,增加体验区的面积。
  • RISO大部分产品的陈列摆脱了货架式的风格,采用场景模式,以贴近生活。作为百联在新零售发展道路中寻觅和探索的阶段性成果,RISO总体上的设计逻辑是围绕着多个生活场景去搭建的,意在打造一种全新的生活方式,让消费者更能够贴近场景,形成购买欲望。
  • 百联的首家RISO店设有两层,面积合计为3 200平方米。体验区的面积非常大,能给予顾客一个比较轻松的环境。一层基本都是生鲜食品,可以请厨师现场加工,也可半加工带走。
  • 二层则是餐饮区和书店区结合。RISO设有早餐、午餐、下午茶和深夜食堂待选。
  • 目标客户为25岁至45岁、收入中上等、追求个人乐趣和生活舒适的人群,细分之下,也就是有较高消费能力的白领阶层。RISO实行的中高端商品为主的组合结构,既能顺应消费升级的趋势,又能有效提升门店客单价。
  • 商品的分类大约是50%餐饮、25%生鲜、20%食品饮料以及5%日用品,全店60%的产品为进口的中高档产品。这不仅跟上海普通商超卖场拉大了差距,而且跟city’super、Ole’等高端超市定位大不相同。

Case Study:[email protected]

  • [email protected]是天虹在国内首创的“都会生活超市”,立意是与追求品质生活的顾客分享都会生活的内涵,共创自然的生活方式。
  • 目标受众定位在“80后”及中高端家庭(Young & Family)。“Young & Family”也被定义为“新消费世代”,他们追求的是美丽、新鲜、便利、智能、精致的都会型生活。
  • 天虹认为,“大美食、大生鲜、精生活”是超市发展的趋势和未来。
  • 从行业视角来看,[email protected]业态在零售逻辑上是在改变超市行业以“商品群”为导向的售卖思维,聚焦“生活区块场景”,设计顾客的合理动线,比如冰箱→厨房→餐桌→客厅→浴室→卧室,即食食品(Ready-to-eat)→半成品(Ready-to-cook)→新鲜食材(Whole fresh),柴、米、油、盐、酱、醋、茶→咖啡、红酒、烘焙、旅行、文创等主题专区,都在以顾客生活方式的需求为导向打造都会生活空间。

现有Case共性的创新点

  • 第一,都是多业态的融合,重点突出高频的业态,如做大餐饮区域,突出餐饮品类的超级性价比。
  • 第二,都设计了线上和线下融合的方案,主要是通过线下获取流量,导流到线上。其中盒马鲜生把线上效率作为一个非常重要的关键绩效考核(KPI)指标,具有更强的互联网思维。
  • 第三,都试图把生活场景和零售结合起来,塑造多个体验场景来吸引消费者。如百联模式和天虹模式都非常重视多场景塑造,构造多种零售模块。
  • 第四,都大量采用了各种新技术,如RFID技术、人脸识别等,整体上将过去传统零售无法解决的门店数据数字化收集和处理提升了一个新高度,实现了线下流量的精细化运营。

零售行业有三点是不会发生变化的:

  • 一是顾客喜欢低价的东西;
  • 二是顾客喜欢送货速度更快;
  • 三是顾客希望有更多更快的选择。
  • 送货快和更低价格本质上都是供应链效率的问题。
  • 而消费者希望有更多的商品选择是因为消费者永远都是不断变化的。
  • 所以零售的核心要素有两个:一是消费者需求始终变化,二是供应链效率需要不断提升。
  • 新零售其实并没有改变零售本质的要素,但有了更多的模式和技术创新,使得两大要素有了更紧密的对接,提供了更好的消费者体验。

新零售的5大核心问题
1)问题一:新零售业态中高频的餐饮品类的供应链,完全没有与零售商品品类形成真正互补,从而降低损耗。

  • 无论是盒马鲜生还是超级物种,都采用了大店集客的模式,是对传统大卖场的一种分流,并进而融合了多种吸引流量的业态,特别是餐饮逻辑。
  • 但目前这两家典型新零售都是零售商做餐饮,基因还都是零售。虽然在形式上,零售+餐饮的逻辑很清晰,引流效果也不错,但是本质上,都只是物理上的餐饮和零售融合,没有真正形成供应链上的餐饮+零售,而供应链上的融合意义会更大。
  • 海鲜品类一直被国人认为是溢价较高的产品,所以主打超级性价比是正确的逻辑。但除了便宜以外,吃海鲜往往是良好的社交场景,所以对餐饮体验有一定的要求。
  • 盒马鲜生实行的一次性碗筷吃海鲜,加上有时还要让顾客站着吃,这种体验是很难有消费复购率的。相比较,超级物种在这方面更有餐饮逻辑,一代店餐饮区比较拥挤,二代店的餐饮动线设计就比较合理,消费体验也更舒服。所以,餐饮品类的选择对新零售的长期成功有着非常关键的作用。
  • 零售场景的设计并没有内嵌到餐饮供应链中,两者还是完全独立的。所谓的生鲜损耗率通过餐饮来下降只是一个美好的愿望
  • 所以,餐饮品类的供应链如何与零售品类形成真正的互补,实现真正降低损耗,是新零售未来演化的重要逻辑。
    2)问题二:餐饮的品类逻辑是成败的关键,新零售目前的品类组合都没有真正差异化。
    3)问题三:目前新零售模式都具有区域扩张复制的问题。
  • 目前新零售设计的场景主要适用于人口密集的一线城市,而且对选址要求非常高,最好是商住合一的位置。而这样的位置做各种生意实际上都不会差。因此,挑战在于新零售模式能否到社区,能否到低线级城市。
  • 特别是盒马鲜生的核心指标是线上订单要大于线下交易单数,这个目标在低线级城市是难以实现的。原因一方面是互联网人群的使用习惯需要花很长时间培养,另一方面人口密度低的地方,配送成本高,配送效率比较低。
    4)问题四:成本和效率的平衡问题。
  • 目前新零售成本控制并没有形成绝对优势,无论是对线下体验店的技术化改造,包括店内物流动线创新,还是对APP的开发,都要投入大量人力、财力、物力。新零售整体逻辑上缺乏对成本的控制,长期难以实现商业的本质,即在效率前提下提供物美价廉的商品。
  • 从新零售的实现难度上看,互联网技术对线下门店的智能化改造是一个难点。
    5)问题五:零售技术手段的效率目前还不能很好地商业化。
  • 但目前我们看到,技术发展水平还较低,投资成本比较高,缺乏规模效应。未来零售的核心能力是商品实现随时变价,无论是有明确需求的生鲜品变价,还是其他快消品,都可能根据不同时间的大数据统计进行促销变价。目前的新零售还远远达不到随时变价的基础能力。
  • 我们期待新零售能够实现消费者走出商店时自动结算,对店内消费者进行实时、全面分析,以提升消费者体验,减少库存,根据消费者地点、过往消费记录定向推送,基于自动货架和库存监控补货。

新零售的3大发展趋势
1)第一,进一步突出高频消费的品类占比

  • 比如超高的生鲜品类占比,并通过“生鲜+餐饮”组合进一步吸引客户。生鲜属于典型的非标品类,且物流损耗率高,不适合在线上售卖,是线下零售一道坚实的壁垒。
  • 通过提供生鲜加工业务,一方面能对产品品质起到很好的宣传作用,另一方面能给消费者更多的选择,进一步吸引客流。未来生鲜品类会成为超市业态发展的重点。
  • 高频消费品类属于线下流量导入的关键,也是新零售模式成立的基石。当然,选择生鲜突出,实质上为标准化经营、可复制性带来了很大的挑战,大多数生鲜品类是非标产品,操作流程也很复杂。所以说,“得生鲜者得天下”。
    2)第二,进一步突出线上业务经营,提升整体零售效率
  • 获得线下流量后要进一步转到线上,本质上就是会员服务和会员经营。
  • 线上业务提供的增量收入能明显提升门店的人效和平效,同时产生的大数据资源也有助于市场分析和精准营销。未来零售的线上线下融合也是必然趋势,线上线下对接的物流配送团队建设也将成为一个重点。会员经营是新零售未来发展中的核心要素
    3)第三,进一步整合软硬件技术方案,塑造更好的消费场景,特别是无人零售这种新场景
  • 我们认为无人零售目前的技术方案还只是非常初步的尝试,并没有塑造出合适的消费场景,供应链逻辑几乎没有真正形成。
  • 其实无人便利店能解决的问题,自动售货机都能解决。
  • ●自动售货机效率更高。
  • ●自动售货机更容易维护。
  • ●自动售货机的平效更高,每台机器仅占地一二平方米,平均下来平效比较高。 ●自动售货机更易防盗,并且投入更低。
  • ●手机APP应用可以更好地解决支付问题。

新零售的4大商业逻辑
1)逻辑1: 重构人、货、场

  • 传统零售是人找货,B2C电商则是货找人。便利店、大卖场都是有型的场,让人能快速找到货,电商平台是无形的场,让人在移动终端就可以完成对商品的选择。
  • 新技术的不断出现是对“场”的重要改造,使得人和货之间的信息传递发生了重要变化。支付技术、大数据、互联互通移动交互、新媒体营销技术等应用导致“场”发生了重大变化,提升了商品流通和人的需求满足效率。
  • 价值链从商品制造端转移到人这一端,导致商品更个性化和小众化。
  • 移动的场景塑造,使得商品和营销可以分离,特别适用于进行新品营销和数据测试。
  • 娱乐和体验是“场”的要素,“货”可以虚拟化后变成虚拟产品或某种服务,如电影、电子竞技、KTV唱歌,即人通过场去寻找服务或娱乐,最终满足各种需求

2)逻辑2: 精准零售的进化之路:从万货商店到每个人的商店

  • 从单品经营到单客经营,从万货商店到每个人的商店(from everything store to everyone store),从长尾商品到头部商品再到个人化商品,如今已进入精准商业时代。
  • 精准零售就是从单品经营到单客经营,提供满足每个客户个性化需求的商品和服务,引发消费者内心强烈的惊喜和共鸣,从而提升每个顾客的用户体验值(EC)和年度消费贡献值(ARPU);场景也从单一场景变成丰富的多元场景,跨越地面店、网店,多面一体。
  • 过去的零售商并不了解消费者的准确信息,无法知道谁在何时形成了购买行为。为了便于快速复制,连锁企业往往以标准化为主要逻辑,实行千店一面,品类逻辑也往往以精简为标准,最后形成区域垄断,使得消费者无法满足个性化需求。
  • 精准零售的进化方向则是以消费者需求的变化为目标,颠覆千店一面的标准化逻辑,形成“千店千面”,最终让每个消费者都有一个“场景商店”,变成千人千面的终极消费场景。大数据将使得系统比消费者自己更了解自己。
  • 从时间维度看,现代商业的竞争是对消费者时间占据的竞争,打破常规时间限制,在任意时刻都能提供服务。
  • 精准零售的核心是效率提升,当然也包括体验升级。效率不仅是内部的投入产出效率,也包括外部服务效率,如快捷与便利。
  • 所以,外部效率常常就是顾客体验,体验好了也能转化为内部效率。因此,如何将外部效率转化为内部效率,便成为零售进化的关键。

3)逻辑3: 餐饮+零售,实现体验升级和流量密度增加

  • 适合新零售的餐饮业态一定具备一部分外卖的特质。
  • 目前“超市+餐饮”主要有三种合作模式。
  • 第一,以店中店形式对餐饮企业进行招租,以弥补实体店体验性不足。
  • 第二,与成熟餐饮品牌合资合作,或将中央厨房外包,选择合适餐饮企业为门店配送半成品。
  • 第三,“零售企业控股+合伙人运营”的品牌孵化模式,将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力。

4)逻辑4: 门店数据化提升经营效率

  • 盒马鲜生这一类新零售业态,基本蹚出了这样一条路:线下购物体验—产生信任—安装APP—线上下单—店面快速送货+未来中心仓配货—大数据C2B管理。
  • 不管是新零售还是旧零售,客户数量、客户数量增长率、频次、客单价、交易转化率、流程效率、客户自发分享率、营收增长率、库存周转率、现金流周转率、人效、平效、毛利等指标,都是最关键的指标。
  • 其中线下流量转到线上,是需要新技术来具体实施的。最后在供应链和ERP端打通线上线下,利用大数据实现C2B模式。线下零售结合技术,可以像电商平台一样,精准监测关注人数、到店人数、体验人数、交易人数、分享人数,然后反馈到零售经营层面。重构的背后,是客流、商品、订单、支付和会员5个核心商业要素的数据化,这也是数字化的“5个支柱”。

无人零售

  • 三大技术流派
  • 一是人工智能流派,以Amazon Go、阿里淘咖啡、简24等为代表,主要采用机器视觉、深度学习算法、传感器融合技术、卷积神经网络、生物识别等技术。
  • 二是物联网流派,以缤果盒子、EATBOX为代表,主要采用RFID技术。
  • 三是互联网流派,以便利蜂、小e微店等为代表,主要利用二维码来完成对货物的识别。
  • 无论采用的是哪一种技术解决方案,无人零售都需要回归商业本质,将零售电商化,用数字化等技术手段推动零售行业的变革,真正实现效率、成本、体验上的提升。
  • 长期来看,无人技术确实能提升终端零售的经营能力,但无人零售的价值是服务于有人零售,而不是要革命有人零售。既有无人技术,又有一两个店员进行理货、卫生维护、协助消费者等工作,才是一种更为合理的状态。

资本环境的变化

  • 过去长周期的规律正在进化为短周期
  • 长线思考已变得越来越困难
  • 大量资本正在催化商业模式的进化过程,通过积累而形成逐步竞争再到垄断的过程被打破
  • 脱离历史背景和环境,简单地模仿这些巨人今天的模式是不可能获得成功的
  • 做敢于持续变革的企业家
  • 绝大部分成功者在竞争初期都是不折不扣的“创新者和颠覆者”
  • 但当他们构建了一个庞大复杂的组织和结构时,创新往往又成了他们进一步进化的障碍
  • 这本书中精选的众多消费案例,都说明并购成长几乎是大企业的不二法门

投资信条 of 弘章资本

  • 用企业家精神思考,用合伙人方式共建
  • 用长线资本去改造商业结构,提升运营效率,最终创造出价值,是值得用一生去实践的理想。
  • 深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑,从而准确把握行业与市场的变革要素和时点,把握商业的大周期,研究判断未来变化趋势,创造运营价值,借力金融杠杆和证券化的力量,用实业精神做金融投资,将是我用一生去实践的目标。

3.5星|《新零售的未来》:中美两国零售业的现状的分析和未来的展望

中美两国零售业的现状的分析和未来的展望。作者是行业研究者而非从业者。国内部分数据、信息、分析都比较多,对我这个外行来说有不少新鲜的内容,国外部分则数据与信息的堆砌相对多一些,分析相对少一些。

总体评价3.5星。比较有价值,适合业内人员阅读、学习。

以下是书中一些内容的摘抄,#号后面是kindle电子书中的页码,【】中是我根据上下文补充的信息:

1:中国基本已经形成了封闭小区形式的房地产居住格局,从而形成了非常独特的社区商业的基础环境。#241

2:从市场容量看,最好的零售基础生意是生鲜社区零售。核心是如何形成供应链能力,做大自有品牌,形成中国版本的新型零售业态。这是超级生意,也是最后一块未现王者的兵家必争之地。#292

3:一家传统的零售企业曾对自己的目标受众做过分析,发现10年前客户的平均年龄是35岁,而现在是45岁。#319

4:盒马鲜生设计的关键业绩指标有三条:●线上销售单数一定要超过线下单数,因为再造一家传统超市是没有意义的。●3公里内的线上订单量要实现每天5000单以上。●线下要为线上引流。#322

5:根据目前已有的几种技术,可以将无人零售大致分为三个流派。一是人工智能流派,以AmazonGo、阿里淘咖啡、简24等为代表,……。二是物联网流派,以缤果盒子、EATBOX为代表,主要采用RFID技术。三是互联网流派,以便利蜂、小e微店等为代表,主要利用二维码来完成对货物的识别。#485

6:亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯认为,在未来20年、30年,甚至50年,零售行业有三点是不会发生变化的:一是顾客喜欢低价的东西;二是顾客喜欢送货速度更快;三是顾客希望有更多更快的选择。#501

7:我们观察到,盒马鲜生的生鲜损耗非常严重,有些顾客喜欢用手去挑海鲜,这将会导致更高的海鲜死亡率。所以,餐饮品类的供应链如何与零售品类形成真正的互补,实现真正降低损耗,是新零售未来演化的重要逻辑。#522

8:挑战在于新零售模式能否到社区,能否到低线级城市。号称要复制几百家这种模式是非常困难的。特别是盒马鲜生的核心指标是线上订单要大于线下交易单数,这个目标在低线级城市是难以实现的。#532

9:新零售整体逻辑上缺乏对成本的控制,长期难以实现商业的本质,即在效率前提下提供物美价廉的商品。#537

10:生鲜属于典型的非标品类,且物流损耗率高,不适合在线上售卖,是线下零售一道坚实的壁垒。#560

11:综合来看,自动售货机在提高效率、降低成本方面的表现要胜过无人便利店。#581

12:根据2016年中国农业生鲜电商发展论坛发布的数据显示,在全国4000多家生鲜电商中,只有1%实现了盈利,4%持平,88%亏损,剩下的7%则是巨额亏损。#672

13:2016年,好市多的会费收入为26.4亿美元,在只占营业收入2%的前提下,占了毛利润(GP)的17%和息税前利润(EBIT)的72%。#841

14:好市多的SKU只有3700个左右,这意味着每个小的细分品类在好市多只有一到两种选择,好市多会选择自认为有“爆款”潜质的商品上架。#856

15:为了实现毛利率目标,好市多对成本的管控极为严苛,整体费用率不到10%,几乎是所有同行的一半,#867

16:更有意思的是,在全食,每个员工的薪资状况都是公开透明的,这和传统500强企业的做法完全相悖。#1020

17:从长期看,销售有机天然食物是一个不错的零售定位,但这需要足够多的消费者认知,并产生持续的信任感。目前即使一线城市消费者,也仅有少数具备这样的持续需求。#1069

18:在国内的零售上市公司中,我们发现一家具有类似【俄罗斯Magnit】定位的区域零售龙头,山东最大的生鲜超市零售商“家家悦”,主要经营区域在胶东地区。#1237

19:1991年3月,南大陆公司由于得到了日本方面4.3亿美元的注资,成功走出了破产保护。此后,7-11的发展进入了以日方主导的时代。#1292

20:2015年,我国便利店市场规模占社会零售的比重仅为0.25%,同期日本达到7.82%。在成熟的日本市场,单店覆盖2427人,而我国单店可覆盖2.6万人。从这两个指标来看,中国便利店市场至少有10倍以上的发展空间。#1394

21:一般来说,评价门店效率有四个维度:●第一是高平效,……。●第二是高周转率,……。●第三是高毛利率。便利店毛利率一般在25%~36%,比商超高5%~14%,……。●第四是跨区域的可复制性。#1409

22:从国外便利店行业的成熟经验来看,便利店竞争的核心能力是一个“变”字。门店能够根据不同商圈和社区人流的特征,对商品结构进行调整,这对于体系能力的要求非常高。#1417

23:但到后期竞争激烈阶段,比拼的则是一种“连而不锁”的境界,即供应链是完全统一的,但在门店端利用店长的经验和IT系统实现“拉动”适应性商品的变化。#1420

24:随着城镇化趋势、村镇年轻人口向城市转移、“80后”“90后”人群创业意愿强烈等,夫妻店在最近几年数量不降反升,预计全国夫妻店超过760万家,其中通过烟草专卖统计口径达到430万家。#1424

25:总之,从国际经验看,便利店行业这个所谓的“金矿”生意,就是一个兼具进攻和防守的商业模式。一开始需要足够的投资力度,但在一个成熟市场,一旦你实现区域垄断和规模效应,其他新品牌将很难进入,你就可以像挖掘金矿那样持续挖掘客户需求。#1442

26:Webvan成立于1996年12月,凭借无比超前的概念:“线上下单、线下配送”,1年之内便从风投处融到了1000万美元。2014—2016年在中国,O2O也成为“风口上的猪”,传统项目冠以“O2O”之名也能从投资机构融到钱。#1465

27:分析Webvan破产的原因和AmazonFresh成功的模式,存活下来的电商验证了一个关键点:选择合适的城市进入,保证潜在订单的覆盖密度。#1494

28:到2016年,我们看到美味77、爱鲜蜂等多家生鲜电商纷纷倒闭。相反,在多个区域市场出现的生鲜连锁新业态发展非常迅速,比如在广州深圳起家的生鲜专营店“钱大妈”、安徽合肥的“生鲜传奇”、沈阳的“地利生鲜”,#1539

29:餐饮连锁行业巨头从0发展到100家所需时间最长,一般在20年左右,麦当劳花了19年,星巴克花了20年。同样,中国的乡村基花了10年在重庆开了10家店,但从10家到100家只花了两年。#1863

30:以红星美凯龙为代表的本土建材家装零售企业采取租赁经营模式,提供场地,吸引商户进厂经营,向商户收取租金,旱涝保收,因此核心能力在于招商。#3098

新零售:吹响第四次零售革命的号角

目录

第1章 三大变革催生新零售
1.1 什么是新零售
1.2 消费变革
1.3 渠道变革
1.4 技术变革
1.5 零售新物种

第2章 解读新零售
2.1 零售的本质
2.2 新零售的女性主义特征
2.3 新零售的“三生三世”

第3章 零售企业的转型
3.1 转型的方法论
3.2 零售企业的成功转型案例
3.3 三巨头的新零售战略布局

第4章 升维体验(Lift Experience):新零售的商业模式
4.1 新零售商业模式分析
4.2 升维模式1:消费场景(终端)+数据赋能(算法)模式分析
4.3 升维模式2:消费场景(终端)+会员营销(社群)模式分析
4.4 升维模式3:数据赋能(算法)+会员营销(社群)模式分析
4.5 升维模式3:消费场景(终端)+数据赋能(算法)+会员营销(社群)模式分析

第5章 云零售:新零售的未来简史
5.1 吹响第四次零售革命的号角
5.2 供应链4.0:云供应链
5.3 云零售:新零售的终极演化进化形态
5.4 新零售的新未来
后 记

新零售就是围绕着用户体验的零售革命

马云说:“纯电商已死,新零售已来,变革超乎我们想象!” 新零售是毁灭过去,还是迎接未来?有人诚惶诚恐,如履薄冰;有人兴高采烈,跨步向前!回顾2017年,新零售已经人尽皆知,阿里巴巴、京东等电商巨头,银泰、王府井等传统零售商纷纷合纵连横,新物种迎来大爆发,各种新场景、新体验新鲜出炉。

那么,什么是新零售呢?
当Amazon Go无人门店出现的时候,人们认为这就是新零售:无需排队,无需付款,拿货即走,极致便利。于是无人门店成了资本追逐的风口,潮起潮落,谁在裸泳?
当盒马生鲜出现的时候,大家又开始惊呼:这才是新零售的模板!于是它“四不像”的超市新型业态成了追捧的对象,成了零售业的“网红”。
纷繁的信息扑来,你会发现:其实,我们根本不懂新零售!

在《新零售:吹响第四次零售革命的号角》一书中为我们厘清了新零售的概念,指出新零售是消费者赋能,新零售是供给侧改革,新零售是数字化革命,新零售是围绕着用户体验的零售革命。系统全面地介绍了新零售的“前世今生”,并诠释了以下一系列问题 。

这本书在消费升级和互联网技术催生第四次零售革命的背景下,系统性地解读了新零售的概念、特征和形态,并指出新零售就是以用户为中心,数据赋能下为消费者提供升维体验的实时“在线”的全渠道场景。详细介绍了在新零售时代零售企业如何重构商业模式,并通过大量案例进行全面精彩地诠释。主要包括以下内容:1.消费4.0时代到来,三大变革催生了新零售,并促进了零售新物种的大爆发,阿里巴巴、京东、万达等企业纷纷转型强势布局新零售,一场没有硝烟的战争一触即发。2.新零售是围绕着消费体验的零售革命,具有典型的女性主义特征,零售企业要学会玩场景、玩数据、玩情怀,打造有趣、有心、有爱的零售体验,未来,新零售能实现的消费愿景就是“所想即所得,所得即所爱”。3.用升维打击的思想,为零售企业给出一个“新零售之锥”的升维体验商业模式,即通过消费场景、数据赋能和会员营销三个维度的叠加组合打造极致的用户体验,并介绍了新零售时代升维体验的四种玩法。4.指出新零售吹响了第四次零售革命的号角,并预言未来的新零售终极形态是“云零售”,供应链和零售渠道将会实现云转型,未来零售企业的商业模式将是S2b。

其中几个主要主要观让我受益匪浅:

消费变革、渠道变革、技术变革三大变革催生了新零售,新零售呈现出典型的“女性主义”特征,消费者追求产品、服务和消费的叠加体验,为了虏获“女性主义”的消费者,要打造有趣、有心、有爱的升维零售体验。

在新零售时代,零售企业要有一种“升维打击”的思维模式,通过打造消费场景,利用数据赋能,强化会员营销,零售企业要学会玩场景、玩数据、玩社群,打造一种三位一体的升维体验商业模式。

新零售吹响了第四次零售革命的号角,未来的新零售终极形态是“云零售”,供应链和零售渠道将会实现云转型,未来零售企业的商业模式将是S2b。

消费生态重构:新零售的终极法则

目录

推荐序一 新零售的生态之旅 魏炜
推荐序二 资本:与商业消费全方位协同 靳海涛
前 言
引 言

上篇 识破商业变局

第1章 迷思:互联网思维与消费新时代 //
1.1 互联网思维
1 .1.1 “消费平权”时代
1.1.2 混序发展、价值多元
1.1.3 打破商业桎梏
1.2 消费新时代
1.2.1 新的环境和动力
1.2.2 “现象观”之于消费新时代

第2章 颠覆:商业消费格局 //
2.1 信仰与意识的改变
2.2 科技,格局之变的主导者
2.2.1 互联网,生态的“总架构师”
2.2.2 科技流变生态
2.2.3 从智能走向智慧
2.2.4 颠覆:从应用到架构
2.3 商业格局的显性特征
2.3.1 智能化
2.3.2 社交化
2.3.3 移动化
2.4 大数据,洪荒之变
2.4.1 从认知到觉醒
2.4.2 全域嬗变:大数据渗透整个商业消费生态
2.4.3 从消费者大数据说开来
2.4.4 构建生态智慧
2.5 O2O——全渠道之变与道
2.5.1 渠道变与争
2.5.2 全渠道之道
2.6 战略思考:升维降维,大道至简
2.6.1 升维思考与“降维攻击”
2.6.2 大道至简:抓住商业本质

第3章 诱变:线上线下,场景几何? //
3.1 场景,一场融合的商业生态
3.1.1 “新零售”即融合场景
3.1.2 制造共享时光
3.2 体验,商业灵魂的进化潜行
3.2.1 所谓商业体验
3.2.2 商业更新与差异化策略
3.2.3 极致体验与创新也是一种选择
3.3 商业的内容变量与趋势
3.3.1 抓住消费升级
3.3.2 消费市场的空间变量
3.3.3 商业内容的渗透、裂变与重组
3.4 超级IP、黑科技、直播……新物种,新精灵
3.5 智慧场景塑造0

第4章 裂变:人之环境变量 //
4.1 洞悉消费者
4.1.1 中国新生消费者:改变世界的力量
4.1.2 消费者升级
4.1.3 消费者行为变迁
4.2 主流城市消费者图谱
4.2.1 数字消费者的样貌
4.2.2 中国消费城市排序
4.2.3 主流消费者画像
4.3 社群化,颠覆的力量
4.3.1 所谓社群商业
4.3.2 社群的趋势
4.4 社交,基因重组的张力
4.4.1 社交基因的商业植入
4.4.2 重组场景体验

第5章 激变:商业地产与金融的推手 //
5.1 无所不在的资本力量
5.2 商业地产:消费进阶的一大推手
5.2.1 “中国式”商业地产
5.2.2 商业地产进化加速消费升级
5.2.3 存量时代与未来趋势
5.3 金融场景重塑商业消费
5.3.1 商业地产与金融
5.3.2 供应链金融
5.3.3 消费金融
5.4 轻资产与商业生态再造
5.4.1 大资管重塑时代
5.4.2 轻资产转型之路
下篇 生态蝶变未来

第6章 概观:商业消费进化史与现实困顿 //
6.1 商业消费进化史
6.1.1 概观商业消费进化史
6.1.2 商业消费进化史带来的启示
6.2 痛点:演进中的现实与困顿
6.2.1 商业模式的变迁
6.2.2 市场现实的困顿

第7章 重构:新生态与生态圈战略 //
7.1 提出:生态观与生态理论
7.1.1 何谓生态观
7.1.2 商业消费生态的理论基础
7.1.3 商业消费生态理论形成
7.2 重构:商业消费新生态
7.2.1 新生态的系统生成
7.2.2 新生态的五个关键词解读
7.2.3 系统特性与核心观念:多元、开放、自由、连接
7.3 商业消费生态圈构建
7.3.1 核心理念在于价值成长体系
7.3.2 生态圈的模式再造

第8章 解构:生态位与连接智慧 //
8.1 生态即战略
8.1.1 商业生态位
8.1.2 生态位在于连接的不同
8.2 关键位:异化与进化
8.2.1 关键位异化
8.2.2 跨界与混搭
8.2.3 商业生态位的进化与更新
8.3 生态智慧的连接

第9章 共赢:八大法则与蝶变生态 //
9.1 生态之“理想国”
9.2 共赢:彼此的法则

第10章 扰动:关键捕食者说 //
10.1 何谓关键捕食者
10.2 关键捕食者的“生态扰动”
10.2.1 生态的“绞杀”与“扰动”
10.2.2 扰动机制与生态变迁
10.3 关键捕食者说
10.3.1 关键捕食者的“创世说”
10.3.2 关键捕食者怎样做

洞察:新零售的3个新趋势

在创业黑马新零售特训营二期课堂上,阿里云战略中心总监宿宸分享了品牌与消费者之间关系变化的几个趋势。公众号“野草新消费”发表了宿宸的演讲内容。

第一个趋势是行业边界模糊化。宿宸举了小米的例子,小米的线下零售店坪效(单位面积产生的营业额)非常高,一个普通零售店坪效在3到4万,小米能做到26到27万。它把一个低频的行为(卖手机)变成了高频(生活方式类的各种零售商品)的行为。宿宸分析,这其中有一个启示,就是在提供商品时,不见得一定要把品类的边界明显化,或者可以先以明显化的手段树立一个强认知,之后进行外延。例如盒马鲜生,一开始建立了以吃为中心的体系后,再延伸到便利店。面对行业边界模糊化的现状,品牌要思考如何定义最终提供给客户的东西,这需要品牌更深度地理解消费者,以他们的需求为本源,拓展商业边界。

第二是品牌认知之后的粉丝运营同样重要。品牌成了首层过滤网,缺乏粉丝收集与粉丝运营的品牌加速淘汰。70后会比较关注性价比,80后会关注能否免费得到某些东西,90后、00后则会觉得付费得到的才是好的东西。怎样建设和运营粉丝群,增强IP认知,是建设零售通路和提供产品时值得深思的问题。

第三是媒体社会化和社会媒体化。现在的环境中,很小的波动,很小的事件,影响力可能就会无限地放大。对于品牌来说,危机出现的随机性增大,触发企业迅速发展的时机也会增多,更加多元。未来,粗放性的营销和传统的调研方式,会导致大量机会的损失。7-11的创始人铃木敏文提出一个理论,即以前产品的生命周期是一个富士山的形状,它会慢慢地上升,然后达到走红的顶点,最后又慢慢地下来。而宿宸认为,在当下这个信息高度发达的社会中,产品的生命周期已经从富士山这样一个缓慢的形状,变成了铅笔的形状,上去、下来,一个个波峰,一个个脉冲。在这样的情况下,利用传统的方式,及时捕捉市场的动态,同时跟上市场动态提供产品,很难达成。现在的时代,需要新的营销方式,做精准定位和精准触达,才有希望把产品打造成爆款。

以上是宿宸观察到的新零售中出现的3个新趋势,希望对你有启发。

刘强东:零售业永恒不变的三点

京东集团CEO刘强东7月16日参加了《财富》杂志举办的头脑风暴科技论坛。在论坛上接受对话访谈时,刘强东被问到,京东是否认为,像拼多多这样的新兴电商公司会成为竞争对手。

刘强东回答:“零售业在今天已经发生了许多变化,但有三点是永远不会改变的:

顾客注重的永远是商品的质量价格 和商家提供的服务

我重视的只有一点,就是京东给顾客提供的购物体验。如果你在中国购物几次,三次应该就够了,你就会自己得出判断。”这段话曾被国内媒体解读为刘强东对拼多多商业模式的不满。不过,刘强东自己随后就回应说,他所说的购物三次就会得出判断,并不是针对拼多多,他和拼多多创始人黄峥是朋友。不过,这也说明了拼多多这家即将上市的电商公司,已经成为关注的焦点,而且总是被拿出来同电商巨头们并列。

刘强东还特别强调了顾客体验和微信对京东的重要性。刘强东说,京东的三项重要原则是:顾客体验、成本和效率。顾客体验是业务在外部成功的关键;成本和效率是公司内部运营的关键。谈到微信时,刘强东说了一个数字,在京东所有新获取的顾客中,由微信带来的占到了四分之一。京东在努力把社交和网络购物结合起来。当然,从微信获取用户,以及把购物和社交结合起来,这也是拼多多目前身上最重要的标签。

新报告:中国消费者的三大消费趋势

咨询公司贝恩公司与凯度消费者指数共同发布了《2018年中国购物者报告》,这份报告从宏观角度反映了消费领域中的一些主要趋势。好奇心日报报道了这份报告。

首先是消费者买了更贵的东西。2017年中国快消品市场的销售额增长率从2016年的3.6%提高到了4.3%,这是六年以来销售额增速首次增长。这种增长的主要原因是售价的提高,也就是源于产品“高端化”的趋势。中国消费者在2017年买到的商品单价变高了,消费品的平均售价上涨了4%。人们对于享受、休闲、健康、保健以及送礼方面的需求,进一步提升了大家对于高端化产品的需要。比如牙刷中的电动牙刷就带来了价格的数倍增长,整个市场还进入了针对老人、儿童和孕妇不断细分的阶段。无硅油洗发水、漱口水、不同场景下使用的面巾纸等等都带来了消费增长。

其次是电商仍然是重要增长动力,但一线城市增速减慢。根据数据显示,如果只计算实体店销售额,整个快消品市场的销售额增长率会从4.3%大幅降低至2.5%。在过去一年,电商线上销售实现了28%的增速,这比过去五年电商渗透率38.8%的整体增速略低。从地域上看,一线城市的渗透率增长已经接近停滞,过去两年中更多的增长都来自三四五线城市,三四五线城市电商的增长很大一部分是源于物流层面的改善。

最后,在渠道方面,便利店与中小超市是零售商转型的方向。大卖场从数字上看份额变化不大,但实际上,大卖场一边不停开新店,一边不断在关闭经营不佳的卖场。而中小超市出现了增长,一部分原因是随着O2O配送服务的提升,这些渠道可能会更好地成为他们采购或者配货的来源。与此同时,大卖场品牌也在开出中小型的店铺,向消费者“在外消费”的需求靠拢。不久前,中国连锁经营协会也公布了《2018 中国便利店发展报告》,报告称, 2017年便利店行业市场规模从上年的1300亿元上涨到1900亿元,门店数量则从上年的9.4万家增长为10.6万家。

投资人徐新:新零售的胜者模型

今日资本创始人徐新是中国第一代风险投资人,网易、京东、大众点评等知名企业都在她的投资组合中。2016年底,看好新零售的徐新又投资了社区生鲜便利店永辉生活,永辉生活当时只有20家门店,销售额也很低,但在仅仅一年后门店就超过了200家,还成功引入了腾讯的投资。徐新是如何练就超凡的投资眼光,一眼选中永辉生活呢?接受36氪采访时,徐新阐述了她眼中新零售的胜者模型。

徐新说,永辉生活最吸引她的是“合伙人赛马”制度。永辉生活刚创立时一直在亏损,于是永辉集团创始人张轩宁就决定采用新的管理制度。在这项制度中公司出钱开店,员工来创业,公司给员工工资保底,赚得的利润大家对半分,这样一来店里的员工就都成了合伙人。此外,每个店的店员都要民主选举出一个店长,每六个月来一次淘汰赛,销售额在后20%的店要更换店长,如果换了店长还是不见起色,就会彻底出局。

徐新认为,在这个制度下,企业能很好地利用人性面来激励员工,管理成本极大地降低了。以前员工选店长往往会选比自己差的人来保障自己的地位,现在大家都是合伙人,干不好都要下岗,那么每个人就都会竭尽全力做到最好。果然,这项投资成功了,在2017年永辉生活门店日均销售额翻了4倍,门店数量翻了5倍。

那么徐新是如何做到快人一步,提前发现新零售这个风口的呢?她表示这源于团队对零售业的深度学习。徐新的团队把亚马逊、京东、阿尔迪、好市多等零售公司全都研究了一遍,发现零售业要成功有一个“胜者模型”(winner pattern),那就是:控货、控店、控心智

“控货”指的是自有品牌的建立。美国的好市多超市自有品牌占30%,德国的阿尔迪更是占比高达90%,二者都既是渠道、又是供货源。从供应链的角度来看,这两家零售巨头从选品、原材料供给到品质把控都是自己在做,这就保障了品质好、成本低的产品,成功建立了壁垒。

“控店”指的是对渠道的拓展。徐新表示,国内的大型电商渠道不多,阿里、京东再加上唯品会或拼多多就没了,而且电商垄断也越来越强,因此零售业只做线上是行不通的,要发展线下的获客能力。

“控心智”指的是利用门店提升知名度。线上零售不断花钱打广告效果还未必好,徐新认为想要在零售业提高知名度,就得把店开在大街上,让顾客天天看见。她提出了“20%理论”,指的是一个城市里20%的人经常可以看见你,你才算建立了一个零售品牌。因此做零售一定要耐得住寂寞,在一个城市、一个区域一口气达到20%覆盖率,而不能东一榔头西一棒子,零散开店。

侯毅:盒马的新零售逻辑

阿里巴巴旗下的盒马,已经成为新零售的标志性公司。盒马的逻辑,是通过线下门店加线上App的方式,来覆盖门店周围三公里范围内的消费者,然后,通过一个个门店,编织成一张网络,最终覆盖所有核心用户群。在盒马CEO侯毅看来,盒马要做的是三公里生活服务平台,因此,它未来会跟美团成为竞争对手,因为美团也把自己定位为生活服务平台。

在接受第一财经《中国经营者》采访时,盒马CEO侯毅还原了当时阿里巴巴决定做盒马的过程和逻辑。

2015年,在和阿里巴巴集团CEO张勇讨论的过程中,他们首先确定了要以生鲜电商这个品类作为切入口。原因是,生鲜在2014年时,电商渗透率只有1%左右。生鲜很难通过电商交付,它是非标品、保质期很短因此损耗会很高,而且买生鲜是一个即时需求,对配送时间要求很高。生鲜因此成为电商的蓝海。

确定了这个问题之后。接下来要讨论的问题就是:

第一,在物流上,是否可以做到迅速送达,盒马现在提出的是30分钟,侯毅认为可以做到,而且,中国的大卖场超市也证明了零售业可以完成生鲜所有品类的供应;

第二,成本是否可控。侯毅之前一直在京东工作,京东从配送站到三公里内,常温配送成本是四块多一点。通过常温的方法做冷链,理论上也可以把成本做到四块到五块之间。如果客单价做到50块以上,毛利率做到20%,那么就可以覆盖物流的成本;

第三,是开店还是建仓。包括每日优鲜等生鲜电商,采用的是前置仓策略,也就是把仓库建到市区各个小区来靠近用户。但是盒马决定要开店。因为前置仓的问题是,仓库不可能有线下流量,用户不可能到仓库去买东西,必须要线上导流;

第四,决定开店之后,是做餐饮,还是简单地做卖场。做餐饮是一个很重的生意,但是餐饮的好处是,能带来线下流量。盒马最后采用的方式是,把餐饮外包给商家。

最初在讨论时,张勇和侯毅确定了衡量盒马成败的两个指标。一个指标是,线上的订单一定比线下门店的订单要多,另一个指标是,要能够盈利。侯毅说,今天,这两个指标都实现了。

大润发董事长:线下零售怎样跟线上合作

2017年11月时,阿里巴巴以224亿港元收购大润发的母公司高鑫零售36.16%股权。大润发在此前一直有线下零售之王的称号。因此,当时互联网上流传着一句话,称大润发的董事长黄明端感慨“赢了对手,却输给时代”。大润发也被视为是传统零售向电子商务举手投降的一个代表。不过,黄明端随后就否认自己曾发出过这样的感叹。

6月12日,大润发董事长黄明端在上海接受媒体采访,谈论在阿里巴巴入股之后,大润发这家典型的线下公司如何跟阿里巴巴这样典型的线上公司合作。

黄明端坦率地说,过去包括大润发在内的线下公司,不太想跟线上合作,因为担心,“流量被吸入线上”。但是,“你能阻止客户到淘宝上买东西吗?除了一部分不习惯使用手机购物的,该试的早就上网试了。”与此同时,过去大卖场的五个优势,包括一次性购足物品、超低售价、新鲜品质、免费停车、自选式服务,都受到了电商的冲击。这让黄明端的想法开始变化,“想通了,顾客该去哪里就去哪里,你要提供给顾客便利的机制。”而且,线上也会给线下带来流量,“顾客购买是不同场景切换的,有空就去线下,没有空就在线上,要把服务做好,吸引他们来。”比如大润发就有一项服务是,用户可以帮父母下单,然后再送货上门。

按照黄明端的描述,大润发借鉴线上对自己的改变主要包括以下四点:

首先,大润发在和阿里巴巴合作,对自己的线下门店进行数字化改造,预计会在11月份把全国的近400家门店改造完,改造完之后的门店,借鉴了盒马的模式,门店3公里范围内提供1小时的送达服务。配送由盒马来完成。这意味着大润发会引入盒马的供应链和配送管理。“从整个底层开始的所有链路全部一体化,平台能同步显示库存数量,此外会有很多自己开发的特有商品,比如大润发每天早上可以配送非矾油条。”

其次,是线上公司最经常强调的数据。通过对线上和线下的数据整合研究,“知道顾客的偏好是什么,购物习惯是什么,通过数据重构卖场,什么样的场景给顾客什么,做个性化的行销,包括千人千面的服务”。

第三是通过线上交易来提高门店效率。按照黄明端提供的数据,高峰期大润发门店单店线上订单可以达到一天5000单,日常单量也在2000单左右。不过,线下订单仍然是多数,线上只占不到20%。盒马的数据是超过50%来自线上。

第四点是大润发自己摸索出的经验,也就是“线上快速迭代,线下稳定迭代”。黄明端说:“电商跟互联网谈的是快速迭代,所以只要有好的东西就迭代,但是你迭代难免会出现bug,线上出现bug会暂停服务,如果线下出现bug怎么办?顾客结账的时候你说要暂停服务,顾客心里会很气。”因此,大润发采用的方式是:线下稳定、线上快速迭代。

新零售:对“无人货架”风口的反思

钱坤是经纬中国的董事总经理,他曾经投资过尚德教育、铁血网、裂帛等项目。在5月25日中欧国际工商学院“创未来”创业沙龙活动上,他分享了对去年以来新零售领域“无人货架”投资风口的反思。

无人货架领域从2017年下半年开始成为零售行业的风口领域,根据艾瑞和彭博的数据,在无人零售领域,至少19家创业公司吸引了17亿美元的投资。很多知名投资公司都参与投资了这个领域的项目,经纬中国也投资过一个项目“七只考拉”。但今年5月,“七只考拉”被曝已经撤掉了全北京的货架冷柜。

钱坤总结说:“无人货架项目的优点是扩张快,早期货物损失率也比较低,用无人货架满足一个有一定规模的公司茶水间的供给,单点位销售额能做到还不错的高度,这个时候生意是可以做的。但随着大量的资金涌入,加上行业内各种恶性竞争,企业的内功不足逐渐显现。首先就体现在大量的货损。”货损有两方面的原因造成,除了消费者拿到货没有支付之外,自有或者第三方的配货人员有的也会因为种种原因把货品私藏。这两方面本来可以通过企业运营进行管控,但创业企业都没有做好。这就导致了虽然大家铺货架很容易,但配货、补货的成本非常高昂,因此“货架铺得越多,就会死得越快”。

2017年被称作是“新零售元年”,在这一年里,新兴的零售业态在资本的助力下层出不穷。钱坤说:“大多数竞争在过去的一年里是比较浮躁的,涌入了太多资本,烧了很多钱。它的竞争其实没有体现在内功方面,而是体现在了扩张方面。这就导致了竞争无序的情况。” 钱坤分析,零售行业接下来的发展潜力在于通过应用技术来提高自己的运营效率。与其他行业相比,零售业的门槛相对较低,所以创业公司之间竞争的本质是对各自体系、供应链上的竞争,在这两个方面做得不好的公司都会被市场淘汰。

经验:零售企业如何用好微信

如今,微信不仅是一个社交工具,还衍生出了很多商业模式和机会,包括拼团、分销裂变、内容变现等。但在首钢基金上海公司成立的论坛上,启承资本联合创始人李晖在观察了很多类似的模式和机会之后,得出结论:不能单独看微信里面原生的机会。微信是一个很强大的工具和模式,可以在各个品类、各个生意里面利用。

李晖举例说,华南地区有一个社区生鲜店,叫钱大妈。2016年只有200多家店,如今已经发展到1000多家。钱大妈有一个很独特的模式,就是零库存。每天晚上7点半以后会打折和清货,一直到清完为止,所以每天卖的都是新鲜的产品,给消费者提供极致新鲜的体验。钱大妈的具体做法是,线下店卖相对高频低价的日常生鲜,但是在线上微信会员体系,它会卖更高客单价的生鲜品类。作为线下零售店,钱大妈首先在微信上把线下的流量转为线上会员,给会员提供福利,同时,它会在店的层面尝试“零售+微商”,每家店都有一个微信群,由店小哥去经营,在群里会去推当日的活动和爆品,拉人也有奖励。由此可见,微信除了原生的机会,还可以赋能所有的零售企业。

有赞创始人白鸦则在论坛上分析了微信赋能零售业的三点原因。

首先,每个商家都明白,要把客户掌握在自己手里,“没有老客户做基础,永远是给别人搬货”。
其次,在过去三年,中国多出来5亿网购人群,增长的原因很多,除了智能手机的普及,还有微信红包的功劳,因为有了红包之后,“互联网开始可以5毛、1块地挣钱了,之前都没有”。
第三,线下商家一定要在网上做营销,网上营销也要去微信。另外,白鸦认为,

真正的消费升级的是三、四、五线城市的人群。比如北方小城市的人,工资涨了,但在小城市里能卖的东西少,所以全在网上买。而这些人肯定都有微信,因此微信就是消费的最大入口。

模式——零售连锁业战略思维和发展模式

本书将为您提供最具学术价值、最具专业性和实践性的案例分析。如果国内零售业一意孤行,放弃整合而宁为鸡头勿为牛尾,就只有等待被国外零售商通过零售倾销逐个击破了。

Zara和瑞典H&M迅速窜红的战略思维值得我们关注与学习。它们都强调快速设计、快速生产、快速更新,采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式,从而迅速获得成功。

国美模式能否长期主导中国的家电零售业更是值得我们关注的话题;我们研究的结论是,进入成熟阶段的欧美同业,不需要通过国美模式也能成为市场主导者,这个结论值得我们关注。

“以市场换技术”本身是一个博弈的过程,跨国公司逐利性的本质决定其只会根据自身利益的需要向中国转让有关技术,双方实力的对称决定了“以市场换技术”战略会取得明显的效果。

目录:

前言

第一章 快速服装沉浮启示录

引言

概要

第一节 背景介绍

第二节 快速时装的成功之路

第三节 结论

第二章 思捷环球,股坛神话,零售业者,齐齐借镜

引言

概要

第一节 增长发展篇

第二节 经营模式篇

第三节 成本控制篇

第四节 风险管理篇

第五节 总结

第三章 中国家电零售连锁企业初析——国美、苏宁、永乐的战略战术比较

引言

概要

第一节 家电零售的大赢家——国美电器的资本动作三部曲

第二节 苏宁电器

第三节 永乐电器

第四节 总结

第四章 全球四大电子零售连锁店企业发展策略分析报告

引言

概要

第一节 四大企业背景

第二节 电子零售市场的历史发展

第三节 四大电子零售商总体回顾

第四节 总结

第五节 综合分析

第五章 师夷长技以制夷——中国超市连锁业成长之路

引言

概要

第一节 扩张模式篇:瓜分鼎峙,逐鹿中原

第二节 业态转型篇;军争为利,众争为危

第三节 赢利模式篇:投机取巧,以逸待劳

第四节 物流建设篇:先天不足,后天乏术

第五节 财务策略篇:有恃无恐,巧取豪夺

第六节 总论

第六章 跨国零售企业在华发展策略研究

引言

概要

第一节 外资进入中国市场的扩张策略

第二节 餐资在华各自开店的模式

第三节 本土物流特色

第四节 中国物流及采购的问题

第五节 外资在中国的物流策略改变

第六节 外资在中国改变物流策略后仍然遇到的问题

第七节 内外资零售企业扩张模式比较

第八节 零售倾销

第九节 总结

第七章 中国汽车零部件业的发展

引言

第一节 汽车零部件业

第二节 中国汽车行业分析

星巴克的经营秘密:为啥一杯咖啡能卖那么贵?

2018-03-29 「得到」 罗辑思维
引言

明天(3月30日)是星巴克成立47周年。提到星巴克,你一定不陌生。但你对它真的了解吗?星巴克的咖啡为什么那么贵?为什么会用“中、大、超大”这种不同寻常的方式给杯子命名?它在经营中还有哪些独到之处?

作为商业案例研究者,「得到」作者张潇雨的这篇清单,破解你的困惑,带你了解星巴克的经营秘诀。

  1. 第三空间理论

“人们需要有非正式的公开场所,把工作和家庭的忧虑暂时放在一边,放松下来聊聊天。”这就是著名的第三空间理论,也是星巴克成功的最大秘密。

让星巴克从普通咖啡店,变成一个文化现象的重要转折点,正是董事长舒尔茨意识到“星巴克卖的不是咖啡,而是服务和体验”。在这一点上,

德国有啤酒花园,英国有酒吧,美国有星巴克。

  1. 横着排队

大致有三个好处:

1.更方便顾客看到墙上的菜单和柜台里展示的新周边,还能边看边打发时间;
2.眼前的咖啡制作过程,会让顾客觉得很有仪式感、体验感;
3.方便顾客之间交流。

简单的改变,进一步契合了星巴克的“社交”属性。

  1. 独特的杯型命名法

星巴克的杯型,不同于传统的小、中、大,而是中、大、超大。这么命名是有讲究的。一套只有自己人听得懂的行话,会迅速提升群体认同感。星巴克要利用的,正是这种语言的神秘力量。

一旦学会了这个命名规则,就会开始对星巴克的文化默默接受。最终,它会像一种密语——一旦使用,就有一种归属感和仪式感,产生强烈的群体认同。

  1. “吧台”和座椅的独到设计

星巴克的“吧台”设计很讲究。你坐在“吧台”上,不但可以看到咖啡师制作饮料的过程,店员闲下来时还会过来和你聊天。座椅之间并不远,但距离很巧妙。坐下来的时候,即使旁边有人也不会显得尴尬。

事实上,星巴克店内的设计和布局都很强调一点——尽一切可能促进人与人的交流,打造一个供大家社交和放松的社区。

  1. 围裙制度

在星巴克,对咖啡的理解程度是划分店员等级的标准。店员身上的围裙分为三种:

绿围裙是普通店员,
黑围裙代表咖啡大师(通过每年一次的笔试和面试获得),
咖啡色围裙代表咖啡大使(最稀有、等级最高,在星巴克每两年一次的比赛胜出者获得)。

围裙制度把工作变成了打怪升级的游戏,员工会增加对咖啡的兴趣和工作自豪感。最终,这些都会转化到对消费者的服务上面。

  1. 伙伴文化

在星巴克,无论职级高低,互相都称“伙伴”。无论是刚入职的员工还是店长,都要轮流收银、做咖啡、做清洁;区域经理都没有办公室,巡店时随便找一家店的座位开始工作;兼职员工符合条件后也可以以折扣价购买星巴克的股票……

把员工当公司的主人,和公司共同发展,这就是星巴克的企业文化——伙伴文化。

  1. 密集开店

这样做有三个好处:

1.分流顾客,减少排队时间,给店内提供更多的空间和座位;
2.减少固定成本,单店成本被摊得很薄;
3.迅速加深消费者对星巴克的品牌印象。

激进的开店策略,不仅帮星巴克迅速增强影响力,而且提升了用户体验,一举多得。

  1. 奢侈的民主化

在过去,星巴克咖啡绝对价值并不高,但它象征的是精致的、大都市的、中上阶层的生活方式。

但是随着“奢侈的民主化”,更多的人能够负担得起星巴克的消费,它让人们更平等。想象一下:普通打工者和世界首富,喝的是完全一样的咖啡。这件事,很酷。

  1. 积极应对挑战

为了提高销售额,星巴克采取了很多措施。比如进军午餐市场,开启“免下车外卖”业务等,直接和麦当劳成为竞争对手。

而为了保住高端形象,星巴克做了两个布局:一方面,打造豪华咖啡宫殿“烘焙工坊”;另一方面,大量开设比普通星巴克店高档得多的甄选咖啡精品店。

  1. 社交基因

如果只能用一个词概括星巴克,一定是——社交基因。从空间布局设计,到引导顾客,再到杯型的命名,无不是基于“第三空间理论”,围绕“社交”这个核心基因——为你提供一个优质的、独立的社交场合。

经营之道|如果给你一家奶茶店,你会如何把它打造成爆款?

2018-02-26 「得到」 罗辑思维
引言

罗胖在今年跨年演讲中,提到了一个奶茶店——古茗。七年时间,它从一家店铺,发展到现在的1200多家,古茗奶茶店成功的背后,是一套秘密的心法。

作为古茗的营销顾问,小马宋总结了古茗成功的奥秘,并结合奶茶行业的特殊之处,创作了这篇清单。干货满满的15条建议,供你参考。
经营之道|如果给你一家奶茶店,你会如何把它打造成爆款?02.26

  1. 奶茶店要想成功,营销上要解决两个问题:第一,让新顾客能买,就是要他们最快发现你的店铺;第二,让老顾客多买,即解决用户体验和复购问题。具体的营销策略,都要围绕这两个问题展开。

  2. 一线城市的街边奶茶店,主要是路人生意,顾客逛街时会顺道买一杯奶茶。县级城市和镇级城市奶茶店是熟人生意,要靠回购、靠好喝。想做到好喝,就要控制品质。连锁奶茶店,要严格控制加盟店长做奶茶的流程、用料和调制手法。这一点,怎么强调都不为过。

  3. 门头是一个非常尽忠职守的“推销员”——它在随时向人展示你的奶茶店。门头的设计,最关键的是抢夺顾客的视觉注意力。所以,LOGO要大,灯要亮。中国的大部分县级、镇级城市的灯光是暗的,如果你的店铺灯光很亮,就会成为当地的路灯,从而吸引更多人。

  4. 给你一个小建议:即使打了烊,最好还是把灯亮着。这样的话,它就一直在吸引人,一直在为你做广告。

  5. 门口排队顾客的数量相当重要。当一个新顾客从你的奶茶店经过,他决定是否购买的重要依据,就是你门口的排队量:如果没人排队,他会犹豫;如果排队太长,他会直接放弃。合理的建议是,保持3-8人的排队数量。怎么做到?这就要培训店员,人多的时候,做得快一点;人少的时候,稍微做得慢一点。

  6. 如果是一家带座位的奶茶店,请把座位安排到靠窗的地方。店里的顾客,对店外经过的路人来说,有一种吸引力。当他们出现在靠窗的地方,就能让外面的人看到,那他从排队,到最后坐下来喝掉这杯奶茶的所有时间,都相当于在帮你招揽顾客。这叫利用你的顾客。

  7. 一定要选一个品质感好的杯子。举个例子,街边早餐店的豆浆杯软塌塌,让人觉得没品味;星巴克杯子硬挺,给人一种格调很高,价高也值得的感觉,就是这个原因。

  8. 杯子的形状、结构和大小,跟奶茶的口味关系密切。举个例子,同样一杯芝士茶,口径窄的杯子里,芝士的量看着就更多。而且因为芝士飘在上边,茶在下边,选用宽口杯子,顾客就只能先喝芝士再喝茶;用小口的旋转盖子,顾客就可以半口芝士半口茶混着喝。具体用什么杯子,要看你家奶茶的特色,以及希望顾客怎么喝。

  9. 建立一个“快速推荐名单”:如果一个顾客面对20种奶茶不知道点什么,你就要有一个推荐菜单,帮他快速决定。店长推荐、本店招牌、网友好评等都可以。

  10. 买奶茶时,顾客感受到的所有东西,比如店员漂不漂亮、灯光柔不柔和、店铺干不干净……都关乎购买体验。所有的细节,都要通过体验设计,不断优化,让顾客感觉更舒服。

  11. 关于体验设计,给你个建议:如果奶茶店柜台紧邻着街,热天、下雨、刮风,都会很难受。如果把柜台内退60公分,让顾客排队时可以进来,既能挡风躲雨,又可以享受到店内的空调,那顾客排队购买时,就会觉得很舒服,体验会更好。

  12. 如果做促销,买一赠一就比直接五折好。一般奶茶店除了有奶茶,可能还有芝士茶、水果茶。种类不少,但招牌往往只有一两种。如果选择直接五折,顾客多了自主选择的机会,可能买到非招牌的饮品,一旦对味道不满意,下次就不会再来了。而选择买一赠一,你就可以把最招牌的产品送给他,让他品尝,能更大概率地吸引到他。

  13. 很多奶茶店会推出积分卡活动,比如集够十个印章,免费兑换一杯,但顾客往往坚持不下来。怎么提高积分兑换活动的效果呢?给你一个小建议:顾客第一次消费时,直接给他盖五个印章。这会给他一个心理暗示:哇,我已经攒一半了,再喝5杯就可以免费兑换了。

  14. 要善于利用自媒体。店铺招牌、杯子、海报、派送车、厂房、奶茶店里的液晶屏,都是你的自媒体,把LOGO都印上去。顾客看到它们一次,就相当于你做了一次免费广告。

  15. 上面的建议,适用于三四线城市的街边奶茶店,购物中心或者一二线城市的奶茶店经营法会有所不同。诚然,绝大部分人一辈子都不会开奶茶店的,但经营之道殊途同归。不管是经营一家奶茶店,还是管理一家其它店铺,只要拥有用户视角,你的经营就成功了一半。

新零售:喜茶的开店策略

网红茶饮品牌喜茶宣布要在7月正式进入北京。在6月25日的媒体见面会上,喜茶创始人聂云宸解释喜茶为什么不做加盟店,也不把学生当做目标用户。对于加盟和直营,聂云宸说,不能妖魔化加盟,像麦当劳这样的公司把加盟店的品控也做得很好。喜茶不做加盟,是有在品控之外的考虑:“我认为当你想的不只是品控,而是想做出一个有文化输出的品牌,就一定要做直营。因为你们都有这样的经验,一个小群体的灵魂、氛围是和一个leader有关的,包括你们一个小部门都是这样。我们担心的不是做不好品控,而是担心加盟之后,无法把我们品牌的理念传达下去,加盟店的店里总会带有加盟者自己的痕迹。”

喜茶也不开学校店,因为聂云宸认为,学生群体的喜好还没有定型,容易变化,很难把品牌植入心中。此外,学生群体的消费能力也并不高。所以,喜茶会把核心目标用户定位为“ 25岁到30岁的白领,有自己的见解和喜好,消费能力也足够。”

至于具体的选址,喜茶会在每个城市分一二三梯队选择开店地址,“一等的位置主要是为了打开品牌。其他的再做下沉。”但是,聂云宸说,其实在上海来福士以及深圳Prada旁的店铺,租金比大家想象得便宜很多,一方面因为商铺给餐饮和零售的租金本就不同,另一方面是因为喜茶团队的压价。

喜茶第一家店在2012年5月开业,最初的名字是“皇茶”,在2016年年初因为商标问题更名为“喜茶”,目前有50家直营店。在融资方面,喜茶拿到了IDG资本和乐百氏创始人何伯权的超过1亿元投资。

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