User Thinking

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用户思维,是指在价值链各个环节中都要“以顾客为中心”去考虑问题。

痛点、刚需、高频

研发中心,技术为王—>互联网时代,用户为王,技术、产品和服务等皆为手段。

调查:00后的互联网消费习惯

知名风险投资机构红杉中国发布了一份报告《创造未来:红杉00后泛娱乐消费研究报告》。这篇报告中点出了一些中国00后的互联网消费习惯。其中有几个事实格外引人注意。

首先是,00后在移动互联网上花费了大量时间,他们普遍有自己的移动设备,很多还不止一台。报告称他们是移动互联网原住民。按照这份报告,94%的00后都有自己的智能手机,这些手机中位居前三的品牌分别是:华为、OPPO和小米。而且,超过一半的00后同时拥有手机、平板电脑和电脑。他们每周会有超过20个小时的时间用在互联网上。

第二,00后在社交应用上花费了大量时间,平均每人每天会花费超过一个小时在社交应用上。所有的社交应用中,微信和QQ仍然是00后的首选。而且,00后使用的社交应用仍然是那些老牌产品,排名前五的是微信、QQ、微博、陌陌和贴吧。并不像此前有些报道所说的,00后一代正在抛弃像微信这样的国民应用,因为他们会觉得父母也在使用而不够酷。

第三,00后很富裕,而且愿意在互联网上付费。报告中说,00后月均可支配零花钱可以达到600元,而且,一线城市和二三线城市数据并没有明显差异。近八成的00后储蓄高于1000元,一线城市00后的存款高达2890元。考虑到国家统计局公布的2018年上半年人均可支配收入,每月只有2343.8元,00后显然已经很富裕。

87%的00后曾经在泛娱乐类应用中产生过付费行为,其中游戏类应用付费偏好最高,其次是音乐和视频、网络社交。而且,00后也都更倾向于使用第三方支付,比如微信支付和支付宝。

以上就是红杉中国00后泛娱乐消费研究报告中的三个有意思的发现。

雪球方三文:做社区就是把选择权交给用户

雪球是一家为投资者服务的网络社区公司,由前媒体人方三文创办。雪球在2018年的7月份宣布完成由巨头蚂蚁金服领投的1.2亿美元D轮融资。成立8年之后,雪球找到了自己的商业模式,也就是从社区到交易,同时,也找到了做社区的方法论。方三文在接受新媒体36氪采访时介绍了他在这两方面的心得。

雪球的商业模式包括广告,也包括交易。方三文自己说,雪球2018年的广告收入会有小一个亿,占到整个收入的三分之一左右。但是“卖广告还是不如直接做交易好”,因此他还是把更多人力配备在交易环节上。通过和券商合作,用户在雪球上,既可以直接开户交易股票,也可以购买基金。

方三文解释,雪球在交易变现上做得好,可能有两个原因,一个原因是金融交易跟社区关系很密切,而且,用户在交易完之后,反而会更关注内容。另一个原因是,电商类交易都涉及到比较的问题,用户会在电商网站上选择,社区电商不占优势,但是对金融产品而言,股价都是一样的,用户根本不需要比较,可以直接在社区进行交易。

方三文对做社区的心得是:用算法推荐内容,而不是靠编辑选择。过去一年,雪球使用了算法推荐之后,用户看帖的数量增长了几十倍。

过去媒体化的思路是,编辑把自己认为好的内容挑选一下更新上去。这种做法的问题是,编辑的选择未必是用户喜欢的,用户喜欢的编辑又看不到。

现在雪球的做法是:首先,变成可以无限刷新帖子,上市公司公告、财经媒体的报道和用户自己生成的内容,都是内容来源;其次,根据帖子内容和用户匹配度来进行个性化推荐。

方三文说,信息流的做法,是今日头条和Facebook都已经验证过的。做法并不创新,但是,一个做内容的人,需要在观念上接受,“内容的质量不是编辑来定的,而是用户选择的,不是事先审核的,而是事后定义的,这就是做媒体和做社区的不同”。尽管个性化推荐内容一定会被用户骂,用户会说你推的内容并不是他想看的,但是,“你不能被用户的骂骗到,你要看实际上用户的点击,数据反馈确实飞速增长了”。

方三文还据此总结出了互联网探索信息流产品的三个阶段。

第一个阶段是门户时代,编辑来把握需求,为用户推送内容,但是,“发现编辑可能把握不了需求”;
第二个阶段是微博时代,用户自己去订阅内容,同样,“发现大部分用户没有订阅能力”;
于是第三个阶段来了,使用算法,根据用户行为来为用户匹配内容。

用户思维+:好产品让用户为自己尖叫

内容简介

畅销产品与普通产品的本质区别是什么?若没有巨额预算、不爱营销噱头、不开奢华的产品发布会,如何打造可持续成功的产品?本书针对上述问题提出了新颖的观点:用户并不关心产品本身有多棒,而是关心使用产品时自己有多棒。作者利用其多年的交互设计经验,生动阐释了这一观点背后的科学。可贵的是,本书并不止步于解释“为什么”,还清晰呈现了“怎么做”。

本书风格活泼、图文并茂,其对话式内容既引人入胜,又引人深思,适合于所有立志打造优秀产品的人。想在自己的专业领域里持续进步的读者也会有所收获。

目录

挑战
序幕  1
关于成就用户的思考  53
用户之旅  62
专家如何做
表现卓越的科学  80
构建技能  98
感性接触 127
帮助用户前进
排除障碍  156
进步 + 回报  186
维护认知资源
设计  215
减少认知泄漏  228
穿越大脑的垃圾过滤器  251
尾声  277

用户力:需求驱动的产品、运营和商业模式

内容简介

《用户力:需求驱动的产品、运营和商业模式》从用户需求角度深刻阐释了互联网产品设计、网络运营、商业模式构建的本质与方法论!

本书以“用户需求”为主线,先用逆向思维进行倒推,从本质的角度分析了用户的需求是如何驱动企业的产品设计、网络运营和商业模式构建的,将这三个重要部分进行了系统性和结构化的串联,然后用顺向思维进行铺陈,从实践和方法论的角度总结了企业究竟应该如围绕用户的真实需求来进行产品设计、网络运营和商业模式构建,这是作者15年互联网行业从业经验的结晶。

产品部分讲解了以用户需求为中心的产品设计,包括用户需求驱动的产品定位、用户分析、产品决策、功能设计、用户体验、很优产品设计等;运营部分强调了“运营的是用户不是产品”的核心观点,包含运营流程、运营模型、运营指标、指标的关联与驱动、指标的提升、用户运营的周期和方法等内容;商业模式部分则强调了“现有用户再有收入”的观点,包括现有公司收入分析、向谁收费、收入的4种手段、产生收入的4种手段和3个步骤、商业模式的3种结构等内容。

除了对本质和方法论的探讨之外,本书还包含大量的案例和图示。大多数案例都曾亲身实践,非常具有代表性和说服力;每一章都用一幅内涵丰富的图片展示了该章的核心内容,即让用户通过一张图就能读懂互联网生态、用户需求、网络运营和商业模式,非常具有价值。此外,每一章的最后还从“互联网+”的角度对转型中的传统企业和创业者给出了宝贵的建议。

目录

前言 处女座的处女作

第1章 互联网:3个“一” 001
1.1 互联网是一种新技术 004
1.2 互联网是一种新商业模式 005
1.2.1 用户:互联网的源头 006
1.2.2 终端:用户的入口 008
1.2.3 应用:从用户需求出发 011
1.2.4 公司:永远在抢用户 012
1.2.5 收入:有海量用户才有收入 013
1.2.6 理念:概念解决不了用户需求 014
1.3 互联网是一种新思维:用户需求驱动 015
1.4 总结:一张图看清互联网 019
1.5 “互联网+”和创业建议:3点 020

第2章 用户需求:就是一个字“更” 023
2.1 发现用户需求:2个发现 025
2.1.1 真实需求:更 025
2.1.2 粉丝用户:小 031
2.2 分析用户需求:目的、行为和原因 037
2.2.1 需求采集:4种方法 038
2.2.2 需求提炼:2个结果 046
2.3 描述用户需求:3种形式 052
2.4 总结:一张图看清用户需求 054
2.5 “互联网+”和创业建议:2点 056

第3章 产品设计:核心是用户需求驱动 060
3.1 产品定位:一句话说明白 061
3.2 产品决策:有时决定不做比做更重要 065
3.2.1 用户需求驱动决策:3个方面 066
3.2.2 竞争分析:领先者致命的弱点 078
3.2.3 内部资源与其他因素 080
3.3 功能设计:核心功能是产品立身之本 085
3.3.1 功能重点 086
3.3.2 关键因素 088
3.3.3 确定核心功能:加强,再加强 090
3.4 用户体验:让用户用得爽 092
3.4.1 不强迫用户 093
3.4.2 不要让用户思考 095
3.4.3 简单易操作 103
3.4.4 不破坏用户习惯 108
3.4.5 超出用户预期 113
3.5 总结:一张图看清产品设计 116
3.6 “互联网+”和创业建议:4点 117

第4章 网络运营:只有好产品才能运营成功 120
4.1 通过酷6看网络运营 121
4.2 网络运营是个体系 125
4.2.1 网络运营定义: 不是网络推广 125
4.2.2 网络运营目标:用户量和活跃度 126
4.2.3 网络运营体系:不是一个部门的事情 127
4.2.4 网络运营类型:产品型驱动效率最高 129
4.3 网络运营模型:4大运营指标 130
4.3.1 来源量:持续发展的动力 132
4.3.2 转化率:决定运营的效率 134
4.3.3 活跃度:用户真正的评价 136
4.3.4 留存率:运营成功的关键 138
4.4 运营周期:种子期是关键 140
4.4.1 种子期运营:关注留存率 142
4.4.2 爆发期运营:提高来源量 153
4.4.3 平台期运营:只为活跃度 158
4.5 网络推广:盯住烦琐细节的事 163
4.5.1 合作方式:3种 165
4.5.2 渠道优化:增加来源量 169
4.5.3 推广优化:提升转化率 176
4.6 总结:一张图看清网络运营 184
4.7 “互联网+”和创业建议:5点 184

第5章 商业模式:等于用户价值模式 188
5.1 收入是商业模式的结果 189
5.1.1 搜狐:两条腿走路 189
5.1.2 360:互联网鲶鱼 190
5.1.3 百度:流量入口 191
5.1.4 阿里:电商帝国 192
5.1.5 腾讯:用户生态圈 194
5.2 3个步骤:用户是收入的前提 197
5.2.1 好的产品 198
5.2.2 获取用户 199
5.2.3 产生收入 201
5.3 2种收入:广告和电商 204
5.3.1 广告:把用户卖给别人 205
5.3.2 电商:向用户卖东西 207
5.3.3 用户需求产生收入 208
5.4 3类结构:产品决定结构 213
5.4.1 单边型:卖方和买方 213
5.4.2 平台型:平台和买卖双方 215
5.4.3 增值型:核心产品和多业务方 217
5.5 总结:一张图看清互联网商业模式 218
5.6 “互联网+”和创业建议:3点 219
后记 感谢名单 221

十分钟读完《需求驱动的产品、运营和商业模式》

马上踏出校园,步入互联网行业,医疗互联网行业,因此最近阅读偏向于互联网方面的书。
《用户力:需求驱动的产品、运营和商业模式》这本书简明清晰而又不失生动的阐述了互联网生态系统的全方位知识,涉及用户、产品、运营、盈利等方面。书中多次强调用户需求是核心,产品本身好坏是关键,运营是推动,盈利模式刚开始一般很难设计出来,但是一旦有了用户数,商业模式就水到渠成了。
核心的核心归根到底是用户需求,摸清用户需求,设计出真正满足需求的产品,努力做到行业老大,赢,就指日可待。

文章摘要:
互联网生态系统,就能一目了然地发现,这个系统是由互联网新技术加资本构建而成的,它包括6个重要的组成部分:用户、终端、应用、公司、收入及理念。在新技术和资本的基础上,伴随着各种互联网“理念”,“用户”通过不同的“终端”,获取不同的“应用”,互联网“公司”为用户提供这些应用,获得用户而最终形成“收入”。

再正确的概念也解决不了用户需求,不要因为概念而去做互联网,互联网层出不穷的概念都应回归“用户需求”。

在产品方面,雷军提出专注、极致、快;在运营方面,小米做到用户参与、培养粉丝、社会化网络传播与电商销售。无论从产品还是从运营方面看,雷军和他的小米最终想做到的就是“用户口碑”,所以互联网思维就是用户至上思维,这也是互联网最核心的精髓。

工业思维与互联网思维的不同之处在于:工业思维更多从设计者出发,体现更多的是技术和功能;而互联网思维则是从用户角度出发,无论产品技术如何厉害,只追求用户使用的方便和愉悦。

优秀的互联网公司,从创建之初就是“用户思维”,充分考虑如何满足用户需求,如何更多地取悦用户,再考虑后续的商业价值。因为:
(1)互联网本身没有固定资产价值,只有用户是资产。
(2)做互联网很容易,但做好是超级难的事情,因为用户转移成本很低,随时可以离开。
(3)互联网的竞争是满足用户需求的竞争,是用户体验的竞争,用户是一切。

判断新产品是否符合互联网的特性,发挥互联网的价值,主要包括以下4个方面。
(1)聚合:是否聚合了更多的信息和服务。
(2)互动:是否通过互联网网络与用户互动的特征,网聚了人的力量。
(3)自由:是否打破时间和区域的限制。
(4)连接:是否去中介和把空余资源有效连接。
互联网的价值在于提升信息、人和资源的聚合与连接效率,如果没有明显的效率提升,说明没有充分发挥互联网的价值,所做的互联网业务需要谨慎实施。

互联网用户需求的理解,(1)发现用户需求:发现用户的“真实需求”和找到“粉丝用户”。
(2)分析用户需求:需求采集方法和需求提炼。 ·验证用户需求是否存在。 ·完成需求过滤、需求排序和用户分层。
(3)描述用户需求:用户需求分析完成后,用“3个‘一’”对用户需求进行说明。 发现用户需求是对用户需求的猜测,是用户需求分析的出发点;分析用户需求先做需求采集,再进行需求提炼,分析用户需求是对用户需求的验证、提炼和量化;最后完成用户需求描述。

马斯洛需求层次模型将需求归纳为5大类,分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。互联网产品围绕这5大类需求,满足不同用户、不同层次的需求,。

产品决策:有时决定不做比做更重要

产品决策是以“用户需求驱动”为核心,如果用户需求驱动成立,再进行竞争、内部和其他资源的决策。用户需求驱动,就是由用户需求来驱动产品决策,而不是由个人经验、领导决定或竞争压力等因素做出决策。

用户需求驱动决策:3个方面 依据用户需求驱动来做决策,第一步是要验证需求是否存在。在用户需求分析中,通过用户访谈或可用性测试等调研方法,来验证需求是否存在 。实际存在的需求一定不能来自: ·自己的认知。 ·简单的模仿。 ·资源和战略规划。 ·行业竞争。 ·领导喜好。 需求的验证一定要避免自我经验的推断,真实需求不能来自简单模仿、公司资源和战略规划、竞争压力及领导喜好。真实存在的需求,只能来自实实在在的用户,来自用户需求的分析。

满足普遍用户和目标用户的大需求,再满足粉丝用户的大需求;当基础大需求满足后,更要集中满足忠实粉丝用户的大需求,从而突出产品竞争力。

产品的差异性和竞争力,并不是把普遍用户的大需求做得多好,而是不断发现粉丝用户的大需求,并予以最快的满足,这样产品才能有显著的竞争优势。进一步总结,由需求大小驱动的产品决策要点: ·大需求,决策去做;小需求,决策谨慎或者不做。 ·小众粉丝用户的需求也是大需求。 ·满足基本需求基础上,产品的竞争力,是对粉丝用户需求的不断满足。

好产品是由用户需求驱动的,通过不断满足用户的大需求、覆盖需求全过程并符合需求一致性这3个产品决策的原则,会让产品越来越有竞争力。

竞争分析:领先者致命的弱点 用户需求驱动是产品决策的核心,应当判断用户需求的3个方面都能满足好。
产品决策第二个要考虑的因素是竞争分析。互联网产品既要与传统产品争夺市场,也要面对现有互联网同类产品的竞争,所以产品决策时要考虑以下两个竞争因素。 1.市场领先者有没有致命的弱点 。领先者致命的弱点不是体现在资源少、技术差和产品丑,而是集中体现在市场领先者还没有更好地满足用户需求。 2.有没有潜在的进入者

产品决策第三个要考虑的因素是内部资源与其他因素,主要包括: ·有没有行业进入壁垒:比如不能逾越的技术、资金、政策方面的门槛,如网络视频的牌照问题等,如果有,要慎重做出产品决策。 ·内部资源是否足够:分析是否有足够的技术、团队、经验、资金资源,支持产品的持续发展,如果没有,谨慎做出产品决策。 ·其他因素:所做产品是否有政治、社会、道德、法律等问题,还包括商业模式是否清晰等,如果存在风险,谨慎做出产品决策。 产品决策是以用户需求驱动为核心,用户需求成立再进行后续产品决策,包括竞争分析、内部资源和其他因素的判断。

功能设计:核心功能是产品立身之本
产品设计的第二步是功能设计,功能设计是解决如何满足用户需求的过程,功能设计的源点来自用户需求。根据用户需求驱动,确定产品所需要的功能,产品功能分为基础功能与核心功能。 (1)基础功能:满足用户需求的目的和行为,是满足用户的基本需求和需求过程的功能,例如上网看电影,基础功能包括找电影→选电影→看电影,满足看电影需求,上网过程所包含的功能都是基础功能。 (2)核心功能:是在基础功能上,更好地满足用户需求的功能,是满足用户真实需求的功能。上网看电影的真实需求是“高清、流畅地播放”,核心功能就是满足更好地看电影的功能。

5个最重要的用户体验原则。
3.4.1 不强迫用户 互联网生来就是自由的,用户想来就来,想关就关,想卸载就卸载,用户的选择很多,使用和离开的成本都很低。所以互联网产品要想抓住用户,就必须在满足用户需求的基础上,极致地做好用户体验,用好的用户体验留住用户,形成用户使用习惯。好的用户体验第一条就是:不要强迫用户。

3.4.2 不要让用户思考

3.4.3 简单易操作

3.4.4 不破坏用户习惯

3.4.5 超出用户预期

总结用户体验的5个原则: (1)不强迫用户。 (2)不要让用户思考。 (3)简单易操作。 (4)不破坏用户习惯。 (5)超出用户预期。

网络运营体系由产品、运营和市场3个主要部门构成,以产品为基础,以运营为推动,相互配合协作,通过产品不断满足用户需求,双向的“需求反馈与产品迭代”是网络运营的特点。所以,网络运营是产品、技术、推广、市场等相关部门相互协作,综合性、系统性的工作。产品和运营密不可分,技术外包绝对做不好运营,每个部门缺一不可,运营绝对不是一个部门的事情,而是一个体系,运营的效率不是取决于推广的能力,而是由运营体系的效率决定的。

来源量、转化率、活跃度和留存率是网络运营的4大指标,虽然因为产品类型不同,运营指标定义略有不同,但总体都遵循同样的规律,4个运营指标都是用户指标,都是在描述网络运营中用户使用产品的状态和过程。

老用户由产品决定,新用户由运营决定,所以运营部门的关键是,集中提高新用户的运营指标,同时提高新用户留存,将其转化为老用户,形成新用户不断沉淀为老用户的运营体系,这是健康的运营模型。产品、技术、运营、市场等部门,一起持续提升老用户的数量,提升用户活跃度,这是网络运营的关键目标。

网络运营周期总结:
·种子期是产品最难的阶段,留存率是关键,不在乎来多少人,而在乎有多少人留下来。种子期成功,产品成功一半。
·爆发期是产品成功的标志,来源量是关键,产品形成口碑影响力,能成功的产品一定有爆发期。
·平台期是用户爆发增长后有意控制产品节奏的时期,活跃度是关键,重点做好系统稳定和产品用户体验。
·爆发期和平台期交替出现,产品才能不断稳定增长。
·产品上线后就是运营,运营的重点是完善产品功能,是加强流量推广,还是构建用户体系,根据产品发展阶段,要采用不用的运营策略。网络运营周期的难点在种子期运营,新产品启动最难,所以新
产品上线不要急于推广,而要投入更多时间讨论运营方法和策略,因为绝大多数产品是死在种子期。

罗胖60秒:理解你客户的客户

  1. 昨天我看见一个小镇墙上刷的广告,是卖长城哈弗汽车的。一共两句:第一句,今天老爹开哈弗汽车,第二句,明天儿子考哈佛大学。

  2. 你看,这种广告,一个字儿都没提自己汽车怎么样,只是在用户的心里栽下一根刺,让它自己生长。

你体会一下,谁都知道老爹开哈弗车,和儿子考哈佛大学没有关系,但它就是能在你心里种下一个隐秘的联系,所谓“讨个口彩”。

  1. 一个望子成龙的,同时又没有什么好办法的父亲,这确实为他提供了一个卸下心理负担的方法。

这种广告可能比满篇说产品性能的广告,更能影响人的消费决策。

  1. 这就让我想起来前两天王东峰在朋友圈发的那句话:真正的核心竞争力,不是理解你的客户,而是理解你客户的客户。

对,汽车是卖给客户的,而客户更关心他的儿子,穿越这根链条,才是好营销。

管理大师:如何发现用户的真实需求

对企业来说,想要发现用户的真实需求是一件很难的事情。管理大师克莱顿·克里斯坦森在在新书《与运气竞争:关于创新与用户选择》里也指出,用户很少能清楚地说出自己的需求。我们想要了解用户,不是想要了解用户本身,而是想要了解用户购买某个产品或者服务所要完成的任务。用一种最常见的说法就是,用户买的不是电钻,而是想要在墙上打一个孔。对于如何了解用户的真实需求,书里介绍了一个思维实验。想象自己正在拍摄一部记录短片,片子的主角是一个在特定背景下努力想要取得进步的人。

这个短片应该捕捉以下几个因素:

第一,这个人想取得什么样的进步?他想取得的进步涉及到什么样的功能、社会环境和情感因素?比如,很多人都希望自己笑起来很美。

第二,搞清楚事情的背景,这个人是谁?他在何时何地做了什么?那些希望自己笑起来美的人,可能是觉得自己的牙不够好。有人可能会说:“为了保持牙齿洁净,我每年会去看两次牙医,该做的也都做了,但牙齿还是不够白”。

第三,这个人在取得进步的过程中,遇到了什么阻碍?比如,他们试过了几款美白牙膏,但都没什么用。

第四,用户有没有用一些不完美的方法来应对任务?他们是不是在用一款不够理想的产品?还是说他们对困难没有采取任何行动?比如,用户买了一款很贵的美白牙齿的套装,但不方便的是,要戴着难看的牙套过夜。

第五,用户对于更好的解决方法的“质量”的定义是什么,以及愿意此为付出什么代价?这些牙齿不好的人希望得到专业牙齿护理的美白效果,不想花太多钱,还希望能简单方便地让牙齿变好。

通过上面这几步,你就可以对用户的真实需求有一个完整的了解:

不仅能挖掘出用户“任务”中的实用层面,而且可以触及看不见、说不出,又至关重要的社会和情感层面。

初创公司如何积累用户?

补贴用户,没钱。营销团队,养不起。那创业小公司该怎么积累用户?最近有本新书叫《增长黑客》,介绍了这样一群技术大牛,他们找用户从不砸钱,而是通过不起眼的小技术创新,推动用户爆发式增长。

举个例子,Hotmail电子邮箱刚创立的时候,没钱推广,创始人就写了两三行代码,让所有通过Hotmail发出去的邮件,末尾都会自动加上一句话:“我爱你,快来Hotmail申请你的免费邮箱吧”,收到邮件的人以为是好友发的邀请,就会去注册邮箱。靠这短短几行代码,Hotmail一年半的时间里获得了1200万的用户。

再举个例子,租房网站Airbnb在刚创业的时候想了个狠招,他们告诉房东,你只要在我Airbnb上发布租房信息,我就可以帮你把租房信息同时发布到竞争对手的租房网站上去,你可以一举两得。那Airbnb怎么做到这一点呢?原来,他们偷偷黑了竞争对手的网站,然后用程序自动帮房东发布信息。对房东来说,那当然是用Airbnb最方便啦。单靠这一招,Airbnb就挖走了对手海量用户。

所以,可别小看了不起眼的技术创新,技术宅也可能是隐藏得很深的营销高手。

本文源自:《增长黑客》

胡海泉:我观察到的年轻人文化

胡海泉是“羽泉”组合的成员,他是一个著名的音乐人,同时也是一个创业者和文化领域投资人。胡海泉6月5日在中国传媒大学做了一个演讲,分享了他观察到的年轻人潮流文化特征,微信公众号“笔记侠”整理发布了他的演讲。我们从中挑选了几个有意思的点,下面和你分享一下。

首先是生活方式。胡海泉提到,有些90后在形容自己的时候,会用到“懒癌”这个词。在以往大家谈到懒的时候,都会认为是一种负面特质。但胡海泉认为,

“懒癌”并不是一种病,也不是说现在的年轻人变懒了,背后其实是一种生活方式的改变。移动互联网带来的精准定位功能和移动支付功能,改变了人原来的生活方式。借助手机,年轻人可以浏览新闻资讯、可以跟朋友沟通交流、还可以订外卖、买东西。所以,懒癌其实是一种生活方式的新选择。

第二是年轻人关注的内容上。胡海泉发现,这些90后关注的泛娱乐内容,除了热点和娱乐信息外,另一块重要的是围绕着共同兴趣在圈子内做的内容分享。“在未来,兴趣偏好会形成不同的圈层,每个人都生活在不同的圈层里面。

此外,胡海泉认为,年轻一代都是“视觉动物”,视频获取信息的效率远高于文字,因此在做内容传播时,一定要借助视觉的力量。

最后,胡海泉提到自己的时间管理方法,他称之为“粉末化时间管理”。因为他必须把碎片化的时间用来学习以及做投资。虽然听起来很累,但胡海泉说,“我把它当成一种乐趣”。而且,同时处理多个不同的问题,不断切换思维方式,他也并不认为有什么问题,反而是觉得很兴奋,因为可以学到更多知识

一招搞定用户需求的探索和验证

这条音频教大家如何一招搞定用户的需求探索和验证。

最近,前迅雷联合创始人程浩在混沌研习社举办的混沌Mini创业营上做了一个分享,主题是精益创业。为啥要讲“精益”创业呢?因为程浩发现,创业最常遇到的两个问题是,找的需求不对,不是刚需;或者需求确实是刚需,但解决需求的方案不对。这两个问题都能用一招解决,那就是精益创业。具体怎么做?我们听听程浩怎么说。

程浩说解决这两个问题就要靠试错。像百度、迅雷,它们最开始的业务模式都跟现在不一样,都是不断试错试出来的,而试错就是精益创业的精髓。但试错也有方法,应该是快速的、低成本的试错,精益创业解决的也是这个问题。创业的过程应该是:有了想法以后,做需求探索,确定了需求再做用户验证,验证完了再做推广。而精益创业,就是帮你在需求探索和用户验证这两个环节上提高效率。

既然精益创业这么重要,具体怎么做呢?

首先看需求探索,大致是这么一个过程。先找到痛点,团队头脑风暴,然后想办法找核心用户,做用户访谈。访谈时要注意,一定要开放,不要封闭,不能问:您使用我们产品有没有这个问题?应该问:您使用我们产品发现了什么问题?再有,一定要一对一访谈,不能像开会或者分组讨论,因为大家都有从众心理,前面一个人说啥后面就可能跟着说啥;还有,访谈一定要去别人那里,而不是请别人来你这,也就是要有乙方心态。这样才能把访谈做好。访谈完了,就能确定你找的需求对不对。如果不对,重新再找。如果对,就到另一个环节:用户验证。

用户验证有一个概念,MVP,最小化可行产品,就是用最小的产品来验证商业可行性。这样做能验证用户的真实意向,而不是光听他口头上说。另外,还能验证用户的真实行为,比如用户使用产品的留存率是多少,每天使用多长时间,愿不愿意付费使用,等等,这些东西你访谈可谈不出来。通过观察验证,你还有机会发现一些意料之外的用户行为。

那最小化的可行产品怎么做呢?关键是要找出最需要验证的假设,而不是验证一些非核心的问题,这样才能做到精益。举个例子:在网上卖鞋,假设这活没人干过,你想做第一个,用精益的方法看,首先该验证的就不是货源、物流、支付这些方面,而是鞋这种商品用户会不会在网上买?如果这点不搞清楚,忙活了半天最后发现没用户,那这成本太高了。精益创业就能避免这个问题。

所以程浩说,应该采取的办法是:到附近的商店逛一圈,拍一些照片发网上。如果有人感兴趣,想买,会通过QQ之类的联系你。这时候你再去商店把这个鞋买下来,然后等对方转账,发货。如果没人搭理你,说明这业务有问题,你得想想要不要做。这样下来整个过程没啥成本,而且速度还非常快,这就是精益的思路。

再举个真实的案例,看看当年美国的团购网站GroupOn(高朋)是怎么做的。要做一个团购网站,传统的方法是要有门户网站,要有内容管理系统,还要有对账系统,每个月给商家结账。但是,当年还没有团购网站的时候,GroupOn(高朋)的做法很简单:每天只做一个商品,不用建网站,直接放到博客里头,用户喜欢的话就在下面留言,说我对今天打折的东西感兴趣,把我的邮箱给你,把打折券发给我吧,然后网站手动生成PDF格式的优惠券发给用户。跟店家对账也是,因为前期没多少店家,根本不需要建啥对账系统,就手动计算,虽然牺牲了一些精确性,但是前期的精确性没那么重要。这样看下来,GroupOn(高朋)好像一句代码都不用写,就验证了用户和客户,是一个很成功的精益创业案例。

总结一下,精益的思路在从0到1的创业过程中非常重要,通过这样的思路和方法能快速、低成本地验证需求,提高试错的效率。以上就是程浩这次分享的主要内容,供你参考。

本文源自:程浩在混沌Mini创业营的分享实录

用户的真正需求是什么?

现在,说什么都能扯到互联网。大家都在谈论用户啊,需求啊,社群啊,以及怎么才能从互联网的红利里分一杯羹。其实对于大多数人来说,你需要的是一本书,帮你系统地构建一个互联网产品的方法论。最近,得到上架了一本书的解读版,叫《用户力》,作者是迅雷看看的ceo郝志中,他用自己十几年的互联网经验教你怎么做产品。下面跟大家分享书中的三个观点。

第一个,什么是用户真正的需求。我们都知道,自从有了互联网,一个产品好不好,符不符合用户口味,很快就会在网上形成口碑。所以,互联网时代挖掘出用户的真实需求最重要。可用户的真实需求是什么呢?吃饭?坐车?购物吗?如果你认为是这些,那就错了,因为你会发现,这些领域几乎没有空白市场可以做了。你现在要做的,应该是如何更方便、更快捷、更好玩地满足用户的需求,关键在于这个“更”字。就拿大众点评来说。我们用它不是为了找一个吃饭的地方,而是更方便、更快捷地找到一个更好吃的地方,不然的话,就像以前一样,跟朋友打听,自己去找不就得了,为什么还要用网站呢?再比如说微信。我们说微信是一个移动通信平台,但是它是解决的可不是通信问题。有微信之前大家也在正常通信,但是有了微信之后,我们不仅可以用文字和朋友聊天,还可以用语音、图片、视频,甚至群聊的方式,和朋友实时通信,既方便又快捷。

第二个,用户需求该以什么顺序做。郝志中说,要先做存量需求,再做增量需求。什么叫存量需求?就是已经被挖掘出来的需求,商家知道,用户自己也知道。增量需求呢,就需要给用户培养一个新的需求。比如说,你要卖洗发水,如果你说,我发现很多男士不护发,我要做一款专为男士护发的洗发水,这就是典型的增量市场,那你最好就不要做。因为你不仅要给男士建立护发的意识,还要培养他们使用护发产品的习惯,这个成本就非常高。那最好先做什么呢?当然是解决那些已经护发的用户面临的问题,比如说去理发店麻烦啊,贵啊,不方便啊等等。满足已有的需求,启动成本会比较低。

第三个,用户需求怎么才能变成收入?目前,互联网产品的盈利模式大致有三种。

第一个就是打广告。用弹窗的方式挡住你的屏幕,让你不得不看。但这种打扰式的广告是最不应该存在的,因为互联网广告就应该找准用户精确投放,而不是所有人都必须看,碰上一个用户算一个。

第二个盈利方式是卖游戏道具。网络游戏大多数都是免费的,谁都能玩,但可不是谁都能玩好。想在虚拟世界里当老大,你就必须掏钱买道具。抓住用户的这种心理,就能创造收入。

第三种是卖会员。比如说陌陌,推出了一个会员收费和用户星级收费的体系。如果你只是个不花钱的一星级用户,你可能就找不到美女跟你聊天。因为美女会为了提高聊天质量,给聊天对象设置星级限制,比如说三星级以下的我不理。那如果你看到一个美女特喜欢,就想跟她说话,结果显示,对不起,您现在无法和她对话,想继续,点击购买升级。那这时候,你升还是不升?肯定升啊!离美女就差这一步了啊。所以说,制造了消费冲动,用户就会主动付费,就会有收入。

所以你看,互联网时代做产品,无论是市场定位还是盈利模式,都必须以用户为驱动,千万别本末倒置。

调研的四个陷阱和破除方法

对用户和消费者进行调研,是公司用来了解用户、了解市场的一个重要方法。但是,要想通过调研了解到用户的真实想法,并不是一件容易的事情。品牌营销专家华杉和华楠就说,调研的设计和过程,本身就可能存在很多问题。这些问题,会让调研流于形式,难以得到真正有价值的信息。

华杉和华楠说,调研有四个最为常见的陷阱。这四个陷阱,都可以让调研变成伪调研、假调研。

第一个陷阱是提问的形式

调研时通常需要向消费者提出问题,以提问的形式来获得信息。但是,问题本身就是主观的和有歧义的;同时,被问到的人,对问题的理解,也是主观的和有歧义的;接下来,调研者对答案的理解,也会加入自己的主观感受,也会产生歧义。因此就很难获得真实有价值的信息。

就好像小时候被问到,“你为什么学习”、“你为什么不交作业”、“你为什么欺负女同学”。得到的回答可能是“为中华崛起而读书”、或者“我昨天生病了”、“我不是故意欺负她的”。但你真正想的也更接近真实情况的答案可能是,“我才不想学习但我也没办法啊”、“昨天看电视看到太晚,没时间写作业”、“上次考试她不给我抄答案,所以我看她不顺眼”。

为什么通过问这样的问题,得不到真实想法的回答呢?

至少有三个原因导致了这种情况。

第一个原因是,人只愿意讲述对自己有利,或者被社会喜欢的东西,从而隐瞒对自己不利或社会不喜欢的动机。
第二个原因是,人在回忆过去的行为动机时,往往并不准确,会自我美化,或者改写记忆,改写成自己更希望的原因。
第三个原因是,也有可能对自己为什么做的行为动机,这个人根本就没有意识到,自然也不可能直接表达出来。

调查的第二个陷阱是,用定量调查掩盖了观念形成的过程。

公司希望通过调查,了解人们为什么会购买一款产品,或者不愿意购买一款产品。但是,很多调查最后只是给出了一个死的数据,60%的人不愿意购买这款产品。但是这个不愿意,是怎么形成的,原因是什么,数据却不能告诉我们。

针对这两个陷阱,华杉和华楠非常强调要去现场,去观察消费的整个过程。通过亲历过程来获得知识。即使不能到现场,也不要问需要消费者去总结和思考的问题,只需要他回忆场景,而不要让消费者帮你总结。

第三个陷阱是,很多调研忽略了普通人对于问卷的理解,以至于问卷设计上出了问题。

华杉和华楠举了一个例子,比如,企业在决定投放广告之前,要做一些用户调查。其中设计了这样一个问题:请问你是否相信电视广告?然后是三个选项:A.相信;B.不相信;C.不一定。

然后他们问,这样的问题,你指望多少人选A?人家凭什么相信你?所以,这就是一个傻问题。

有人跟他们说,调研数据显示,中国消费者不相信保健品。他们也认为,这一定是调研问卷设计的问题。因为对于“请问你是否相信保健品”这样的问题,无论怎么调研,得出的结论也一定是,绝大多数人都不相信。“相信是一件很严肃的事情。但是,人们买一件东西并不需要相信,他只是对你的承诺感兴趣,就愿意试一试,相信是使用之后的事情。”

调研的第四个陷阱是:颠倒了企业的责任和消费者的责任,希望把做决策的压力推卸给调研。

华杉华楠说,决策和创意的责任在企业,不在消费者。但是,现在很多对消费者的调研,都把调查消费者变成了问计于消费者我该怎么办。

因此,每当听到人说,我们的意见不重要,消费者的意见才重要,创意好不好,要去问消费者。他们的反应都是:胡说八道,创意好不好,是决策者的责任,怎么能够去问消费者?类似于“请问你觉得这个创意好不好?”“请问你喜欢哪个包装”这样的问题,都是愚蠢的问题,因为想把消费者当创意总监和营销总监。

华杉和华楠给出了一个测试创意是否可行的问题清单。分别是:TA是谁?TA要你做什么?你做不做?为什么? 其中第一个问题就是一个超级试金石。因为,很多自鸣得意的创意,拿给人看,人家连你是谁想干什么都不知道。

再比如价格测试的调研。他们的态度是,千万不要做价格测试,因为结果只会给你误导。没有好处,只有坏处。如果你问消费者,认为价格偏贵、合理还是太便宜。消费者一般都会选偏贵。

而且,消费者是不会知道自己愿意为一个产品付多少钱的。只有当你标出了价格,然后再来到一个具体的场景和销售场合,消费者才知道,自己是不是愿意掏钱。而且,不同的场景里,消费者愿意掏的钱也是不一样的。比如,在便利店3块钱买一瓶可乐你都会觉得贵,但是在五星级酒店大堂喝一罐可乐30块钱你觉得可以接受。

以上就是品牌营销专家华杉和华楠总结出的,在调研过程中的四个陷阱,以及他们认为应该怎么做。希望对你有启发。

本期内容参考来源:《超级符号就是超级创意》;作者:华杉、华楠;江苏凤凰文艺出版社出版。

[超级符号就是超级创意(全彩增订版)] (https://book.douban.com/subject/26870611/)

如何找到真正“有用”的用户

在互联网时代里,“流量为王、用户为王”这个口号,咱们是再熟悉不过了。做一款产品,先想方设法地把流量带起来、把用户拉进来,后面再尽可能地满足用户,这听起来也是再合理不过了。不过最近,资深 IT 人曹政就发表文章,表达了不同的意见。曹政说,一味地依靠满足用户来获得用户,这其实是很多产品经理或者运营人员最容易陷入的误区。因为这样拉进来的许多用户,有时候不但产生不了价值,还会起到破坏作用。

先来看一个例子。如果说咱们新加入了一个论坛,这个论坛里,经常有人打嘴仗、到处蹭资源、拉关系、发广告,这是不是会影响你对论坛的好感?其实核心用户也一样,这样的事情发生多了,就会感觉被侵犯了。为了远离这些“坏”用户的骚扰,“好”用户们就会毫不犹豫地选择退出。一个“坏”用户的加入会导致更多“好”用户的流失,这其实就是“劣币驱逐良币”。

另外,现在很多企业都会强调品牌的文化内涵,也特别看重,用户对品牌的认同感。如果存在这样的一批用户,毫无内涵、举止粗鲁,但还喜欢标榜,自己是某某某品牌的用户,这同样也会导致品牌优质用户的流失。因为在一个品牌的核心用户身上,一定是存在优越感的,如果你打破了他这种优越感,那么你的品牌也就没什么价值了。

所以说,用户并不是越多越好。既然这样,那怎么才能吸引到真正“有用”的用户呢?

首先,在产品初期,你必须有明确的用户群体目标,这个就是你的核心用户。以后任何发展用户的活动,都要围绕这个群体展开。形象一点来说,如果把拓展用户以“画圆”来表示的话,那么核心用户,一定是你要立足的圆心。

其次,明确了自己的用户群体后,还要对用户进行筛选。对于那些无用并且有害的用户,可别舍不得,大胆丢弃就是了。

关于如何筛选用户,曹政也给出了自己的建议。

第一个是邀请制,就是通过老用户的邀请,来发展新用户。因为是受邀进入,有一定的门槛,不但可以保证质量,新用户还会觉得自己受到了足够的重视。

第二个是设置价格门槛,咱们都知道,“免费”的就是“最贵”的,那为什么这么说呢?首先,通过“免费”所获得的体验,往往不会太好,会使你在时间、人力上付出更多的成本;而且,很多时候用户对你所谓的“便宜”是不买账的,他们反而觉得价格高就是好的。买价高的产品,也是对自我身份的一种肯定。就拿苹果手机来说吧,如果苹果把价钱降到2000元左右,那么估计它的核心用户很快就会跑光了。

第三,是给你的平台设置一个准入条件。这一点,可以参考 B 站的做法。B 站是一群喜欢二次元文化的年轻人爱看的视频网站,它有很严格的准入条件,新会员想加入,除了找老会员拿邀请码,还可以通过做试卷的方式。喜欢二次元文化的年轻人,特别认同这种方式,觉得只有做了试卷、拿到了60分,才称得上是合格的 B 站人。

第四,是设置操作门槛。比如有一些论坛,把用户分为不同的等级,论坛要求,最低等级的新手用户,上一次跟下一次发帖及回复的时间间隔必须超过一定时间,否则就显示不出来。这样,自然也就起到了净化论坛的作用。

第五个是歧视性策略,在会员和非会员之间,设置差别,不服也不行。

第六,是人为地给你的产品设置缺陷和障碍,把动机不良的用户,给踢出去。举个例子,眼下在北京和上海很火的摩拜单车,用户体验就不太好。摩拜的特点,是你需要骑车的时候,随时取车随时走,有点像自行车界的“滴滴打车”,但车身却被做得很重、部件还无法个性化调整,把充气轮胎换成了实心的轮胎,这样做的目的,除了省去了打气和补胎之外,还可以让即使是怀有最深恶意的用户,也难以搞破坏。

当然,上面所说的筛选用户的方法也不是一成不变的,产品在不同的发展时期,需要不同的策略,要看你怎么去调整了。很多社区到一定程度后,会从邀请制改为注册制。比如Facebook最开始,只允许在校学生,用大学的邮件来注册,发展到一定规模,自然就把注册限制给取消了。

但不管产品怎么发展,用户群体如何扩大,还是要对系统内的用户做一个很好的控制,一旦发现有不和谐的声音出现,丢卒保车总要好过全军覆没。

趋势:未来消费者将会发生三个变化

为了更好地了解未来的消费者和他们与品牌的关系,科尔尼管理咨询公司开展了一项《全球未来消费者研究》。这项研究从人口、经济和技术趋势的角度,访问了来自7个国家的一万多名消费者。我们可以从中了解一下未来消费者发生的三个变化。

第一个变化是人口结构的变化。到2027年,市场上的消费者将分为六代,其中有两代人对消费的影响力将非常有限,包括“沉默的一代”(1928-1945年出生)和“智能时代的新生儿”(2017年以后出生),其他四个年龄组对消费市场影响比较大:即40/50后、60/70后、千禧一代(1981-1997年出生)和互联网原住民(1998-2016年出生)。而未来十年最重要的人口趋势,是互联网原住民一代陆续成年。2027年,互联网原住民将占世界总人口的30%,其中有15亿将步入成年。在中国,互联网原住民的占比将达到20%。

第二个变化是价值观的变化。报告认为,互联网原住民这一代的价值观是相通的,他们都喜欢通过网络平台来表达和传播自己的观点。和追求“酷”的千禧一代相比,互联网原住民一代的座右铭是“独特即是新酷”。另外,互联网原住民一代消费者将产品当成“酷”的表现工具,表达他们的个性和独特性。这一代对教育的观念跟以往也不一样,他们认为网上有很多免费的信息,世界就是他们学习的课堂。他们也会更多地考虑自由职业,他们的偶像大多是颠覆性企业的创始人,比如谷歌、苹果、阿里巴巴、腾讯。对于他们来说,创业精神是人生的重要价值和社会的推动力。

第三个变化是超级连接与影响力模式的兴起。如今,一个人可以随时跟很多人连接。亚马逊CEO贝佐斯说过:“在线下世界,如果一个客户不满意,他会告诉6个朋友。在互联网世界,他会告诉6000个人。”消费者之间的超级互联极大地提升了影响力模式的重要性,个人的声音通过网络放大,从而影响市场动态。而当每个人都能随时跟别人连接时,影响力模式的兴起就具备了成熟的条件。

移动互联时代的思维革命 互联网思维

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互联网思维
关于互联网思维

互联网不仅仅是一种技术,不仅仅是一种产业,更是一种思想,是一种价值观。互联网将是创造明天的外在动力。创造明天最重要的是改变思想,通过改变思想创造明天。
——阿里巴巴董事局主席 马云

互联网其实不是技术,互联网其实是一种观念,互联网是一种方法论,我把它总结成七个字,“专注、极致、口碑、快”。
——小米公司董事长 雷军

3 互联网思维“独孤九剑”剑谱

用户思维
简约思维
极致思维
迭代思维
流量思维
社会化思维
大数据思维
平台思维
跨界思维

关于产业边界、创新
关于商业模式、组织形态
关于企业资产、核心竞争力
关于传播链、关键链
关于业务运营
关于创新流程
关于产品和服务体验
关于品牌和产品规划
关于经营理念和消费者

4 第一式 用户思维 互联网思维 用户思维是互联网思维的核心。其他思维都是围绕用户思维在不同层面的展开。
用户思维,是指在价值链各个环节中都要“以顾客为中心”去考虑问题。

5 用户思维 得“吊丝”者得天下 第一招 剑法详解
这是一个人人自称“屌丝”而骨子里认为自己是“高富帅”和“白富美”的时代。当你的产品不 能让用户成为产品的一部分,不能和他们连接在一起,你的产品必然是失败的。
腾讯、淘宝、小米,莫不如此。事业要想做大,就必须抓住屌丝人群!
请问:任志强、潘石屹这样的房地产巨头也应该去瞄准屌丝?

6 用户思维 兜售参与感 第二招 剑法详解 让用户参产品与优化,让粉丝投票,粉丝决定了最终的潮流趋势,自然也会为这些产品买单。
让用户参与品牌传播。我们的品牌需要的是粉丝,而不只是用户,因为用户远没有粉丝那么忠诚。
2013年12月27日,互联网知识型社群“罗辑思维”成功进行了第二次社群招募,号称“史上最无理的会员召集”,唯一通道是微信支付,一天之内轻松募集800万。
请问:罗胖到底卖了什么?是视频?是图书?还是?

7 用户思维
剑法详解
第三招
用户体验至上
好的用户体验应该从细节开始,并贯穿于每一个细节,能够让用户有所感知,并且这种感知要超出用户预期,给用户带来惊喜,贯穿品牌与消费者沟通的整个链条,说白了,就是让消费者一直爽。
2014年2月在淘宝和天猫平台上,零售类目总销售额约17亿。销售排名第一的三只松鼠成交金额超过8000万,成交笔数接近2000万。
请问:三只松鼠为何能成为淘宝第一的零食店?

8 第二式 简约思维
互联网思维
在产品规划和品牌定位中,要力求专注和简单。
而对于产品设计,则力求简洁和简约。简约,意味着人性化。

9 简约思维
剑法详解
第一招
专注,少即是多
大道至简,越简单的东西越容易传播,越难做。专注才有力量,才能做到极致。尤其在创业时期,做不到专注,就没有可能生存下去。
HTC正在没落,这是个毋庸置疑的事实。
根本问题是,HTC在产品定位和产品规划上出了问题。HTC One x,Buffterfly,One每款都是旗舰,但都淹没于机海。
请问:三星为什么能够屹立不倒?

10 简约思维 简约既是美 第二招 剑法详解 外在部分,要足够简洁;内在部分,操作流程要足够简化 简约意味着人性化,是人性最基本的东西。
人性都是懒的,你能让我少一步,我就更愿意用这个产品。
张小龙原话:自然往往和人的本性相关。微信的摇一摇是个以“自然”为目标的设计。“抓握”,“摇晃”,是人在远古时代没有工具时必须具备的本能。
微信“摇一摇”,界面足够简约,没有任何按钮,也没有任何其他入口。它只有一张图片,这张图片只需要用户做一个动作,就是“摇一摇”。

11 第三式 极致思维
互联网思维
极致就是把产品和服务做到最好,超越用户预期。
只有极限思维,才有极致产品。
打造让用户尖叫的产品,服务即营销。

12 极致思维 打造让用户尖叫的产品 第一招 剑法详解 请问:红米公认不是最好的手机,它的极致在何处?
痛点:用户需求必须是刚需,是用户急需解决的问题
痒点:工作和生活中有别扭之处,即乏力又欲罢不能,这就是痒点。
兴奋点:给用户带来“wow”效应的刺激,产生兴奋点。
2014年3月18日,红米Note发布,短短几天之内,QQ空间预约人数突破1500万。
请问:红米公认不是最好的手机,它的极致在何处?

13 极致思维 服务即营销 第二招 剑法详解 付费报名每千人规模成长速度 请问:仅用130天,没有广告如何增长? 极致就是超越预期。
那么极致的服务,自然也是超越用户的预期而对。
进入并了解用户的内心世界,彼此可以感同身受的心。
付费报名每千人规模成长速度
1000人
2000人
3000人
请问:仅用130天,没有广告如何增长?

14 第四式 迭代思维
互联网思维
迭代思维体现在两个层面,一个是“微”,小处着眼,微创新;一个是“快”,天下武功,唯快不破。传统企业需要一种迭代意识,即使乃至实时地把握用户需求。

15 迭代思维 小处着眼,微创新 第一招 剑法详解 请问:360随身WiFi热卖的本质是它做对了什么?
你的产品可以不完美,但只要能从用户心里最甜的那个点,把一个问题解决好,有时候就是四两拨千斤,这种单点突破就叫“微创新”。
众多的“微创新”可以引起质变,形成变革式的创新。
截至目前,360随身WiFi已经诞生了一年多,售卖接近1000万台,为广大网友们节省了大约13000TB的流量,成为广大网民们人手必备的上网神器,其中学生群体则是购买主力。
请问:360随身WiFi热卖的本质是它做对了什么?

16 迭代思维 天下武功,唯快不破 第二招 剑法详解 快速迭代,是针对客户已建议最快的速度进行调整,融合到新的版本中。
对于互联网时代而言,速度比质量更重要,客户需求快速变化,因此,不追求一次性满足客户的需求,而是通过一次次的迭代让产品的功能更加丰满。
号称“最适合中国人”的手机系统的MIUI,正是因为积极与用户互动,保持一周一更的速度才获得今天的成就。

17 第五式 流量思维
互联网思维
流量意味着体量,体量意味着分量。
免费往往是获取流量的首要策略。
量变才能引起质变,要坚持到质变的“临界点”。

18 流量思维 免费是为了更好的收费 第一招 剑法详解
想做互联网,必先“自宫”,让用户端没有成本,这样再产品上会不断产生创新,然后再来建立其他的商业模式。
这才是互联网和移动互联网的法则。
360最开始做杀毒的时候,采用了免费模式,给整个杀毒软件市场来了个大搅局。而360在积聚了大量的客户后拓展了浏览器的市场,通过增值服务实现了盈利。
请问:优酷的强制广告模式算免费吗?

19 流量思维 坚持到质变的“临界点” 第二招 剑法详解 请问:人人网拥有2亿用户,但为什么一直到不了临界点?
互联网企业最美妙的事情就是当用户达到一定的规模之后,突入起来的“质变”,QQ从一个聊天工具显示变成了一个社交平台。微信从一个“约炮”工作变成了一个“互联网入口”,成就了腾讯帝国。
从2011年初的一款仅仅是发送文字和照片的微信1.0,到现在汇聚6亿多人集成了社交、移动支付、金融、打车等的微信5.2。它早已成为一大互联网入口。
请问:人人网拥有2亿用户,但为什么一直到不了临界点?

20 第六式 社会化思维 互联网思维 在社会化商业时代,用户遗忘的形式存在。 利用社会化媒体,可以重塑企业和用户之间的沟通关系。
利用社会化网络,可以重塑组织管理和商业运作模式。

21 社会化思维 社会化媒体,重塑企业和用户的沟通关系 第一招 剑法详解 请问:罗永浩为什么经常转发网友对他的嘲讽?
社会化媒体的重要特征是人基于价值观、兴趣和社会关系链接在一起。
公司面对的用户是以网状结构的社群形式存在的。
社会化媒体的本质就是“人人都是自媒体”。
自从罗永浩宣布发布锤子手机以来,就饱受争议。随着锤子rom的推出,在骂声和支持声的交织下,却为罗永浩和锤子科技带来持续的热度和数百万的死忠粉。
请问:罗永浩为什么经常转发网友对他的嘲讽?

22 社会化思维 众包协作 第二招 剑法详解 请问:为什么用户会乐于参与产品的开发及完善?
众包是以“蜂群思维”和层级架构为核心的互联网协作模式,维基百科就是典型的众包产品。传统企业要思考如何利用外脑,不用招募,便可“天下贤才入吾彀中”。
维基百科自2001年1月15日正式成立,截至2013年1月,全球所有282种语言的独立运作版本共突破2100万个条目,总登记用户也超越3200万人,而总编辑次数更是超越12亿次。
请问:为什么用户会乐于参与产品的开发及完善?

23 第七式 大数据思维 互联网思维 大数据的价值不在大,而在于挖掘和预测的能力。 大数据思维的核心是理解数据的价值,通过数据处理创造商业价值。
数据资产成为核心竞争力,小企业也要有大数据。

24 大数据思维 数据资产成为核心竞争力 第一招 剑法详解 请问:没有大数据的企业怎么破?
用户在网络上一般会产生信息、行为、关系三个层面的数据,这些数据的沉淀,有助于企业进行预测和决策。
在大数据时代,数据已经成为企业的重要资产,甚至是核心资产。
淘宝从2004年便开始统计日志。每个用户在淘宝上的浏览、购买、支付等任意行为都被日志系统记录下。基于用户的浏览和购买信息,阿里得到了用户偏好的精确信息,做出了强大的精确广告系统。
请问:没有大数据的企业怎么破?

25 大数据思维 大数据驱动运营管理 第二招 剑法详解 大数据时代,企业战略将从“业务驱动”转向“数据驱动”。
海量的用户访问行为数据信息看似零散,但背后隐藏着必然的消费行为逻辑。大数据分析能获悉产品在各区域、各时间段、各消费群的库存和预售情况,进而进行市场判断,并依此为依据进行产品和运营的调整。
1号店网站作为企业消费者互动的门户,每天承载着上千万的商品点击、浏览和购买,汇聚成了海量的数据。对于1号店,这是改进运营的依据。

26 第八式 平台思维 互联网思维 平台是互联网时代的驱动力。 平台战略的精髓,就是构建多方共赢的平台生态圈。善用现有平台。
让企业成为员工的平台。

27 平台思维 构建多方共赢的平台生态圈 第一招 剑法详解 平台模式的精髓,在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。
未来商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏,而是平台与平台之间的竞争,甚至是生态圈与生态圈之间的战争,单一的平台是不具备系统性竞争力的。
百度基于搜索平台的技术资源、用户资源和品牌资源,为大众用户开发出游戏、音乐、旅游、视频、地图、舒服法等多种免费服务。同时,在每一种免费服务的背后,都存在付费的一方。
请问:企业一定要做平台才能成功吗?互联网时代会导致赢家通吃吗?

28 平台思维 把企业打造成员工平台 第二招 剑法详解
互联网时代,“火车跑的快,全靠车头带”的火车理论,已经让位于动车理论,每节车厢都有一个发动机,这样整体速度才会提上来。
对组织来讲,不应该只有领导时发动机,每个人都要成为发动机。
小米的组织架构基本只有三层级,七个核心创始人—部门领导—员工。团队不大,稍微大一点就拆分成小团队。除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。
请问:如果老板不够酷,找到好员工就能开动车吗?

29 第九式 跨界思维 互联网思维 互联网企业的跨界颠覆,本质是高效率整合低效率。 寻找低效点,打破利益分配格局。
携“用户”以令诸侯,敢于自我创新、主动跨界。

30 跨界思维 寻找低效点,打破利益分配格局 第一招 剑法详解
互联网颠覆本质上是对传统产业要素的重新分配,是生产关系的重构,从而提升运营效率和组织效率。
互联网跨界进入的时候,思考的都是怎么能够打破原来的利益分配,干掉最大利益方,这样才能重新洗牌。
原来买火车票要在火车站长时间地排队,而且还不一定有票,这显然存在一个低效问题点。网上售票之后,不仅不用长时间地排队,操作更加方便地进行订票操作。

31 跨界思维 携“用户”以令诸侯 第二招 剑法详解
跨界的互联网企业,一方面掌握用户数据,知道用户的收入情况、信用状况、社会关系、购买行为数据等;另一方面他们有具备互联网思维,懂得从始至终关注用户需求和用户体验,也就自然能够挟“用户”以令诸侯。
2014年1月,与2013年6月份上线的余额宝理财产品基金规模已经2500亿元,客户数近5000万户,成为行业第一。对于传统的商业银行,余额宝已经成了头号大敌。

32 跨界思维 敢于自我颠覆,主动跨界 第三招 剑法详解 请问:但为什么马云做“来往”就不行?
传统企业的领地,正在越来越多的被互联网公司所侵蚀,甚至一些占据明显优势的传统企业,也难以抵挡互联网新生代的冲击。
不少领先企业有了“富二代思维”,仰仗资源,反而缺乏竞争。
马云说:我们告诉阿里巴巴的无线团队,你们的职责就是灭了淘宝,什么时候灭了淘宝,那么什么时候就是成功的时候。
请问:但为什么马云做“来往”就不行?

33 互联网时代与工业时代的对比 用户 工业时代——“价值链” 互联网时代——“价值环” 战略层 业务层 组织层 后勤 行政 人力资源 IT 销售
服务 产品 研发 售后 采购 生产
工业时代——“价值链”
互联网时代——“价值环”

34 互联网思维九问 (测试题) Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 对于每种思维,你能举出一个反例来吗?
我是小公司,哪里获得大数据?
Q2
为什么微信红包那么火,微博和来往就不行?
Q3
我是沃尔玛的供应商,我也要瞄准屌丝市场?
Q4
房地产行业会被互联网颠覆吗?
Q5
互联网时代,企业核心竞争力会有什么改变?
Q6
用户数量多,就一定能成事吗?
Q7
BAT三巨头的大战,谁会是最大的赢家?
Q8
传统企业可以通过联合对抗互联网企业吗?
Q9

大牛分享:用户经营的几种思路

今天这条音频跟你说说,商界大牛们在用户经营方面有哪些值得借鉴的心法。

关于用户经营,“顾客就是上帝”是我们都耳熟能详的一句话,但随着互联网时代的发展,每个人都被放大,需求也都越来越个性化,“怎样经营用户”这个问题已经越来越复杂。最近,“得到”APP订阅专栏《李翔商业内参》就说到了几位商界大牛的用户经营心得,下面我们来总结、借鉴一下。

首先,《快公司》杂志联合创始人比尔·泰勒提出,要把取悦客户看得比粉碎竞争对手更重要。他在《哈佛商业评论》上说,很多人喜欢拿体育和商业进行类比,来学习竞争与成功、团队与合作等经验。但泰勒认为,这些经验其实并不适用于公司创始人或者商业领导者这类角色,因为商业竞争的逻辑是完全不一样的,比如美国橄榄球超级杯,整场比赛只能诞生一个冠军,但是商业不同,几乎所有行业都有足够空间来容纳很多不同的赢家,因为每一个赢家都会擅长服务市场的某一个特定领域或者服务某一特定的客户群。所以,那些创造出极高经济价值的成功公司,都会把取悦客户、给客户惊喜看得比粉碎竞争对手更重要。泰勒曾经还跟电子杂志 Flipboard 创始人麦克·麦丘(Mike McCue)交流过对竞争的策略和做法,麦丘说,

即使面对激烈的竞争,也不要在意,而是要拿用户反馈或者用户调查来替代那些与竞争有关的想法,总之还是要以客户为主。

在打造优质产品来吸引用户上,亚马逊CEO杰夫·贝佐斯也分享过自己的心得,他说,你把事情变简单,人们就会消费得更多。亚马逊早在1998年就开启了音乐业务,2016年还推出了付费订阅机制的音乐流媒体服务,最近,贝佐斯和亚马逊音乐业务副总裁史蒂夫·布姆(Steve Boom)登上了音乐杂志 Billboard 的音乐行业权力榜第12位。贝佐斯认为,家庭将是音乐产业的下一个巨大增长领域,但人们在家里无法享受到好的体验,所以

亚马逊推出了智能音箱和智能语音助手,就是为了在家里也能打造出无缝的流音乐体验,这就是贝佐斯说的“把事情变简单”,来吸引用户消费。

小米CEO雷军也强调过用户的重要性,他认为,互联网思维的本质有两点:第一点是“一切以用户为中心”;第二点是“极致的效率”。我们来看看他的第一点,雷军说,在互联网经济里,传统经济说的“把用户当上帝看”本质上是没有办法实现的,因为你根本接触不到用户。但是互联网有量化工具,可以帮我们了解日活跃用户量、流失率等各种指标,用技术手段来改善用户体验,这样就真正有机会以用户为中心。另外,他说的第二点“极致的效率”也和用户密切相关,让客户满意的本质就是要提高效率,用效率的提升来降低售价、提高用户体验,让他们感受到更好的性价比。

哈佛商学院教授、麦肯锡奖得主克莱顿·克里斯坦森还提出了一种“待办任务”理论,也许能给你提供一种抓住用户的新思路。“待办任务”,是指在特定场景下,用户试图取得某种进展和完成某个任务,而成功的创新就得帮助顾客解决问题,取得他们需要的进展,解决妨碍他们行动的焦虑和惰性。克里斯坦森举出的一个例子是底特律的一家地产公司,他们的目标用户是退休后想自己生活的人或者离婚后的单身人士,这家公司提供的公寓非常高端,但销量却一直不好。后来通过用户调查才发现,原来客户想找到一个合理办法来处理过去生活中意义深远的旧家具,这就是顾客的“待办任务”。所以,这个公司根据用户需求改变了房间布局,提供更大的空间来存放家具,还提供搬家服务,以及两年的储藏服务,让顾客慢慢考虑怎样处理旧家具。克里斯坦森说,

每个“待办任务”都有三个维度:功能、社会和情感维度。搞清楚“待办任务”后,还必须考虑为顾客提供怎样的购买和使用体验,思考这个问题,就会帮助我们制造出和竞争对手有差异的产品,因为对手的目标是提高产品质量、打造更优质的产品,而我们做的是深入了解顾客待办任务的各种维度,并为之提供产品的购买和使用体验。

以上就是几位商界大牛关于用户经营的经验和心得 ,供你参考。

丢弃这该死的产品致胜

提到互联网思维,我们总说要产品致胜,什么口碑、极致、用户尖叫度等等,但最近“一起唱”的创始人尹桑在演讲里说,眼下的互联网环境里,只关注产品已经很难成功了,一定要建立系统思维的产品观。

举个例子,就说在线电影购票网站吧,格瓦拉起步最早,产品体验最好,但愣是被两年后才进入的美团打得节节败退,现在美团市场占有率已经超过70%了。咋回事呢?单从产品看,美团是不如格瓦拉,但美团卖电影票不为挣钱,只为了给背后的团购网站引流量,电影票亏本卖没关系,只要给美团吸引来大量新用户,团购赚到钱就行了。你看,美团跳出了产品,用系统思维轻松打败了格瓦拉。

再比如,阿里巴巴后来也进入电影购票行业,如果从产品看的话,阿里巴巴应该关注订单量、活跃度这些指标,烧钱补贴把他们干掉,但是你要用系统思维来看,用户除了知道放什么片,能够买到票,更核心的需求是什么?是“在线选座”啊,所以阿里巴巴单刀直入,收购了中国最大的电影选座公司,你格瓦拉不是产品好吗,美团不是订单多吗,现在选座系统在我手里,我不让你选座,你怎么折腾都白搭。

你看,在这个时代,不建立起系统思维的产品观,很可能让人抄了近道都不知道啊。

本文源自:尹桑:口碑极致只是鸡汤,系统化思维才是无往不胜的

俞敏洪:创业也可能死在痛点上

在7月11日的中国互联网大会上,新东方创始人俞敏洪发表演讲,谈论了他对互联网教育和创业的看法。俞敏洪说:“教育领域从来没有这么热闹过,冲进来那么多人,死掉那么多公司”。这个领域是“无穷无尽的金矿”。

俞敏洪认为,教育领域的最大特点是分散化,无论教育手段多先进,也很难想象所有学生集中在一家教育机构学习。所以教育领域很难产生像腾讯或者阿里巴巴这样的大公司。但是,分散化也决定了,教育领域未来出现的上市公司,会是所有产业中最多的。每一家公司可能都占领着一个垂直的教育领域,都能达到几百亿人民币或者上百亿美元的市值,未来这样的公司在中国会有四五十家,“教育领域一定是百花齐放,而不是一家独大”。

在过去混乱的发展的过程中,俞敏洪发现,“很多痛点原来抓偏了”。对于“痛点”问题,首先要解决的是,它是不是真正的痛点;其次,俞敏洪一直有一个观点,“做任何服务,宁可简单到极致,只解决一个痛点,而不是解决了好几个痛点,又带来好几个别的痛点。”比如,家教上门服务,解决了家长送孩子的痛点,但同时带了好几个其他问题:上门的老师是不是好人?老师教学水平如何?老师的交通成本谁负责?

俞敏洪说:“抓住一个痛点,你要马上想一下,是不是带来了别的客户不能承受的痛点。如果没有带来其他痛点,就可以拼命打到底;如果带来别的痛点,就要想办法消除。我投资那么多公司,凡是最后出问题的公司都有一个共同点,号称解决痛点的同时,出现了两个毛病:第一是找到了一个伪痛点,第二是解决了痛点之后带来了其它的痛点。比如找到漂亮的姑娘想跟她谈恋爱,解决了要谈恋爱的痛点。然后姑娘提了要求,跟我谈恋爱每天必须给我十万,马上觉得恋爱不能谈,因为带来了经济短缺的痛点。”

小群效应:获取用户的两个关键因素

在昨天的音频里,和你介绍了《小群效应》这本书对小群重要性的理解,今天的音频,将会和你分享书里介绍的获取用户的两个关键因素。

作者认为,用户的获取入口不再是流量,一个简单事件、一个普通人,都可能带来海量用户。

要获取用户,最需要做的就是找出驱动力,找到连接者,然后激发社群像病毒般蔓延。

这里面涉及到两个关键因素:驱动力和连接者,而且这两个因素一定程度上都和小群效应有关。

首先我们说一下第一个关键因素,社交驱动力。也就是人们为什么会参与到社交网络中来。作者认为,

社交有六大驱动力,分别是:兴趣驱动、地域驱动、事件驱动、利益驱动、荣誉驱动、关系驱动。熟练掌握运用这些规律,为小众跃升为头部提供了可能。

兴趣驱动很好理解,参与社交网络是因为有兴趣。

地区驱动是指有相同地理背景的人会加入,比如老乡会。

利益驱动,比如微信读书推出过的“赠一得一”活动,把书赠给好友,自己也会得到一本书,就是用利益吸引用户加入。

荣誉驱动,比如现在很火的微信跳一跳,就是引入了小圈子里的比较、比拼的概念,求胜心吸引了大批用户。作者还说,荣誉驱动是六大驱动力中最强劲的,很多游戏和直播平台都采用这个思路进行设计。

而公司内部讨论一个事,大家会临时组建一个群,这就是事件驱动型的社群。但往往事件讨论之后,这个群就会迅速消亡。

相比而言,关系驱动型社群存在的时间会更长。关系驱动就是指人们因为各种社交关系聚集在一起,比如亲朋好友群,工作群等。关系驱动还有另一层意义,就是怎么通过关系影响到用户。

作者说,在物理世界,两点之间最短的距离是直线距离,但是在社交世界中,两个人之间的最理想距离却是折线距离。什么意思呢?

其实就是影响用户决策的最好方式,不是直接冲上去给用户做推销,而是通过2-3名好友去影响他。如果在一个圈子中找到好友,通过他们向目标用户推荐,这个转化率会提升好几倍甚至十几倍。可以说,

关系驱动构成了小群效应的基础,也是用户转化、影响决策的基础。

说完了驱动力这个关键因素,再来看看另一个关键因素,连接者。为了解释这个概念,作者举了两个例子,他在分析一家电商网站的数据时发现,其中仅20万用户的自然推荐和分享,就给该平台每月带来了至少1亿元的销售额,这些人被称为购物达人,每分享一次,就能带来200到2000单的转化。另一家基于社交数据的营销公司对一些大事件上的传播数据进行了分析,发现,46.25%的参与量是由0.8%的关键用户产生的,也就是说,近一半的量是小群效应产生的结果。那么问题来了,我们怎么才能找到这0.8%的关键少数呢?

书中将社群的成员角色划分成了4个层级,如果看作一个金字塔的话,从底层到顶层依次是,普通人、连接者、局部意见领袖、全局意见领袖。

社群中90%以上都是普通人,他们是社群最坚实的群众基础。连接者是指,将信息分享出去的社群成员。他们串联起了不同的社群和人群,是推动信息在无数封闭小社群中扩散的关键人物,而且部分连接者也能起到意见领袖的作用。局部意见领袖是指能影响小范围人群的用户,但一般仅能影响他们自己的粉丝。而全局意见领袖,是指那些能更大范围影响用户的超级明星,他们的影响力已经超越了粉丝的范畴。应该说全局意见领袖,包含了众多局部意见领袖和连接者。

可以说,0.8%的关键用户就是连接者和意见领袖。但为什么说连接者重要呢?因为意见领袖的数量是有限的,但连接者却可以不断增长,普通人也可以变为连接者。这些连接者的社交分享能将信息带到更多的新社群中去,影响其他人,产生巨大效果。

书里还介绍了在社群中寻找和激发这些连接者的四个步骤。

第一步,建立一个员工小组,在微信和微博上找到真实用户或目标用户,将他们一一添加为好友。

第二步,阅读目标用户近半年以来的朋友圈或微博信息,进行分析总结,需要留意的细节包括,他关注了哪些公众号和意见领袖、又被谁关注,经常讨论、分享的话题,参加过的线上线下活动,由谁举办等等,可以把运营团队当下关注的重点和需求作为标准。

第三步,这些信息会告诉我们当下的目标用户期待什么类型或者主题活动,他们云集在哪些公众号和app周围,以及采用什么样的风格表达自己的诉求等等。利用这些信息我们可以分析出这些用户的基本画像

第四步,当这些结论被整理在多张表格里,不断被更新完善,最终就能帮我们找到那些社群中的潜在连接者。

以上就是《小群效应》这本书里介绍了获取用户的两个关键因素,希望对你有启发。

本期内容参考来源:《小群效应:席卷海量用户的隐性力量》,作者:徐志斌,中信出版社出版

真正的用户思维去思考产品和运营

产品与运营紧密结合的滚动方式是用户思维真正的打造动力。非纯产品和纯技术可以推断的用户思维。特别是现在这个互联网迸发的时代,如何做好用户思维很重要。

一、了解你的用户
你真正的了解你的用户么。天天坐在办公室里,怎么了解用户。其实对于大方向上来说,我们用户到底存在在哪里。特别是一款新的产品,到底谁使我们的用户。作为用户思维第一步来说,就是要了解你的用户。这是做产品最基本的。

1、用户接触

多找人聊,这是创业者在创业时候,或者创业中,经常会做的事情。因为多和人接触,才能获取很多有效的信息。而产品经理也是一种创业者,他是公司内部推动力。作者一直以齿轮称作产品经理,因为只有将需求滚动起来才能让产品运作。而需求是要自身去努力的,并不是被动性的。用户接触的时候,你想要给用户什么。那就大约告诉我们可以做什么。而用户会告诉你,不会告诉他最大的困难是什么,而是告诉你解决方案是什么。这里就是涉及到过滤的问题。需求的过滤是挖掘用户心理的本质。而本质一定是他的困难是什么。所以要通过解决方案去反推倒过去。反推倒的时候,一定有很多维度,而多问几个人之后。你的维度是在集合中不断减少的。这跟代码中找集合道理一样。最后,你会有清晰的困难点了。

2、数据分析

通过数据一定时间内增长或者减少去改进现在的产品。数据上,在数据上下5%波动情况下,是属于产品可以接受范围内。而运营波动的指标却不同。3%波动是属于运营正常的范围。运营对于数据敏感度会高一些。而产品可以改变的地方少之又少。产品经理除了要站在产品角度思考数据,也会站在大运营的角度思考问题。(这里大运营指的是客服、销售、小运营、市场、公关,包括整个公司运营成本。)特别是明显的数据变动下,我们需要对产品做出调整。数据分析时,日常都是现状分析和原因分析。而一周才是趋势分析。这样才是合理的分析步骤。

3、汇集成用户画像

画像是为了更好帮助我们理解用户,还有用户的在主功能上满足需求之外的需求。一个产品其实也是分28原则满足功能点。而辅助功能上突破点也是能有创造性的。而这一切一定来源于用户画像。它作用不仅仅找到主需求,很多隐形的需求都会找到。滴滴打车是主需求,在线支付就是隐形的。产品经理能不能找到这样的痛点,不仅是一种需求满足,更是一种商业化的满足。

二、构造用户的心理
知道用户的心理前提,一定是融入用户心理。对马斯洛理论贯彻是用户思维最基本的执行力。构造用户心理分为很多层次。初级层次,就是说什么满足什么。中级层次,说什么,我用另一种方式满足你。高级层次, 你不说我也知道你要什么。这跟产品经理自身能力提升有着正比关系。

1、用户沟通

有效的用户沟通是像朋友一样交流。他会告诉很多,你可以与他成为朋友。产品与运营都是这样。沟通上受阻,是很容易发生。我们先做记录下,然后做修正。

2、用户真正的需求

真正的需求一定是我们产品中所谓的主功能满足。实际上并不是。我们选择京东的时候,其实价格比淘宝贵。为什么还是京东。因为他有物流那么简单一个理由么。其实不然,是一种用户习惯的养成,是一种用户认知度的养成,是一种用户满意的养成。用户习惯是依赖性,一次购买后,觉得好,又会再买一次的过程。用户认知度是对品牌和网站的认知度,界面的亲切感觉得了成败。用户满意是对整体的服务满意,现在不在是简单的商品满足那么简单了,拼的是服务。

3、用户真正的心理

心理其实说多了,也就是那么几种心理。互联网产品一定满足用户心理负的那一方面。微信的满足贪嗔痴就是一个很好的例子。用户真正心理永远都是从本质出发的。男生买衣服的时候,都是有一定目的性的逛街。而女生逛街,是为了打发时间么?其实不然,男生买衣服纯粹是缺衣服了,为了实用性更多。而女生是更多的是为了漂亮。发现衣橱里缺少好看的衣服了,或者没有衣服选择了。就会跑出去买衣服了。这才是真正的心理。

三、构造用户场景
用户场景模拟与构造,是对互联网产品最大的考量。换做前一代互联网产品,对于场景把握会弱很多。而现在你不融入场景中,根本做不到一款好产品的诞生。

1、现实场景

平时在路上观察的,或者你亲自与用户交流的场景和用户自己使用的场景。这种场景是不断在发生的。我们便于快速切入。快速找到用户需求场景。

2、模拟场景

模拟场景是我们在思考过程中,进行模拟。而模拟场景中,存在一些不符合实际情况的场景。而快速切入模拟场景,需要是验证这个产品需求场景是否存在。而非更好做好该需求。

3、移动场景的区别

移动场景下不确定因素很多,特别很容易处于无网络状态。而定位也是移动场景下最大的问题。这些不确定因素是我们做移动产品的时候最大的思考点。移动场景单拉出来提,主要是因为它具备很强的特殊性。

四、用户VS客户
传统行业只有客户存在。因为只要你们发生交易,那么就是客户。这种关系维持全部依靠钱。而与用户联系不在于钱,而在于心理依赖的联系。而与传统连接中,所有产品几乎很容易陷入客户心理中。毕竟要和商业价值进行连接。作者思考点是,如果是用户产品,那就放弃思考商业。如果商业商品,请思考如何让用户留下来。用户产品最大优势在于汇集流量后,产生商业价值。商业价值不看着眼前,它是一种长期的ROI。哪怕是用户产品,在普通眼中不盈利也能活着。但是商业本质一定是实现营收。所以我们一定会规划出用户产品的盈利手段。

五、用户思维原则
总结了用户思维最容易发现5个原则。基本大部分产品都适用。这样的用户思维拿捏会更快很准。这些原则是我们做用户产品时,一定会考虑到5个维度。

1、简单原则

所有产品简单化几乎成了惯例。敏捷开发、MVP产品。这些概念的流行帮助产品简单化,用户使用起来也很简单,方便。特别是苹果手机出世后。用户越来越喜欢简单的产品,进入app后,3秒就能知道这个app怎么使用的。这对产品经理来说,其实提出了更高的要求。时刻了解哪些东西用户想要看到,哪些东西不要看到。这既是简单原则。

2、懒惰原则

一键生成,一键搞定。这些都是为了用户懒惰准备的。懒惰本质所有人都具备,因为大家都是时间有限的。所以我们做产品一定要在有限几步之内,达到用户想要看到的东西或者内容。还有注册登录时,第三方登录就是懒惰一种体现。购买商品时,那个购买按钮一直能看见,就是一种懒惰原则。

3、着急原则

快,是移动互联网最大特征。产品要快,用户也想看到更快的消息资讯等内容。所以加载慢,都是不可以容忍的。我们做产品时,不仅仅简单快速减少页面进行流转。更主要是去思考,用户下一个页面要看到什么。快不仅仅在于加载,少几个页面跳转。而在于快速让用户看见想要知道的东西。

4、易变心原则

人类是一种变心很快的动物。所以每一次使用产品,购买服务都是要保证用户体验的。只要有一次不爽,那么你产品就完蛋了。除非你的产品完全牢牢占有70%的市场。否则你随时都有可能失败。把握易变心,要从一些产品设计细节中体会。比如,下订单是否方便。你购买多家商家时,是不是可以合并支付。这种用户体验就很影响用户下次会不会使用你的产品。

5、占小便宜原则

人都爱占小便宜。从微信红包上来说,人的贪念都是很大的。如何让贪念充分发挥到极致,不仅仅是通过优惠券和送现金的方式。如果从用户精神层面上,去让用户得到满足是不是更有吸引力呢?比如,可以得到一次到某某地方和某某合影的机会。其实引爆点不一样,要的效果是一样的。

六、产品思维的用户思维
总结了六个“用户想要”,以这个角度去了解用户思维。其实很多时候,我们自己也是一个用户。

1、用户想要看到的

用户想要看到什么。下个页面先要看到什么。都会有一个脑中预判的结果,如果你展示的页面不是用户想要看的,那么你的用户思维就是不正确的。

2、用户想要知道的

用户有时候不会知道很多的东西,特别是大部分产品很简单的情况下。有的地方需要提示,但是很多产品都不会注意这些细节。导致用户无法进行操作下去了。

3、用户想要更快的

更快的页面交互,这是用户体验最基本要求。特别是在移动场景下,用户往往受限制于网络条件,体验很容易下降。还有就是受限制于手机本身,有些交互都是手机硬件决定的。

4、用户想要简单的

简单操作是降低用户学习成本的一个过程。用户对产品本身就具有占有欲和控制欲。所以简单的操作是帮助用户更容易去占有产品和控制产品。以达到牢牢黏住用户的过程。

5、用户想要免费的

上文反复强调过了,用户思维根本是免费。用户一定是喜欢免费的产品。

6、用户想要好玩的

猎奇的用户总是存在的,所以在应用市场排名高是有好处的。高曝光量帮助产品能更快被用户发现。用户对于好玩的产品总是会保有一颗好奇的心理。

七、运营思维的用户思维
运营用户思维是更有人性化,而非产品那样机械化的过程。这点来说,运营更有意思一些。

1、运营用户心理共同点

找到用户共同的特征,共同的特征里,都会存在共同心理特征。比如,创业者会聚集在一起交流。想要找到投资,找人,找地方。这些都是这些用户共同心理。告诉你这里有这些,那么他们就会聚齐在一起。

2、运营用户口碑点

用户口碑是长期建立的。这点小米做的很好。针对不同的用户,有不同的口碑语句。从初期的为发烧而生的,面对是专业级用户。然后到现在的十项黑科技,面对大部分屌丝用户。这些运营手段改变值得我们学习。

3、运营用户痛点

痛点切入,十分重要的。产品要总结出一点,进行单点突破。而运营也是针对这一点,进行单点突破。痛点是用户可以感知到的地方,比如他需要你产品的原因。原因有很多,就是我们上面总结的6个产品用户思维。利用这6点钟一点,打造用户痛点。

八、产品用户思维快速小方法
1、团队内部试用

内部多找团队成员,技术、运营、产品、多角度去思考这个产品做法是不是正确。

2、快速试错

在听取所有合理建议后,快速上线试错产品,用数据说话。

九、运营用户思维快速小方法
1、运营数据上的突破

根据数据,做长远的渠道打算。渠道要铺的广,产品上线到产品运营,形成一种闭环。数据上要做一些可持续增长的运营手段。长期的活动运营、内容运营、用户运营都是这个数据增长的保证。数据分析师主要配合给出正确的增长曲线。

2、滚动式运营

滚动式运营就是闭环运营的思维,作者喜欢称为滚动原因是把产品经理比作齿轮,而运营就是那个轮胎。不断通过滚动去打造用户等级。从种子用户称为忠实用户的过程。每一个运营动作都是要形成环环相扣的过程。

3、快速执行力

运营以KPI为指标,那么执行力尤为重要。执行力不等于最终效果。但是没有执行力,那么我们快速达到指标的机会都没有了。见效快就是线下地推等方式。见效慢就是线上运营活动的方式。直接售买的方式也是受限于渠道和流量来决定的。

十、改变自己的思维模式
学会打破自己思维模式,不仅仅是一种艰难的过程。但是在重新构造过程中,你是不断在进步的。分解,分解,再分解。分解到不能再分解,然后打破。然后思维再次集合,你新的思维模式就诞生了。

1、学会倾听

大家都有脾气,但是学会倾听很重要。学会倾听他人的建议,认真思考。这个过程中你是在不断站在别人的角度思考问题。

2、学会赞同

赞同别人的观点,对别人和你沟通上有着很大的帮助。达到共鸣时,别人才会听取你的意见。

3、学会建议

建议过程中,别人会根据你的思维进入深入思考。那么别人就能理解并接受你建议了。

哈佛毕业生对政治、科技和就业的看法

哈佛大学的学生报《哈佛克里姆森》(The Harvard Crimson)公布了2018届本科毕业生的调查结果。从2014年开始,这份学生报每年都会进行类似的调查,涵盖每一届学生四年的学习生活情况,以及他们对政治和技术等问题的态度。哈佛大学被看作美国精英的摇篮之一,从调查结果中,我们或许能看到未来美国社会的一些变化苗头。BBC从结果中挑选了一些重点进行报道,好奇心日报翻译了BBC的这篇报道文章。

第一,这是焦虑的一代。在这一届毕业生中,有41%的学生曾经向学校寻求过精神健康方面的帮助,其中15%也曾寻求过校外的帮助。不过,这不是今年才有的情况。2014年的调查结果也是在这样的水平上,当年是42%。

第二,在奥巴马时期入学的这批毕业生,大部分人在政治属于特朗普的反面。72%认为美国正在往错误的方向走。只有3%的人投票支持了特朗普,近三分之二的受访者认为自己是自由主义者。2014年调查数据显示,自认是自由主义者的比例是59%。

第三,饮酒但不太抽烟。在这些承受学业压力的大学生中,90%的学生会喝酒,其中大部分每周都喝酒,但是在日常中有抽烟习惯的学生几乎没有,超过四分之三的学生一次也没有抽过。

第四,这也是爱用苹果产品的一批毕业生。这批毕业生大部分出生于1995至1997年,他们从小就熟练使用电子产品。在哈佛校内,这批毕业生几乎人人使用智能手机,并且把它看作理所当然。87%的学生用的是iPhone ,又有80%的人同时使用其他苹果电脑产品。

第五,毕业生的去向相对集中。BBC评论说:“在这批毕业生离校的时候正是一个观点分化非常严重的时代,美国各个州和地区的分化也很严重。”不过,哈佛学生的去向仍然比较集中,主要是三个地方,纽约(22%)、麻省(20%)和加州(15%)。9%计划前往海外,其中5.4%的目的地是欧洲。20%的国际生毕业后计划离开美国。在就业方面,今年与往届大致相同,18%进入咨询业、18%进入金融业、14%进入科技行业。15%的受访者表示2016年的选举改变了他们的就业选择,其中37%放弃在联邦政府工作的计划,18%则相反,改变主意打算进入公共部门工作。

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