Lenovo

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We do what we say.We own what we do.
说到做到,尽心尽力.

鸵鸟理论来自于原联想集团的董事局主席柳传志,原文如下:“当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡,你觉得自己大的不行了吧,小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候,小鸡才会承认你大。所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟时候,说话口气不要太大。”

联想提出“鸵鸟理论”,即只有比别人有非常明显的优势时,才具有竞争优势。这个理论是为提醒自己应有自知之明,提醒我们从别人的角度考虑问题,虚心学习,取长补短,使自己不断得到提升。做大一个公司,的确是一件高度复杂和极具挑战事情。不过,正因为有挑战性,也是非常带劲的。关键是,要时时刻刻学习。

联想之道 The Lenovo Way

了解背景
能基于内外部的事实和数据做出决策
能及时总结过去的经验教训

分析现状
能充分分析当前的要求和所需的资源
能有效沟通目标并吸取团队成员的意见建议

明确目标
能透彻了解端到端流程、步骤并评估潜在的风险
能把目标转化成为严格、可执行的方案

做好规划
把客户需求放在首位,并据此制定可行的和具有挑战性的目标
能平衡长期目标和短期目标

建立流程
能建立简捷、高效并切实为业务目标服务的流程
能充分利用资源来达成内外部目标

各司其责
具有高度的责任感,不推卸责任,积极提供问题的解决方案
鼓励信守承诺的行为

有效落实
相互信任,精诚合作
能提供资源、排除障碍去推动目标达成

结果导向
建立明确的考量标准,让结果说话
灵活应对变化,确保实现既定目标

关注长期
关注企业长期利益和长远发展
不能只看眼前和急功近利

注重大局
注重大局和公司整体利益
能打破部门界限,为目标的达成而共同努力

公司为重
能分清轻重缓急并抓住重点
当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益

主动承担
能对公司的事情主动承担、主动负责
能以主动满足客户需求为第一要任,并以之影响他人

总结过去
能及时复盘,总结经验教训以改进工作和提高能力
能以质量取胜,而不是以数量取胜

蓄势未来
拥有强烈的好奇心,敢于探索和开拓
能以包容的心态鼓励畅所欲言

自我完善
拥有强烈的进取心,不断挑战更高的目标
能以开放的心态积极寻求和接受他人的反馈,持续地改进和提高

共同成长
能积极寻求和运用反馈、辅导等方式帮助他人进行改善
能把个人发展与公司的发展融合在一起

勤思好问
尊重不同的观点和意见,鼓励新创意和优化解决问题的方法。
对既成的思维和假设条件都要大胆质疑,多问“为什么”。

冷静观察
仔细观察身边的世界,关注行业趋势、关注客户和技术发展,了解新规律和新思想。
拓宽视野,探求新的信息和思维方式。

勇于尝试
通过实践来检验自己的想法,依据收集到的数据进行决策。
大胆探索新的机会,但对风险有清醒的预估。

集思广益
从背景、经历和观点不同的人那里寻求建议,获得启发。
注重相互协作,乐于采纳更好的方法。
融汇贯通
花时间思考和酝酿创意,博采众长从而形成独到的见解。
洞察未来,发现新的机遇。

联想手机专利为何热衷“买买买”?全因自有专利“底裤”太短?

法眼快评 2015-01-26 06:47

“2000多项专利的所有权,2.1万项专利的使用权。”

在谈及联想并购摩托罗拉时,这是联想杨元庆在很多场合都乐此不疲“紧挂嘴边”的“口头禅”。

根据当初联想集团与谷歌就摩托罗拉移动达成的收购协议,联想支付的交易对价约为29.1亿美元,获得三项核心内容:摩托罗拉品牌、3500名员工以及数量庞大的专利组合——2000多项专利的所有权以及2.1万项专利的交叉许可授权。

值得一提的是,联想甚至对外宣称通过此交易成为了全球第三大智能手机厂商。那么,联想凭什么敢说自己是第三大智能手机厂商?联想与谷歌的此番交易,又到底 “值不值”呢?

相信这是悬在很多人心头的“疑问”。

从购买成本看,同一标的物,2011年谷歌收购时出价125亿美元,2014年联想接手时,仅花费了29.1亿美元,相当于谷歌最初购买价的了五分之一,似乎是“捡了个大便宜”。

而从知识产权维度看,如果知道联想手机此前的“专利底裤”有多短,你估计会觉得联想此番交易应该是“赚翻了”。

那么,在没有并购摩托罗拉之前,联想手机的“专利底裤”到底有多短呢?

我们以国家知识产权局网站的统计数据为基础,从专利数量、专利意识、专利结构、专利倾向及申请时间分布等多个维度,详细看看联想手机的专利“家底”。

专利规模:咋看很耀眼 其实手机专利并不多

通过上表,我们可以看到,在专利可检索总量方面,联想是苹果的2.7倍;在发明公布数上,联想是苹果的3.1倍;在发明授权数上,联想是苹果的1.3倍;在实用新型专利数上,联想是苹果的3.4倍;而在外观设计专利数上,联想是苹果的1.7倍。

乍眼一看,作为创新能力和实力衡量指标的专利申请和保护,联想较苹果领先很多,这或许也就是联想杨元庆敢多次公开叫板“苹果”,并在接受媒体采访时敢宣称“联想最有希望挑战苹果”、“联想会是最后的赢家”的“底气”所在。

不过,如果你真的据此认为,联想手机真的有机会超越苹果,那可能就显得很“草率”。事实上,联想公司旗下属于手机相关的专利并没有表面看起来的那么多。

联想旗下有多家公司主体,从投资到实业,从产品到销售,从手机、电脑到网络安全,涉猎领域广泛。

不过,令人费解的是,虽然联想旗下有专司手机业务的子公司——联想移动通信科技有限公司,但是,与手机相关的专利却散落在多个法人主体身上,包括联想(北京)有限公司、厦门毅想通信研发中心有限公司、联想移动通信(武汉)有限公司、联想移动通信软件(武汉)有限公司、联想创新有限公司(香港)和联想移动通信科技有限公司等等。

尽然如此,联想手机持有的与手机相关的专利情况并不乐观。与专注于手机业务一些手机厂商相比,联想手机的专利差距明显。

通过上表,我们可以看到,在发明授权数上,酷派是联想的6.2倍;在实用新型专利数上,酷派是联想的4倍;只有在外观设计专利数上,联想才是酷派的3.2倍。

需要说明的是,此处表格中所统计的联想手机专利数字范围仅指直接与手机相关的专利。具体由厦门毅想通信研发中心有限公司、联想移动通信(武汉)有限公司、联想移动通信软件(武汉)有限公司和联想移动通信科技有限公司所持有的所有专利和部分联想(北京)有限公司持有的直接与手机相关专利。可能存在“挂一漏万”的情况。

但是,我们依旧可以看出,联想手机在具有竞争力和防御力上的发明专利领域积累并没有想象中的多。这其实也多少反映出一些“联想性格”——销售驱动型公司而非技术驱动型公司。

早年联想创立之初,在发展方向上曾掀起过“技工贸”还是“贸工技”内部之争。当年,柳传志主张“贸工技”,倪光南倡导“技工贸”。

其实,两者之争的焦点,放在现在的话语环境解读,那就是,联想要走技术驱动路线,还是销售驱动路线。

在联想并购IBM业务之前,应该说联想一直是销售驱动路线,以赚钱为第一要务。并购IBM之后,联想开始不断强化技术研发和积累,这也是联想专利规模总体很高的原因所在——积累了大量与电脑相关的专利。

专利结构:与酷派相比联想手机似乎更偏好外观设计

对于手机业务,联想的战略也曾多次“摇摆”。

具体负责联想手机业务的联想子公司,联想移动通信科技有限公司成立于2002年4月。从成立时间上看,仅比魅族早不到一年。但与魅族不同的是,联想手机还算是比较注重专利保护和积累的。

诚如前述,不论是联想母公司,还是联想负责手机业务的子公司,外观设计在专利组成中的比重都很高。

从上图我们可以看到,在已获得的授权专利中,在发明专利、实用新型、外观设计上的布局,联想手机的比例依序是:21%、28%、51%。而酷派的比例依序是:51%、43%、6%。

事实上,联想 手机的专利结构与魅族 非常相似。魅族已获得授权的专利中,发明专利、实用新型、外观设计的比例依序为4%、15%、81%。

联想手机“专利之短”:轻研发、重设计家底太薄

在功能机时代,联想手机应该还是模范践行“贸工技”的销售驱动模式,曾重金聘请大小S代言联想手机,全面布局专卖店、大卖场及运营商等渠道。

而进入智能机时代后,联想手机一度还是用“功能机思维”卖“智能手机”,大搞“机海战术”。

为此,我们以联想旗下具体负责手机业务的联想移动通信科技有限公司(以下简称“联想移动”)已获得专利授权的各类专利的申请时间分布做进一步分析。

通过上述三图可以看到,从整体策略来看,在功能机时代,联想专司手机业务的子公司——联想移动在成立的头三年里,申请的外观设计数(32件)是其申请的发明专利(3件)和实用新型(2件)之和的6倍。这也足以说明,联想涉足手机市场时,依旧体现出很明显的“贸工技”特征。

具体到联想手机的外观设计专利保护,我们可以看到,2007年和2011年分别是联想手机业务外观设计的“高峰期”。这两个时点在手机市场的跨代中也是关键的时点。因为2007年是功能机时代的“巅峰时刻”,而2011年则是智能手机的“兴起之时”。

在这两个关键时点上,都成为联想手机业务的外观设计申请“高点”,也表明了联想手机业务从功能机到智能手机跨代升级期间,一贯秉持的“机海战术”。

这种趋势直到2013年之后才有所改变。

而这种偏好、趋势和特点,也就很好的解释了本文开头的那些问题——杨元庆为什么把“2000多项专利的所有权,2.1万项专利的使用权”常挂嘴边,说到底是因为联想手机自有专利的“短裤”实在是“太短了”,很多羞处都不能完全遮盖上。

如今,联想已经将摩托罗拉纳入囊中,按照联想的规划,今年1月26日,联想“改造”后摩托罗拉将重返手机市场。

那么,问题随之而来,你会买联想制造的“摩托罗拉”吗?

(文/李俊慧 中国政法大学知识产权研究中心特约研究员 邮箱:[email protected]

附:联想手机的专利策略:买买买

2014年1月,联想集团以29.1亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动,联想集团从谷歌手中获得了2000多项专利,并获得了谷歌2.1万项专利的交叉授权。

2014年3月,联想以1亿美元收购专利组织UnwiredPlanet持有的21项专利,包括3G、LTE专利以及其它重要移动专利,并同时获得2500项专利的交叉授权。

2014年4月,联想收购了NEC在全球多个国家申请的超过3800项专利组合,涉及专利技术已广泛用于智能手机的生产制造。

如果收购黑莓,联想能得到什么?

2013-03-13 15:20

如果依据规模来看,联想手机业务在中国本土市场的市占率已经排在了第二位。对于联想而言,国际市场是其必须要面对的事情。近日关于联想有意收购黑莓的消息甚嚣尘上,市场上对这件事情的想象伴随着资本市场上黑莓股票的攀升,尽管公司内部不断辟谣,但总归有种无风不起浪的感觉。

感觉归感觉,无论真假,在看待这则“传闻”的时候我们不妨思考,倘若联想真的有意收购,黑莓有什么东西会让联想产生“联想”?

第一个就是专利。过去的两年如果说国内的智能手机市场的主流是在打价格战的话,那么国际市场的主流就是专利战。不管是苹果和三星,HTC 和苹果,或者苹果和 Google 之间,大大小小的战役都发生了很多次。可以说,如果进入到美国市场,专利就是一张门票。曾经如日中天的 HTC 到现在的发展情况不利,虽然原因有众多,但是一个不可忽视的转折点就是苹果对其提起的专利诉讼,直接导致发往美国的货被压在了海关,无法售卖,连消费者都接触不到,又奢谈其他呢?还有三星在和苹果的诉讼中败诉的巨额赔偿金,不管最后是10 亿还是 6 亿美金,这都算的上是一笔天价罚单了。看看联想 2012 年第三季度的财报,净利润为 2 亿元,也就是说如果联想摊上这件事情,最少三个季度的净利润就没了。

而联想在专利方面的积累是多少?在联想的官方主页中是这样写道:

Lenovo’s R&D teams have introduced many industry firsts supported by a track record of innovation – including more than 6,500 globally-recognized patents, 5,000 of which are for the invention of new technology. Last year alone, Lenovo registered 500 new patents.

由此来看,结合媒体的一些报道,目前联想的总专利数大约为 7000 件左右。专利的累积是面向国际化市场必须考量的重要因素,因为在这个市场上,不管是那些科技大佬,还是旁边伺机而动的专利蟑螂,都会毫不留情地痛宰没有专利保护的公司。HTC 在被苹果告了之后,收购了威盛旗下的 S3(公司拥有 270 项相关的专利池)以抵御苹果的诉讼; 而三星则在加紧专利的申请,这些都值得联想引以为戒。

而在美国专利商标局 USPTO 的网站上,简单的查了各家的数据做个比较,各家公司在美国市场的专利和专利申请情况如下:

中国的公司: Lenovo:620;华为:1487;中兴:244
日本的公司:Sony:40387;Sharp:19019;Panasonic:12109;Toshiba:39548
韩国的公司:Samsung:54727;LG:20222
美国、加拿大的公司:Apple:6110;Google:2497;RIM:3772

根据媒体的报道,黑莓的专利大概在 3400 项左右。而且大部分几乎都是集中在无线通讯、手机领域,对于联想主要集中在 PC 领域的7000 项专利而言,是一个很大的补充。虽然说,专利多不一定有用。但是专利少一定会被欺负。这也是这几年这些公司纷纷通过并购的手段来扩充自己的专利池,从而达到快速壮大自己的目的。

再来看另外一个可能有价值的东西—— 黑莓的操作系统。黑莓的操作系统从市场占有率而言,虽然不足为 Android 和 iOS 相提并论。但是,考虑到黑莓的作业系统的完整性以及其所构成的生态体系,包括一大群的开发者、已经累计的7万个应用等,对于欲国际化并且加强核心能耐建设的亚洲公司而言,无疑是一个巨大的诱惑。

如果拿 PC 产业的发展来看,关键零组件是由以 Intel 为代表公司掌握着,操作系统则是由 Microsoft 为代表的公司掌握着,PC 厂商们的日子在双寡头的垄断下下只能喝到一点汤,一个个号称国际品牌 PC 厂商难掩利润率 5%-2% 的尴尬。而在新的一轮手机产业的大发展上,虽然依旧是美国公司占据主体,但是在核心组件上韩国的 Samsung 好不容易获得了一席之位,上演了“小三上位”的成功逆袭。而对于亚洲的科技公司而言,在 PC 时代饱受 Wintel 奴役的血泪史,是宏碁、华硕、联想以及三星们主动出击的动力所在。所以就有了,宏碁与阿里巴巴联合开发操作系统,但在最后阶段却被 Google 制止的故事。

所以就有了,三星在 Bada 上,一而再,再而三的持续推进。

这些路,注定走起来艰辛万分,但是比起单纯赚快钱而言,这些布局显然对于一家公司未来的发展重要的多。

而对于联想而言,即便真的能够拿到黑莓的操作系统,其后期的整合难度也堪称巨大。这是一种选择的两难,既要防范重蹈 PC 产业的覆辙,又要避免冲的太快成为烈士。毕竟,从目前来看,还没有任何一家亚洲的科技公司在操作系统这样的软件平台上取得世界范围的成功。

最后不妨吐槽几句,考虑到联想在软件以及互联网方面天生的“基因”不足(参考早年的 FM365 ),对于收购过来的黑莓 OS,不妨大胆联合对抗 Google 最有心得的百度和山寨创新最有心得的腾讯,也许成功的概率会大得多。与其让腾讯山寨复制一帮国内的小企业,在江湖上留下诸多口舌,不如让他勇敢对抗 Google,Apple,让那些原本不服气的小兄弟们好好顶礼膜拜一下,展示出腾讯”Redefine 山寨“的豪迈气势!

联想成功的基石

清晰有效的“保卫和进攻”战略
“保卫+进攻”战略是联想制胜未来的基石, 我们在继续保卫核心的个人电脑业务,增强其盈利能力的同时,积极进攻移动业务、企业级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎,复制在个人电脑领域的成功, 全力以赴,赢得更广阔市场上的竞争。

创新的产品
联想的不断创新推动业务模式成功转型,为用户帶来更 多卓越产品,并推动销量和盈利水平的提升。在本年一 月份的美国消费电子展(CES)上联想荣获77 项大奖, 遍及联想全线产品, 另外,三月在西班牙MWC 世界移 动通信展上, 联想和摩托罗拉共获33 项大奖,充份展 示联想产品在广度和深度上独特的创新。

卓越的运营
我们不断地优化独特的双业务模式:通过关系型业务 模式服务全球大企业客户,通过交易型业务模式服务中 小型企业和消费群体。此外,自主生产和代工制造相结 合的混合生产制造模式让我们能够更灵活地满足客户 需求。卓越的运营能力确立了联想的核心竞争优势。

强有力的多元化全球团队
强有力的多元化全球团队。无论是在全球,还是在各个 关键市场,我们都在吸引顶级人才加入联想。在最高管 理层中, 12 人来自7 个不同的国家;首100 名高管来 自20 个国家,如此多元的视野有助於做出最佳的决策。 在多元化的同时,我们通过「联想之道」,即「说到做 到,尽心尽力」、「敢为天下先」的企业文化,让大家 紧密团结在一起。这种共享的文化价值观确保了我们有 更快的速度,因此也是我们的一大核心竞争力。

柳传志:复盘联想战略

柳传志最近有点烦。多年不问联想集团事务,却先是目睹联想被移出恒生指数成份股,接着因为联想卷入“5G投票门”、被质疑“背叛华为”,而出面发布了“保卫联想荣誉”的声明。也是因为这些沸沸扬扬的事件,人们注意到了如今的联想似乎与昔日的科技帝国渐行渐远。

我们想知道联想是怎样走到了现在?或许在《哈佛商业评论》中文版2012年对柳传志的独家专访中,能够找到一些答案。访谈中他说特别佩服任正非,但是做不了任正非做的事,因为“人的性格不同”。也谈到曾经的战略失误,在他看来,杨元庆当年的多元化发展战略“实际上并不成功”。总之,读完这篇文章,或许能对你有新的启发。

他被誉为“中国企业家教父”,但他不是万能的。

他承认在公司进入战略变革期时,他也会有看不清的时候;他说非常佩服任正非,因为在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。不论是自创的管理“三要素”理论还是收购IBM PC之后形成的复盘方法论,都透着稳中求进的特点。在他看来,求稳的策略,适合他的性格,也适合中国的环境;而管理思想和决策能力的形成是循序渐进的过程,来不得夸张的跃进。

在第二次卸任联想集团董事长一职后,联想控股有限公司董事长柳传志接受《哈佛商业评论》中文版(HBRC)专访时,系统阐述了联想几次关键战略决策的形成过程。

从“懵着打”到“瞄着打”

HBRC:联想当年创立的时候,你是如何理解公司管理之道的?在创业初期,联想是如何形成公司战略的?

柳传志:那个时候,完全没有任何书籍指导,也没有任何榜样。唯一有点沾边的,就是当年四通创始人万润南,在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话,比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”,但永远都是粥;我们这的饭碗是“泥饭碗”,但也可能变成“金饭碗”。

当时,我们这些人只想着如何推广科研成果,完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表,最后全亏了,原因是那也得会跟人打交道。

但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字,而我们能做出汉字系统,就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现,如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话,赚得比这个多,这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。

那个年代,中国科学院的人很驯服,根本不会去思索经营之路,连“懵”也不会。我能“懵”,就已经很不错了。

我一边把汉字系统和电脑打包卖,一边觉得,我们已经学会卖电脑了,但是我们应该卖自己品牌的电脑,这是我们的追求。于是,我们设法设计生产自己品牌的电脑,这个过程基本上就是一个“懵着打”的过程。

要做自己品牌的电脑,在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了,需要找公司去买或者国外进口。进口的话,没有批文没有指标,这都是问题。而且我们自己设计主机板,如何让性价比更高,这是设计的问题。

有了这个目标,有好几件事同时做,包括生产、设计的问题,这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后,我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”,只是知道其实是有一个目标的。

HBRC:“瞄着打”,换句话说就是有规划了。联想大概在什么时候,开始形成比较规范的战略规划?

柳传志:早在上个世纪90年代初,我就提出来要有一张“海图”,知道方位在哪,自己所在的地点和水域是怎样的,哪个属于遥远的方向,就已经开始有战略规划的意图了。

完整地提出要走“贸工技”,把它作为一种战略路线来看,是在1996年前后。“管理三要素”(“建班子,定战略,带队伍”)战略的提出,大概更晚一点。

HBRC:联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制?

柳传志:1988年前后,郭为(现联想控股旗下神州数码董事局主席)、杨元庆(现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO)来了之后,我在跟他们接触之后觉得,他们已经有新思想、新想法。所以,在较早时,我就希望他们能够参与到管理中来。

但由于步伐迈得太快,公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏,整合过程持续到1997年。

在用人方面,我又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内,公司内部要出新的想法,就只能靠我自己。我除了要思考战略,还要具体管理执行,因此承受的压力非常巨大。

当时能让我形成系统想法的,就是经常给员工讲话,开各种各样的会。讲话的过程,实际上就是我自己在复盘,整理思路,退出“画面”看画的过程。

这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然,我就会完全陷入工作之中。自那时起,大的战略思路主要就是一边做一边推出来的,以自己为主这么想的。

京港合并成统一的中国联想之后,杨元庆开始分管联想品牌PC业务,郭为管代理分销业务,马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情,但那时候战略决策还是以我为主。

到了2001年分拆以后,我在联想控股里重组领导层,把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策,这个大约始于2000年。

HBRC:也就是说,之前公司战略你个人思考比较多?

柳传志:我平常习惯每隔一个月左右,静下心来花5天左右的时间,把近来做的事情捋一遍,写写东西。

我那时身体不好,常常头痛;在屋子里坐着写东西,有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山,常常是出去散步,遛一圈回来接着写,如此反复。当思考的东西落实在文字上时,就显得比较严谨。

我讲话从来都是自己写,直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了,但想讲什么思路、提纲之类的,都是自己写。

HBRC:联想的战略调整,哪些是主动的,哪些是被动的?

柳传志:1994年,随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降,国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下,我们到底是做代理还是做自己的品牌?这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。

到了1997年完成香港联想的整合之后,2000年又进行了公司的分拆(分拆为联想集团和神州数码),调整就是主动在做了,我就是想进入到新的领域。

2008年,联想控股准备进入更多产业;这些部署本身就是按照我们的想法来做的,是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候,就会把各种因素考虑得很充分,在做的时候,失败的可能性要小很多。

HBRC:1994年的那项决策很困难吧?

柳传志:非常困难。那也是生死一搏。

HBRC:那是不是联想至今最重要、最关键的一步?

柳传志:是。那时候做的不好,联想会崩盘。

那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误,1993年,我全部心思都扑在了香港联想上市上,没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时,我和当时担任总工程师的倪光南之间的矛盾已经非常尖锐了,而我自己还茫然不知。

“柳倪之争”

20世纪90年代初,国家取消进口批文,进口关税也大幅下调,大批国际知名电脑品牌纷纷进入中国市场,对联想在国内市场的竞争构成了巨大冲击。在此背景下,技术出身、时任联想总工程师的倪光南与柳传志于1994年产生了巨大的矛盾,双方争执的焦点,是公司到底该走技术优先的“技工贸”路线,还是贸易优先、更加稳妥的“贸工技”路线。1995年,这场冲突以倪光南遭到联想集团解职告终。

HBRC:当时决定做自主品牌,大概花了多少时间?

柳传志:不到一个月的时间。其实最大的困难,是外部环境的突然变化,很多时候没办法估量。比如,国家政策原本是不让外国电脑企业进来,突然变成让外国电脑企业进来。

或者,海关原本对走私睁一眼闭一眼,突然变成坚决要打击走私,但是你并不知道是不是能够真正执行到位,这种情况对所有的企业而言,都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。

复盘的方法论

HBRC:如何看待外部的咨询公司,在企业战略决策中的作用?

柳传志:2001年左右,我非常注意启用麦肯锡这样的顾问公司了。今天回过头来看,麦肯锡提供的具体意见都需要做出调整,但是他们的那套思路和方法,怎么去考虑问题,为我们开阔了眼界。

所以,到了今天,联想控股在大的宏观、战略问题上,虽然不怎么请咨询公司帮忙,但是一遇到问题,还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。

对我而言,咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意,我认为是有困难的,原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。

2001年,杨元庆为联想集团制定了一个多元化发展战略,麦肯锡从头到尾帮忙一起设计。今天看来,那个战略实际上并不成功。

一个重要原因就是,在战略制定的时候,他们忽视了在执行中一个重要因素是领导人的精力问题。和我更多地喜欢考虑战略层面不同,当时杨元庆喜欢抓具体事情,习惯于自己拍板。

和之前的一路高歌不同,2000年,戴尔电脑也在中国国内PC市场步步紧逼。由于杨元庆的精力被多元化事务牵扯,导致连续打败仗,“碗里的饭”受到威胁,从而不得不对战略整个进行调整。

HBRC:你当时没有提醒他们注意风险吗?

柳传志:没有。我也需要一个观察和了解的过程,需要经过比较多的接触以后才能了解杨元庆的工作方式。

HBRC:那次联想集团的多元化战略不成功,主要原因是外部的还是内部的?

柳传志:我个人认为,那次战略调整不成功,还是要从内部找原因。

制定战略需要把执行等多个环节考虑进去,包括企业的组织架构、领导人的精力够不够等。当时虽然制定了多元化战略,但并没想清楚究竟该怎么做:到底是采取事业部的方式来做,还是采用子公司的方式来独立做?因为事业部的负责人,其承担的责任、权力和义务,和子公司是不同的。

子公司就压在他们头上,做不好就是你的责任;我在这里听,适当地提提意见,检查检查而已。如果是事业部的方式去做,做出来的方案我最后来批,跟我一起讨论战略要怎么做,然后下去执行,那是不一样的。

对这些事情的理解,当时也认识不够。这是我们后来慢慢认识清楚的。如果是因为我们认识不清,而导致制定战略失误,当然就是人为因素在其中起了重要作用。

所有的这些东西,联想的复盘就是一路走过来,我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨。慢慢地,就把它变成了经验和教训。所谓复盘是随时随地在做的。

HBRC:联想“复盘”的提法,是怎么产生的?

柳传志:实际是在2004年前后,联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论,并请了咨询公司合作。

他们提出,在联想,应该把企业文化定义为两个内容:一个内容是核心价值观,还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候,我就顺便用了“复盘”这个词。

我参加过朱立南他们联想投资(即现在的君联资本)的会,跟他们一起回想当初为什么都投错了;当年,连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程,活像围棋里复盘的过程,所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。

HBRC:后来,“复盘”成了定期的制度,还是在特定时刻才会做的演练?

柳传志:变成一种工作方法和习惯,既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。就是开任何会、做任何决策,负责人都有复盘的习惯。

联想集团里面,也在强调复盘,连老外都会说复盘;能看得出来,复盘有点深入人心的意思。老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的,他们都是CEO说了算的;但是对复盘这种方法,他们很愿意接受,很容易接受。

HBRC:很多企业领导人担心,在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题,你是怎么处理的?

柳传志:当年,杨元庆和郭为两个管各自的业务,但还没有拆分的时候,他们制定了当年的战略,决定要做什么事。

我会下去视察,那一年突然就到了四川看郭为那边,在西安看杨元庆那边,两方面传达的情况有所不同。我就知道穿透力到底如何,是下边的人不听上边的话,还是其他别的原因,我是带着问题下去的。

最好的方式是,你在用人之前,特别是关键的领导人,把这个人尽量反复考察。还有一个考察机制,检查他是不是确实按照这个去做;甚至机制灵不灵,你还可以进行抽查。一旦明确之后,就放手让他们去做。

深入了解情况其实是很必要的,但是你不可能深入了解所有的地方,才能知道战略执行能力强与否。更重要的是,用好领军的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的,他就不具备独当一面的能力。

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联想几个重要阶段的组织架构

“我和任正非性格不同”

HRBC:一家公司应该如何把握自己的发展节奏?

柳传志:做企业不要太受外部因素的左右,自己需要心里有数。如果我要受外部因素左右,我早就响应国家号召,投入到前瞻性的科研里;可投研发的话,钱从哪来,现金流转得起来吗,你给我投钱吗?

你说中国为什么出不了三星?像三星那样,就必须用八、九年,甚至十年的时间,大批地投入;还得经受得住实战的考验,一度跟人打仗还赔过几十亿美元。

联想现在有这个能力吗?联想集团现在的现金流虽然有42亿美元,但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的,不敢动;其余的20个亿投了,明年万一亏了,立刻就会给企业带来巨大的风险。

因此短期之内,民营企业在这种事情上确实不敢投。我自己心里清楚,外界爱说什么说什么。很多人老拿我跟(华为创始人)任正非比,我特别佩服任正非,他敢往上走,我不行,我做不到;人的性格不同,我真的做不了这样的事。

任正非还很谦虚,说他在核心技术上差得很远;可能确实是,但他确实敢于把力量集中起来,去突破制高点。

我是走了100米,大家安营扎寨吃饭;休息完了,咱们再看好路,再爬100米。如果损失,最多只能损失1/5,其他部分不能受损失。这种求稳的做法,就是适合我的性格,适合此刻在中国的环境。

HBRC:所以联想现在也不提学习三星?

柳传志:实际上也要研究。在联想控股,我要做几个行业,就是扎扎实实做几个很难弄的行业。比如农业,我打算用十年左右,从品牌到市场打出来。只要国家允许土地集中,保护农民的小农生产,我就准备让企业一步步来做。我不打算提什么口号,口号有什么用?我必须做到了,说给别人听,人家才会信。

HBRC:该如何理解现在联想控股的布局?它存在对标者么?

柳传志:像什么,主要是说给投资者听的。对我来说,爱像谁像谁。

有些人我到现在也没弄清楚,比如为什么巴菲特看得那么准?我要看得准,是因为我投资了它,跟着它走。可巴菲特没怎么做这个,全凭他个人的判断。所以,我不能够完全按照他的路去走。

把人的优点和缺点了解一遍,回来看我有什么本事,我的团队有什么本事,选择一条自己的路。我们在内部研究的时候,并不是特别想去学谁。

很多公司同事,特别是从国外回来的同事,喜欢说,我们到底是哪种模式?我们哪种模式也不是。

美国有计划经济向市场经济转移的模式吗?那是我最困难的一个阶段,弄不好做错一点,就可能进监狱。但你完全不敢动,你今天根本就活不成;所以你要过好这一关,有理想而不理想化,能够很明白地保护住自己。我觉得所谓的比较模式,都只是参考而已。

我认为,创新就是好好地把自己的最终目的看清楚,选择自己认为最好的方式;有的是跟人学,有的是受人启发自己去做。如果人家的方式已经很好了,你非要走一条自己的路,我觉得也犯不上。

不允许战略独裁制

HBRC:联想控股的多元化是否存在具体的扩张路径?

柳传志:我就是想做一些新的行业。在国外,一般的情况下,即使行业专注的欧美投资者往往只是投钱,并不具体去管。但对于核心运营资产,我们不但投了,而且要管。

凭什么能做呢?是因为我关注的那些行业,是我认为在中国有前景的,是有发展和需要的。

在美国,最红火的行业是未来增值服务空间最大的,比如当年互联网行业,未来可能是生物、化学等。但中国不会,为什么?因为首先要考虑到中国的就业问题,实业一定是很重要的。

在中国,发展空间、容量很大的基础产业,包括消费类,都是好产业。我觉得有若干项产业,我们不必拿到美国去比,农业在美国未必是核心产业,在中国肯定是重要领域。食品安全问题,让农业发展存在很大空间。但要真正做大,难度很大。

所以首先,有意做的事情,在中国有若干个领域,我们得选几个领域,我自己做得动的。

其次,得有一个领头人,他的核心价值观需要跟我们一致:既懂得“屋顶”那一层,又懂得“管理三要素”,知道怎么把自己这块基础搭扎实,又懂得业务怎么做。

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我会给他一个机制,让他知道,做好了从物质上到精神上都是自己的事业,让他们彻底调动积极性。把人选好了,机制安排好了,让他们去做;你让队伍来了解调查他们的情况,这个联想能做到,联想已经有了比较成熟的管理体系和文化。

他们自己还会建立新的体系和文化,但是我们基本的东西,他们可以借鉴。比如,做农业或现代服务业,未来我们有一个健康养老业务,绝对是跟地产业务分开,不是靠地产去赚钱。但这个业务没有十年左右的时间,是不可能有赢利的。那里面的医护人员,除了要有好的待遇之外,没有极强的责任心、非常规范地做事情的话,是做不到的。只有企业文化才能形成这些,这是联想的优势。

进入这个领域之后,要想长期发展,就得上市。上市需要明确规范,为好公司提供平台。什么是好公司?上市之后利润连年持续增长,我在设计的时候,就把这些考虑进来,做不到连年增长就别上市。上市以后,利润连年增长,可以从股市拿到钱;之后,我们会让公司更持续性地增长。钱如何使用,提前我们就计划好了;如此一来,我们的规划就会大幅度地往前走。

HBRC:会存在多元化陷阱或者风险吗?

柳传志:这个问题,我们四五年前就想透了。如果不是想得非常透彻,也不会动这个手。

HBRC:多元化意味着管理上要放手。但2009年,你又重新出山,担任了联想集团董事长。

柳传志:当时遇到的问题,的确是根本性的危机。杨元庆作为董事长,和CEO(阿梅里奥,William Amelio)发生了矛盾;当这种矛盾变成了宗派性矛盾,甚至国别矛盾的时候,就会导致公司出现重大危机,甚至可能发展到难以修理的地步。

多元化风波

2001年开始,联想集团由杨元庆带领开始发展多元化战略,向互联网、手机和IT服务领域扩展业务。然而2年后,事实证明,此次多元化战略并不成功,其中联想在互联网的不良表现尤为突出。2001年,联想与美国在线(AOL)各自出资1亿美元组建FM365网站;但2003年,FM365就因发展不顺悄然关闭。2000年8月,联想入股赢时通,取得其40%的股权;到2002年,赢时通公司全国最后一家分公司在北京关闭。

HRBC:当时你觉得主要还是内部管理,而不是金融危机导致的外部市场问题?

柳传志:肯定的。

HBRC:联想是怎么控制风险,实现稳健增长的?

柳传志:稳健的原因就是风险基本上都在我们的控制之下。包括环境变化之后,怎么去应对,我们基本都有预案,总是会提前务虚。当有这些准备的时候,就会提前拐大弯,不会一下子被逼到危机重重的状况。

HBRC:联想总有一个最坏预案吗?

柳传志:对。我们现在已经有这个能力做这个了。

HBRC:在多元化的时候,还是先建班子后定战略么?

柳传志:建班子一定是第一位的。今天,我从心里放心地把联想集团交给杨元庆,主要还是因为他已经组建了班子,能够把班子团结好。有了班子,在班子里面才能讨论制定战略;真制定错了,班子里面还能进行调整。有一个好的队伍,打了一个败仗,也没关系。

你以为战略制定完了,就能执行吗?涉及到的各个领导人,都必须能够积极参与,而且知道自己担负什么责任。这样的战略才能起作用;如果仅仅由一个CEO来定战略,下边的人有可能阳奉阴违。

其实班子放在第一位,是非常合理的。班子里领导人的作用极其重要,是很突出的。

HBRC:这是中国企业特有的么?

柳传志:我接触美国企业比较多,他们还是CEO做战略决定居多。但联想里面,不允许这样。可以有灵魂人物,但一定是整个班子里的人能够有共性,有认识,班子里的人都能够很好地配合;制定战略以后,执行起来要顺利得多。

基业如何长青?

HBRC:最高管理层到底应该公司内部产生,还是空降,这个问题一直存在很大争议。你怎么看?

柳传志:第一把手一定是内部产生的。所谓内部产生就是,哪怕你呆了一段时间,再当一把手,也是内部产生的。他要经过你的考验,认可了你的文化,才算内部产生的。

但是很多子公司、子领域,并购进来,不可能内部产生,人家带了东西进来,但他的核心价值观和文化不一致;这时候可以慢慢融合,融合到相当长的时间以后,让他做最高领导层也是可以的。

总之,公司的最高领导层一定要是在公司里面经过磨合,有了深厚感情,对企业文化有深刻认同的人。其他子公司的领导人,必须要认同我们的根文化,子文化可以去发挥;认同的过程,其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。

再次出山

受全球金融危机冲击和内部矛盾影响,联想集团2008年第三财季巨亏9700万美元。财报公布之后的第二天,联想集团宣布柳传志在淡出五年后再度出山,担任公司董事局主席;杨元庆则接替阿梅里奥,担任CEO。仅仅两个季度之后,联想就成功扭亏,并迅速扩大市场份额。2011年11月,柳传志再次卸任联想集团董事局主席。

HBRC:联想控股会和集团一样,会引进外籍管理层么?

柳传志:暂时不可能。暂时是多长时间不好说,也许两年以后就会。但目前,现在的精力还没顾上,因为联想控股关注的主要是在中国形成的产业。子公司管理层可能会先行,至于控股则短期不会有。

HBRC:从联想的经历来看,中国企业走向全球化,面临的最主要挑战是什么?

柳传志:首先需要弄清楚自己的目的。联想集团要出去的时候,是因为光在中国发展,30亿美元的营业额已经是中国30%的PC市场份额了,往上做到50%能有多少呢?如果不到海外去,今天的联想就很难立得住。我们需要国外的市场,国际品牌和技术。很多中国企业走出去,但目的都没研究透。

第二,要关注自身能力和实现这个目的之间,到底有哪些是需要弥补的东西。比如联想,在国内跟外国企业打了多年以后,“屋顶”那一块,就是怎么跟对手作战还是非常有经验的。但是出去以后,仍赔钱。

所以我们就先让外国人当CEO,我们站一边看。其实这是一个非常重要的套路,很多中国企业习惯出去了以后就要换人;关键是要进行有机的合并,对你既定的目的和实现目的方式要考虑好。

当年TCL购买法国汤姆森时,过早地进行化学整合,事情没弄明白,就没那个能力合并。李书福收购沃尔沃之后,先不忙着两家合并,这会让并购减少很多别的方面的矛盾,让企业一步步往前走。

我们常常发现,缺少的是真正懂得国际企业、语言又好的人才。我们出去以后,还要了解人家是怎么想的,不能太自说自话。韩国某企业当年海外并购时经常失败,主要也是因为他们常常端着个架子。

总之,企业首先要有目标,实现目标的过程中,你应该分几步走,存在哪些缺陷,你缺什么,是否知道把它补齐,这些东西想明白了,就可以参与海外并购了。

HBRC:联想国际化的道路可以复制么?

柳传志:有一两个企业成功了,后面就会有一片企业跟着上;而且越做,花样会越翻新。未必是联想走的这种道路,也可能是其他方式。

我们走的是纯粹并购道路,其他企业也有可能先自建,后并购,也有可能是双方合作,然后再进行并购。或者干脆让人家把中国企业买了,或者跟台湾人联合并购,我相信会有越来越多的方式。尤其在今天的国际形势下,对中国企业走出去是非常有利的。

HBRC:日本索尼、松下等电子巨头衰落,联想和其他中国企业能从中学到什么?

柳传志:其实日本索尼公司更倾向于美国企业的管理模式。索尼的成功与失败主要还得归因于战略上的问题,并非带队伍的问题。

大多数日本企业跟索尼还是不太一样的。多数日本企业都强调有家族概念,员工从不跳槽,忠诚度很高。

今天我觉得,无论职业经理人还是家族模式,都是不能照搬的。

我很早就提出“铁打的营盘,流水的兵”。铁打的营盘,就是最高层形成真有事业心的一群人,像家族一样,为这个企业效力,但你不能要求所有的员工都像对家庭一样负责任。我们必须热爱员工,真的让员工进入到组织之中;但是又不能像日本那样,不够条件就得辞退。

我们并不承担这样的义务——进到联想里的员工,我们就要像对待家庭成员一样。但是,我们真的像关心家庭成员一样关心员工,让他们在组织之中得到发展。如此,企业才会发挥极大的活力。

我对职业经理人的做法尤其感到担忧,美国这种做法,企业都会短命。能做到50年的企业会越来越少,原因就是,谁来替企业做长远战略和负责任?所以从机制、体制上,值得美国去好好反思。

HBRC:万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言,也引起了很多的讨论。

柳传志:是,职业经理人很容易注意绩效,是因为这段绩效可以来证明他自己。对职业经理人而言,他并非企业真正的主人,不是一个真正有事业心在这里做企业的人。

什么东西影响了绩效主义呢?绩效更多指的是净利润的增长,容易造成应该为未来投资的钱却不投资。

我在从联想集团退下来之前,跟杨元庆交代了几个要点。其中有一个就是,一定要把给未来的投资拿出来,宁可当前的利润增长低一点。其实利润增长80%还是50%,对于股市投资人来说,是一个样子的。你要把那30%坚决要拿出来,为未来投入。未来到底铺的路对不对,那是另外一回事。但是,你必须要舍得拿。

我特别感到,有事业心的领导人是极其重要的。拿联想来说,我退下来以后,如果朱立南他们没有事业心,这企业就完了;真要有事业心,他们就会关心企业长远发展,关心员工。我跟朱立南(联想控股总裁)他们没有血缘关系,但亲密的感觉真的是跟家人一样。

王以超 万艳 |文

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2012年7—8月合刊《柳传志:“复盘”联想战略》。

联想:不能申请专利的知识

2018-05-23 15:25 刘韧

虎嗅注:本文写于1998年。但还是那句老话,好文章常读常新。

现在,联想因为“投票”事件,正经历一场舆论危机,连带也引发了对联想“贸工技”路线的讨论,这篇文章聚焦联想的管理,但也能一窥联想选择“贸工技”的原因,一些对联想的质疑,也能从文中找到答案。

本文转自微信公众号“刘韧”(ID:LiuRenNews),作者:刘韧,虎嗅获授权转载。

《影响中关村的50个人》最后更名《知识英雄》,我犹豫了许久,我知道如果我将中国计算机界第一代传奇人物称为知识英雄,肯定会有朋友要来和我“煮”知识,论英雄,后来,互联网上有关知识英雄标准的讨论印证了我的顾虑并非杞人忧天。我明白这些朋友的意思,但我想我和他们对于知识的界定并不相同。

如果非要谈知识经济,那我觉得知新识经济的基础并非人们通常认为的科技创,而是使创新科技得以顺利转化为社会财富的机制,即一套行之有效的管理高科技企业的方法。这样说的依据是,知识经济也好,科技创新也罢,其出发点和归宿点最终都必将归结为更多地创造社会财富,现代社会中财富的创造和获得势必都要落实到企业之中才能够得以实现,财富的积累必须以企业为单位才能进行。

应该看到,高科技企业首先是一个企业,这个企业决不会因为有了一流的技术,就自动会产生财富和效益。皮之不存,毛将焉附?没有一个好的企业机制和管理,再好的技术最终也无法实现它的价值。

谁也无法否认,科技创新是知识经济的源动力,但我们决不能因此就认定科学家的知识是知识,而企业家办企业的知识就不是知识;特别是在今天的中国,我们不但缺乏科技的创新,我们更缺乏机制的创新,岂止是缺乏机制的创新,我们甚至连对机制创新最起码的理解力和鉴别力都没有。

联想20万元起家,14年稳步高速发展,营业额达到176亿,这种做企业的业绩和方法竟被人轻描淡写,甚至有些不屑地概括为“做贸易的成功”。如果我们永远怀着此种心态来看待一个企业的成功,看待一个企业在企业方法方面的探索,那么,我们永远也办不好企业!

在我们看来,联想的成功正因为不是基于某一项具体技术,不是所谓的“技术驱动”才更显得可贵;因为,这说明这种成功首先是企业管理和企业方法的成功,而只有这种成功才是可复制和持久的,因此,更加具有普遍的知识的意义。

几个月前记者采访宏碁总裁施振荣的时候,他把他在宏碁创造的一套做企业的机制称为“不能申请专利的知识产权”,当时,我还以为他说这话玩笑的成分比较大,现在想来,尽管他那个时候是笑着说的,但话却是认真的。就此,我也理解了,施振荣为什么说,他不是在创电脑的业,而是在创“人性”的业,在创机制的业。宏碁离我们有些远,我们贴身的联想不能申请专利的知识有哪些?很值得我们研究。

产权问题会始终贯穿于办企业的全过程

1984年,联想前身计算所公司创办之初,根本还顾不上考虑产权的问题,联想的创业者们当时只是因为在”文革”中”憋”得不行,出于想赶快做些事的事业心而创办了公司,至于公司办大了以后是谁的,并没有仔细考虑过。办企业责权利三个方面,柳传志当时只拿到了责和权,并没有拿到利。这种办企业的产权形式后来在中国相当普遍,甚至专门产生一个词”国有民营”来界定这种产权的形式。

比尔-盖茨、安迪-格鲁夫能够成功很大一部分原因是他们本身就是企业的主人,然而在中国情况很特殊,中国不少企业一开始是国家让企业家干的,给了企业家很少的投资,企业家在做企业的过程中忍受了极大的痛苦和风险,中间遇到挫折和矛盾的时候,很容易产生”我凭什么还要干下去”的疑问。

柳传志今天回忆那段经历时说:”我是从那个时候过来的,中间遇到过很多痛苦,我是怎么过来的,我很清楚。联想现在是做大了,但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。”

没有产权,却拥有由产权派生出来的经营决策权、人事任免权和财务支配权,这大约就是中国企业的特殊性。柳传志在使用这些权力方面丝毫也没有客气,要交的税交了,该交给所里的钱给了,剩下的钱,计算所公司完全打乱了原来体制下的分配方式,重新按照员工对公司贡献的大小按劳取酬。要使用好重新分配报酬的激励方式,国有民营企业要过两关:一是要避免掌握财务支配权的人贪污;一是要解决在重新分配过程中的过分谨慎,不敢或者不愿行使财务支配权。

企业的发展,从本质上说是人的发展,而企业的创业群体中不可能每个人都能够跟得上企业发展的脚步,这是一个残酷的现实。在”国有民营”体制下,怎样才能让联想老一辈创业者顺利地从领导岗位上退下来,不出现58岁现象?

关于这个问题,柳传志承认联想发展到1993年,因为新老班子交替问题使公司发展遇到了第一个瓶颈,公司在这一年第一次没有完成自己定下的任务。在这个关键时刻,中国科学院同意拿出联想35%的股份作为联想创业股,分给1988年以前进联想的创业者。有了这35%的股份,联想兑现了“谁栽树,谁乘凉”,让创业者在没有后顾之忧的前提下顺利地从领导岗位上退了下来,如果没有这35%股份作为物质利益的后盾,让老一辈创业者从领导岗位上退下来,不仅与情理不符,也很难在现实中得以实施。

联想老一辈创业者从领导岗位上退下来后,联想领导班子进行了大调整,少帅杨元庆和郭为就是在那个时候被推上了重要的领导岗位,为联想下一步的发展奠定了坚实的基础。设想,如果联想在创业之初,就能够更好地解决产权上的问题,能让员工持股,从而一开始就能从社会中吸纳更多的优秀人才,那么,在开始的时候联想在人才方面是不是就用不着“骑着驴找马了”?《蓝色通道》一书在总结比联想晚成立4年的实达公司为什么能在10年间从16个人发展到16个亿的内在动因时,认为首要的原因就是实达在产权机制上的优势—全员持股。

1994年,联想在香港上市,对联想后来的企业运作产生了深远的影响。1997年之前,香港联想和北京联想是两个相互独立的公司,香港联想是联想和香港一家公司共同持股的公司,香港联想在成立之初对于联想打到海外去,生产板卡,做微机,再打回国内来以及做贸易等都起到了很重要的作用。

但是香港联想在发展到1997年的时候,由于经营的问题,亏了1.9亿港币,联想通过资本重组的方式独立接管了香港联想,将北京联想最赢利的业务(联想电脑、联想科技)等注资到联想香港上市公司,将另外一个大股东顺利请出了香港联想,柳传志称此举突破了联想第二个发展的瓶颈。佳都国际董事长刘伟在评价联想的时候,认为联想在产权上最成功的地方就是能摆平香港联想和北京联想的关系,使二者合二为一。

至此,联想由原来的部分上市,转化为绝大多数业务在香港上市,使其更加具有了一家上市公司的优势。例如,因为联想是一家上市公司,所以,就可以运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧地绑在了一起。据联想助理总裁刘晓林介绍:一般来说,公司激励人才的方式有三种:一是发奖金,二是建立消费基金,三是认股权证。发完年终奖后公司走一批人的情况,证明年终奖的办法存在着急功近利的弊端;基金消费是指划归优秀人才的消费基金,他并不能一下子全部消费完,能消费的数目随着他在公司服务时间增加而增加,而随着他在公司服务年限的增加,其消费基金也会越来越多,这样消费基金的数额和实际能消费的数额差距会越来越大,人才就不会轻易舍得离开公司;但是消费基金的方法也存在着一个弊端,就是一旦公司业绩不好,容易产生员工和公司之间关于消费基金在数额上的争执,不利于员工和企业共担风险,而上市公司认股权证的方法可以有效地解决这个问题。

背景

1984年11月1日,中国科学院计算所新技术发展公司成立。

1988年6月23日,香港联想电脑有限公司(计算所公司与香港导远公司、中国技术转让公司合资)隆重开业。

1989年3月8日,联想286微机在西德联邦德国汉诺威国际博览会上首次参展。1989年11月14日,北京联想计算机集团公司成立。

1989年10月26日,联想系列微机通过技术鉴定和国家”火炬计划”验收;同年,联想公司计算机及软件产品纳入国家计划。

1991年8月14日,联想集团被批准为国家机电产品出口基地企业;26日,联想集团软件中心成立。

1992年4月5日,联想集团深圳出口基地正式开工投产;12月25日,上地生产基地开工投产。

1992年11月,经对外经济贸易部核准,联想集团获得自营进出口权;12月,联想微机荣获国家科技进步一等奖。

1993年11月4日,联想集团推出我国第一台586电脑。

1994年2月14日,香港联想上市。

1995年1月5日,联想集团企业技术中心成立。

1995年11月2日,中国第一台基于PentiumPro处理器的微机”奔月”电脑诞生。

1996年12月,联想台式机市场占有率居中国第一。

1997年3月,联想电脑国内市场占有率达10%,继续居首位。

1997年3月25日,联想与微软公司签订全面预装win95合作协议。

1997年4月,联想集团被评为1996年全国电子百强第二名。

1997年8月,联想电脑销量进入亚太十强,排名第八。

1998年5月6日,联想第100万台电脑走下生产线,联想将这台电脑送给了英特尔公司总裁葛鲁夫博士。

以联想将要在1999年年底之前进行的认股权证为例,现在联想上市的股票为17亿股,经联想控股公司同意,联想将扩股10%,这10%的股份将分给以骨干员工为主的全体联想员工,员工可以以低于股票市值20%的价格得到自己所分得的股票,而不必立即付款,只是当员工在若干时间(一般在3年)后卖出这些股票的时候,才把当初购买认股权证的这笔钱扣除。这样就把大家的利益和公司利益紧密地结合在一起,公司业绩好,股票升值,大家都获利。

联想解决产权上的问题,并非一蹴而就,在中国这种特殊的环境下,联想用活用足了当时所有的外部环境,当产权将要成为联想发展瓶颈的时候,联想总是找出了解决的办法。所以,柳传志说,如果重新办联想,他还会选择“国有民营”的方式,因为“国有民营的方式对联想发展最有利。”“只有国有民营,联想才可能把计算所纳入公司的体系中,国家向计算所投钱,由联想来管。”再者,相对于自己挣钱,柳传志认为他的民族荣誉感更强,“我爱看足球是因为我想看中国赢球。联想做大了,大到中国和外国较劲的时候,联想能起到一定的作用,这才是我追寻的目标。”

一个企业的产权明晰之后,大家每一个举动追求的都是利润最大化,想的是怎样能更多地为企业挣钱,因为为企业挣钱说到底,也是在为个人挣钱。而在一个产权不明晰的企业,有了钱以后,掌权者追求的是消费最大化,因为只有消费才能最符合个人的利益,这就是为什么有的企业严重亏损,而经理出手还十分气派的原因。相反在联想,杨元庆请我们吃饭,吃到一半,他一面请我们原谅,一面问他的手下,”今天的菜是谁点的,吃得完吗?”

一把手和二把手都很强硬怎么办

中国人讲“一山不容二虎”,讲“宁为鸡头,不做凤尾”。这种文化的影响是深层次的,身为联想二把手的李勤可以认为“一山不容二虎”“宁为鸡头,不做凤尾”的思想是小农思想,但他不能保证回到家里,处在社会关系之中的亲戚朋友不问他:“怎么你干了这么多年,还给人家做副手?”

碰到一个性格柔顺的人也就罢了,偏偏李勤恰巧又是一个性格十分鲜明的人。在联想恐怕没有李勤管不到的事情,就是这样一个副手,怎么能够和同样十分强硬的柳传志很好地合作了14年?

李勤认为这不是问题。在李勤看来,一二把手能不能合作得好,不在于性格上的互补,而在于一二把手的目标和方法论是否一致。“一山不容二虎”的假设是”二虎”的目标和方法论不一致,但如果”二虎”的目标和方法论一致,顺着一个目标强硬下去,则更能够快速有效地推进工作贯彻执行。

在李勤眼里,“宁为鸡头,不做凤尾”的文化也有一个假想的前提。就是认为你能做的事,我都能做,其实不是这样。人最难的是正确地估价自己,在能力差不多的时候,很容易把自己估价得高一些,容易拿自己的优点比别人的缺点;在能力有差别的时候,糊涂人不是特别多数,但这个时候不服气的情绪会起决定性的作用,在待遇一样的时候,还比较容易承认别人的能力比自己强,但如果别人的待遇比自己好一些,总有些不服气。

二把手要摆正自己的位置,还存在着正视机遇问题,不能假设机遇。李勤很明白地说,任何一个时期的英雄都是在一定的形势下塑造出来的,当今这个时代,肯定当不了赵云、张飞这样的英雄,同样,办公司总要有个一二三的排法。“我在这就是干第二把手的活,我要是想干第一把手的活,会到别处去干,但不是在这里干。”李勤说,最后二把手还要过名利关。

要想合作的好,二把手不能时常假想如果自己是一把手会怎样怎样,不能假想自己为什么不能是一把手?一把手也不能把二把手当作自己的假想敌。李勤实话实说:“像柳总谁敢轻易给他提意见,不就是我吗?”这种互相提醒基于的是互相信任。李勤和柳传志意见不一致的时候,解决的办法是面对面地说理,举好多例子说服对方,说着说着,一方的声音越来越小,意见也就统一了。

公司里面的一件事情,柳传志知道李勤正在抓着,下面反映到柳传志那里,柳传志尽管可以拿意见,这时也会对下面说:“我知道了,这件事我和李总商量一下再定。”或者干脆说:“这件事情李总在抓,你找李总吧。

搭班子

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,业界几乎尽人皆知,但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前,并不是谁都仔细考虑过。

在纯理论的逻辑之中,”定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前,因为应该先有事,先有战略目标,才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后,为这笔资本定一个战略,然后,再找人就能办起企业。

做过企业的人对此的思考决不会如此简单,一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的,成功企业不可能像推公式一样推导出来,也决不是有了投资,有了好的战略,就必然能够找到合适的人来实现这个战略,从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“搭班子”在”定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说,没有柳传志、李勤就没有联想,也就不可能有联想今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的,而不是相反。

搭班子在定战略之前强调了人的重要性,柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素,指的是计划、协调和控制。讲的只是管事,没有提人的重要性和能动性,所以管不好。

联想常务副总裁李勤认为,要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制,这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好,保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次,需要一个班子。“班子的意思是集体领导,国外的管理体制是总经理管三个副总经理,三个副总经理各管一块,三个副总经理都直接向总经理汇报,副总经理之间不交流。联想不是这样,联想是核心领导组成执委会,大事共同商量。”

谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义,所以,在高技术企业中,当企业发展到一定阶段的时候,才会出现“企业到底是科学家的企业,还是企业家的企业?”

这样的问题。对于这个问题,柳传志现在的回答一点儿都不含糊:“从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家要在企业中占据很重要的地位,要得到极高的报酬,但是,决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做了,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去,都无法转化为产品。”

尤其在东方企业,企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心,柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制,来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干,也比不上加上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的”。柳传志把班子看成“一种制约”,“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的;重要的事情,要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里,什么事情都不对别人说,很容易造成相互的猜疑和不团结。”

为此,联想规定,第一,公司的大事必须经过讨论,执委会的每一个人都要知道;第二,所有的话都摆在桌面上,为了贯彻这一点,认定之后说的话完全不算数;第三,坚决不允许宗派的出现,为了杜绝宗派,联想实行高层干部互相调换,避免拥兵自重,不知道老板是谁,不知道公司大的目标,只知道小部门的利益。另外,发现宗派,不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉,联想认为及早处理的只是一小块,不忍痛切除,大了以后损失更多。

谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任,这个企业马上就运转了起来,他一走,企业马上就不转,这对企业家来说,当然是很过瘾的事,但是这种机制对企业而言却没有什么好处。

柳传志认为,解决这个问题的关键在于,这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业,还是要把企业办成自己一个人的企业。“我说要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业,绝对不是一句空话。为了达到这个目标,我目前只从制度规范化上,从人上,从班子上进行着准备,联想现在不是在培养一个人,而是在培养一层人,要让联想离开了我,还绝对能转。我相信,我这样做的时候,当企业对我的依赖越来越小的时候,我依然能够得到大家发自内心的尊重。”

搭班子的时候,到底是应该因人设事,还是应该因事去找人?规范的做法是因事去找人,而柳传志却认为,实际上在中国规范不到那么清楚,而人绝对是第一位的,合适的人是阿拉伯有效数值的1,后面带一个0是10,带两个0是100,三个0是1000,没有合适的人作为1,再多的0也没有用。柳传志认为,杨元庆和郭为都是这样的人。“有多少人做多少事,2005年以前,联想要再推四五个有规模、有影响的系列产品,人到了就能推,所以联想现在在有计划地培养人才。”

一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致,在意见不一致的时候,柳传志的经验是学会妥协,决不能出现“这件事做成了,但因为做成这件事,把所有的障碍都设起来了,在别的问题上,别人正等着你呢!而一定要求得共识,有了共识再做事”。“做成一件事首先是机制的问题,其次是班子的问题,再次才是自己能力的问题,所以,有些事情做不成,很多人怨天尤人,说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因,苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机,我的势能不够,我会按住不动,我坚决不做,决不会因为要抢前一步做一件事情,破坏了班子的和谐。”

在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此,企业家要把环境看清楚,怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误,不做牺牲品。柳传志总结了两点经验:“第一,要让领导对自己有穿透性的信任。所谓‘穿透性的信任’建立在让领导充分了解自己的基础之上,要让领导了解企业是怎么运作的,要做到即使有人打小报告,领导也绝对不会相信我能做出那样的事,要让领导觉得那根本不可能;第二,财务上的事情要特别清楚。”

柳传志现在要求联想的年轻人用事业心取代上进心,他希望年轻人及早地赶上来,因为柳传志怕他取得了一定的成绩后,进取心就会衰退。“我在不断提醒自己,现在是联想需要我,我也需要联想的时候,二者兼得。如果仅仅是我需要联想,而联想不那么需要我的时候,就要立刻退下来。”

定战略

计算所公司创办之初卖了一个月电子手表和旱冰鞋,那个时候联想并没有一个长远的战略和规划,那个时候,联想就是觉得要办企业,至于怎么办,并没有想清楚。所以,一开始的时候,只能是东撞一下,西撞一下,还被别人骗走了14万元钱,柳传志把这段时间称为混沌状态。

但不到一个月,计算所公司很快理出了头绪,觉得公司的优势在于自己是技术人员出身,所以,要靠出卖技术劳力,给人讲课,装修机器,积累原始资金;接着,公司觉得要开发产品,就请倪光南做总工,做出了汉卡。汉卡使计算所公司由一个做贸易的小公司一跃成为了有产品的高科技企业。但汉卡毕竟是一个小产品,为加速企业发展,计算所公司同时代理国外产品,在此基础上,1990年联想自己生产微机,迈出了树立民族计算机品牌的第一步。在这个发展过程中,联想逐步理出了“贸、工、技”的思路。

在中关村,技术型企业因为一个产品,科技贸易型企业因为一个好的机会,迅速起家的不在少数,但是企业上到一定规模之后,紧接着就走向了衰败。柳传志认为,这和这些企业没有掌握企业的管理规律,没有定出下一步发展的战略有很大的关系,联想之所以能够不断地跃上新的台阶,是因为联想很快做到了“在做这个的时候立刻就研究下一步要做什么事,自己的未来方向是什么。”

柳传志答青年问

一青年人立志要办企业,久慕联想作为中国新一代企业象征的威名,登门拜访柳传志,请教办企业的秘诀。

青年发问之前,柳传志先问了他一个问题:“你想办小企业,还是想办大企业?”青年当然雄心壮志:“想办大企业!”柳传志说:“既然你想办大企业,我就劝你先不要办企业,尽早先到大企业工作一段时间,学习一些大企业考虑问题的方式。”因为,“过早地去办小企业,就会学一些低档次的东西,学一些小聪明和小手段,容易进入农民式狡猾的这个层次。倘若你只想办个小企业,有农民的狡猾也就够了,而办大企业则需要能够形成智慧型的东西。比如说,读书学习管理对办个小企业可能就没有什么用,小企业只需要关心自己周围的情况,关心当前的利润状况也就够了。”

柳传志进一步向这位青年阐明了办大企业的风险,“这个风险就是也许你永远也办不成大企业,而且,用办大企业的办法来办小企业也不成,因为你必须要和低档次的人打交道。”尽管办大企业有永远办不成的风险,但青年人还是想办大企业,这位年这么有志气,柳传志很高兴就劝他“要不要先到联想学学怎么办大企业?”

哪知青年非要学柳传志从小公司做起,然后再发展到像联想一样的大公司,青年人心想,“柳传志能20万元起家,难道我就不可以试试。”柳传志看他一副少年壮志不言愁的样子,就语重心长地叮嘱他:“从小办起,靠和人喝酒,拉关系,耍手段做小企业的时候,千万要明白现在可以这样做事情,而未来不是这样做的,当前,只是处在过渡期,如果渡过了这个过渡期你还是不能做大企业,那你就只好再去和人喝酒去了。”

青年人佩服联想“贸、工、技”的成功,今天,他要从小做起,当然要先学会做贸易,所以,一个劲地向柳传志请教做贸易的秘诀。

在再三追问下,柳传志撩开了做贸易方法的一角:“永远做贸易和我要说的贸易还是不同,我所说的贸易要有一个战略,即先要想清楚为什么要代理这个产品,而不是代理那个产品?做这个产品的优势在哪里?定这个战略时要考虑的主要因素是资金、货源和供应商等方面,其中供应商关系极重要,它是决定你选择做什么类型产品的关键因素,别以为现在是买方市场了,供应商的关系就不重要。”

“接着是市场推广、市场渠道和商务,这当中商务、财务问题要放在第一位,要在商务、财务问题基本清楚以后,再开始去做市场渠道和市场推广。其中的道理好比“抢棒子”和“收拾棒子”的关系。争市场像是在玉米地里抢收棒子,比的是谁抢的多,而商务、财务、内部管理像是收拾棒子,像是把抢来的棒子装到盒子里,假如装棒子的盒子是个露底的盒子,一装哗啦全散了,什么也没有装住,那么,抢得再多也没有什么用。联想以前是吃过这方面亏的,比如,分公司办了就贪污,办了就出事。”

“市场推广和渠道建设之间的先后关系是,渠道建设在前,市场推广在后。市场推广相当于空军轰炸,下面如果没有渠道建设作为步兵占领阵地的话,炸完了等于白炸,白花钱,有那点钱还不如步兵先探一探,占一块是一块。”

青年人听罢连连称是,以为得到了做企业的秘诀,但能他把这些道理付诸实施吗?

李勤理解的定战略就是定企业发展的大计,定全局性要做的大事。比如在业务发展上,炒不炒房地产,联想确定坚决不做房地产,业务发展战略是在信息产业内多元化发展;在市场战略上,联想以国内市场为主,不急于进军海外市场;另外,要定的战略还包括:产品战略,人才战略,信息管理战略,工业制造战略,融资战略等等。李勤说,”所谓’定’就是这些事关企业发展大计的事情要让大家心里都清楚。”

不清楚的时候怎么办?碰到企业发展道路上经常出现“泥潭”时怎么办?柳传志的办法是踩实几步再跑,在望见前面的泥潭或者已经在泥潭边上的时候,柳传志会立刻刹车,“退出画面来看画”。1993年,公司出现发展的问题,柳传志脱离开日常事务,想“为什么以前的干法不行?”想了三个月。

世事就是这样地奇怪,当联想把自己成功的道路总结出来,把自己的战略拿出来与大家分享的时候,没想到这战略却成为了人们求全责备的话柄,以至于柳传志现在每次讲“贸、工、技”道路的时候,后面都要加一个注解“‘贸、工、技’是道路,不是权重。”以提防别人说他只重视贸易,不重视技术。

从外部看,联想1997年125亿销售额,利润还不到3个亿,人们因此把联想叫作贸易型企业是正常的,甚至话讲得更难听一些,说联想就是一个贸易公司也说得过去。但是这样说话的人一定不了解计算机产业的运行规律,计算机企业之间比的不是一次生意赚取多少利润,而是单位时间内能做多少次生意。

联想的利润率的确很低,但联想的资金利润率并不低,达到了百分之二十几,联想电脑公司每年的资金周转率高达七到八次,联想科技的资金周转率也达到了五六次。一笔资金一年做七次生意,营业额当然很大;第二点是,国家只向联想投了20万元,联想在靠贷款做生意,如果要看联想自有资金利润率那就高达百分之三十到四十。

和“联想是做贸易的”同时而来的另一个问题是,IBM研发费用占到了它销售额的5%,SUN的研发费用高达营业额的11%,联想占到了多少?

胸怀向IBM看齐的雄心当然很好,但现在还不是时候,如果要联想的研发投入像IBM那样占到自己营业额的5%,那么,仅研发投入这一项就会让联想出现亏损。在这个问题的另一面上,也许有人会说,如果联想加大了在研发上的投入,它的利润就不会仅有3个亿那么少,但这个假设是没有事实依据的,在中国的计算机企业中,并不存在高研发投入,高利润回报,发展到像联想这样企业规模的例子。反而是在联想,在联想的研发基地,我们看到了中国计算机企业中最好的研发环境和最大的研发投入。1998年,联想的研发总投入超过了2个亿,这个数目甚至要比许多被人看作有技术的公司的营业额还要大。

对于研发的投入可能要面对现实一些,基础理论研究可能不太要求市场环境,中国人聪明,投了钱也许就可能和国外做出差不多的成果,今年的诺贝尔物理学奖又授给一位美籍华人,但应用技术的研发有标准的问题,有生产工艺的问题,有市场基础的问题,这些问题不解决,应用技术则很难在市场上取得成功。

在这方面,联想是吃过亏的,联想曾经开发出一种技术含量较高的智能多口卡的产品,对这个产品本身倾注了相当大的精力和热情,但就是没有对市场做深入的了解,产品开发出来,由于价格昂贵,每块卡上千元,用户无法接受,更为重要的是,微机不断降价成为潮流,智能多口卡的用途是让PC带更多的终端设备,与时代潮流不符,这样一个有技术含量的产品就这样夭折了。

联想走“贸、工、技”的道路至少可以让联想知道成果转化为产品,做到什么程度,应该开始小批量生产;做到什么程度,应该开始大批量生产;做到什么时候,应该做市场上的宣传动员工作。联想认为“会做贸易以后,看问题才会有穿透力。”所以,联想会让科技人员去做销售,会让报到第一天的杨元庆背报价,跑用户,会出现研究员胡锡兰站柜台一站再没有离开销售岗位的佳话。

联想现在做大了,从原来模仿成功企业就可以做,现在变成了探路人,在这种情况下,联想如何解决“摸着石头过河”和IT行业要求快速反应带来的挑战?在这种情况下,联想还能不能定出战略?怎样定战略?

这个问题,柳传志不认为是问题,他说:“联想是费尽心思琢磨出来的,在办企业的外部环境不断变化的情况下,联想已经琢磨清楚了在什么边界情况下做什么事情,所以,后面的路我们依然能走。做联想,我们不是照菜谱炒菜,而搞清楚了盐是怎么回事,味精是怎么回事,糖是什么东西,鲜鱼什么样,咸鱼什么样,我们是一边写菜谱,一边炒菜,有写菜谱的能力,就有更改的能力。当然,我们的战略也在不停地调整之中,高阳写胡学岩,把他写神了,那是因为高阳没做过企业,不知道企业所定的目标必须经常调整。”

柳传志的“有所为,有所不为”观:“没钱赚的事不干,有钱赚但投不起钱的事不干,有钱赚也投得起钱,但是没有可靠的人去做,这样的事也不能干。”

带队伍

柳传志喜欢读书,读书的时候,他很佩服作家们能把人分析得很透彻,把企业分析得很透彻,但他知道如果真正要这些作家来管人、管企业,肯定行不通。

柳传志说这是“知”与“行”的问题,很多事情并不是知道了,就能够做得到。“管理三要素中的定战略有些像‘知’,带队伍有点儿像‘行’。”

做企业要求的“行”用柳传志的话说就是“做事情六亲不认”的坚决。柳传志姑妈1956年进计算所,是计算所的元老,想进联想,柳传志很紧张,但他死活也没有让姑妈进联想。柳传志知道“企业领导人一定不能滥用任何权力,只有这样底下的人才可能信你。”

有个笑话说,戒烟很容易,我已经戒了很多次了。为了联想的发展,柳传志、李勤等四个公司的头头一次就把烟戒了。原因是公司创办之初,六个男同志抽烟,谈业务总要拿公家的烟招待人家,回来也抽公家的烟,公司就挣了那么点儿钱,如此抽下去根本负担不起,所以,柳传志、李勤带头把烟戒了。联想开会不准迟到,一次柳传志因为被卡在电梯里开会迟到了,他带头罚站。

如何撤换干部

领导人认为这个手下不行的时候,往往也就是不愿意再理他的时候,找到合适的人,啪就把他撤了,这以后或许会施舍性地给这人留一条退路,但大多数情况下,被撤换的人会退出了这家公司。李勤把这种撤换干部的方法称为“拐死弯”“一下就拐进山沟里去了”。

而联想撤换干部的方法是“拐大弯,不拐死弯”。照李勤的经验,发现一个人不适合所在岗位离真正要撤换他还有一段时间上的距离。在这个时候,领导人要有意识地非常明确地把几件责、权、利十分分明的事交给这个人做,真的做成了,说明领导人看得有差距,这个人继续做好了;如果没做好,当面谈一次,“这事你没做好,你承认,那么再交给你一件事”,如果又没做好,再记下来;到了第三次还没做好,这个人自然就会对自己是不是适合自己现在的位置有一个全新的认识。

在这个时候就可以和他谈:“你当总经理可能不太合适,你技术出身,你还做技术怎么样?待遇都不变。”这个时候实际被降职的人不会觉得是在凭空撤自己,心里不会太不服气。另外,选谁当总经理,也征求尊重他的意见,这样一方面可以使他心里好受点儿,另一方面这样选出的总经理,也会得到他的支持。“大弯就这样拐了过去。”

拐大弯,不拐死弯。同样被联想用在撤换业务上,当一个业务慢慢变得没有市场,变成了不好的业务,这个时候,不能突然终止,否则会造成好几百万的损失。这个时候,不能告诉市场要停这个业务,也不能告诉供应商,而是要先把自己的库存悄悄地清空,做好人员调动去处的安排,等这些都停当了,最后宣布终止业务也不迟。很多国有企业收缩企业的损失比经营企业的损失还要大,就是没有把握好收缩的进度。对此,李勤的体会是“干企业快刀斩乱麻的事不多”。

联想是研究所出身,研究所里经常是做任何一件事情,做不成的时候,都是有着这样或者那样的解释,永远存在着这样或者那样的理由,没有成功是因为出现了这种情况那种情况,还有更多的情况,最后的结论是,这次我没有做好,以后我会做好。联想为了打破这些习惯,在公司创建之初,立下了看功劳不看苦劳的规矩。这个规矩有时候也存在着不合情理的一面,但为了打破原来的规矩,联想不管不顾地把这个规矩坚持了很长时间。

柳传志和李勤的嘴边都喜欢用“不管不顾”这个词,他们两个做事情都是考虑很周全的人,“不管不顾”在他们那里可能更多是下决心和坚持的意思。柳传志说:“人情世故一概不认的时候,是个很痛苦的过程,写书的同志恐怕坚持不下来。”

带好队伍的前提是首先在自己的队伍那里建立起信任和信誉。现如今联想要做什么事情,一说非做到不可,公司上下没有人怀疑这事做不到,这种信任和信誉是联想靠多年“说到做到”积累而来的。

1988年,联想代理A的业务开始承包,一年下来,业务经理金开贵带着他的部门,远远超过了预定的指标,根据承包合同,金开贵一个人的奖金要分到6多元,他下面人的奖金也挺多。1988年,大家的工资还只有1多元,当时国家规定奖金超过四个月的工资,要交3%的奖金税,这样如果要给金开贵他们兑现奖金,公司则要交二三十万元的奖金税,而那一年联想的总赢利也就几十万元,这样交税不是要把联想交垮了吗?

这个时候联想完全可以和金开贵说:“事情是不断发展变化的,你也不能看着公司因为给你发奖金,而让公司交税交垮吧,奖金的事明年再说吧。”但为了兑现诺言,公司决定拿支票换现金偷偷地给金开贵他们发了奖金。1989年东窗事发,公司被罚了款,柳传志受到了警告。违反财务制度不对,但联想说话算话,说过的话总是要兑现的,这个没有人再怀疑。

为了做到说话算数,李勤每一次讲话都让秘书记录下来,自己承诺的事算数,要求的事情,李勤也要做到算数。要是谁答应的事没做好,李勤就会揪住他不放,一定等他解释清楚后才能过关。李勤把这称做工作无戏言。“工作上一旦有了戏言,工作就没有标准了。”在这种氛围下,联想出现过部门经理年终离任务指标目标还差几千元没有完成,他宁肯把自己的工资奖金都补进去也要完成任务的情形。

上下意见不一致的时候,如果两条路都能走通,李勤认为应该充分尊重下面人的意见,因为事情最终要落实到下面做。如果是冲突性的矛盾,李勤会组织他们反复讨论,还不行,李勤会说:“先按你们的意见办,但我保留找后账的权力。你这么做如果做不好,应验了我说得对,我要找后账。如果你做成了,我也认真做一个检讨。”

当自己的队伍能干所交代的事情的时候,李勤认为自己不能抢着去干,干了等于是抢功。“大家都能干的时候,一定要让大家好好干,我专门去发奖。别人干不了的事,我要抢着去干,作为领导,能做到这些,信誉就强。


李勤认为,撤换干部宜”拐大弯,不拐死弯”

不管事的管理

在联想,只有老同志才见过柳传志发脾气、推桌子的样子。柳传志把那个时候“穷凶极恶”的原因归结为尚处在“命令型”的管事阶段。因为是以管事为主,因为最终要以事情是否做得成以及做得怎么样作为惟一的衡量标准,所以,管事的人看到事情在推进过程中出问题,一定最着急。

处在“命令型”管事阶段的管理因为是对手下进行直接安排,所以,对部下基本素质的要求相对于管人来说就不是那么重要。柳传志把这话说得很到位:“一个小公司1个人,大小事情全要听总经理吩咐,因此找1个大专生也就够了,因为全是总经理一个在出思想,底下的人全部是执行而已。做不好就骂他们。”

小公司的管理者是“命令型”地管事,大公司的管理者则是要管人。柳传志把大公司管人的管理划分为:指导型、参与型和放手型。柳传志认为自己现在的管理更多的是参与型的管理,不再具体管事,而且是在有意识地放松对某些事情的了解,“要不然的话,我不自觉地就要发表意见,老要说,一说,人家是听还是不听?”

柳传志认为,杨元庆、郭为的管理更多的是指导型的管理,所谓指导型的管理就是:在某件事情上,管理者说个意见,大家听听怎么样,发表一下意见,最后做个结论;参与型管理是:大家说意见,管理者听着,管理者提建议,更多的是让人家说,让大家出思想,出新想法,管理者顶多是启发他们如何去想新想法;而”放手型”的管理则是“你们来吧,我当纯制片人”。

“命令型”管理阶段,以做事为主,员工素质较低,不必过分在感情上和他们沟通。但是管人的管理,情感交流则显得尤为重要,柳传志不相信距离会产生美,他愿意和他要管的人靠得很近,进行近距离的沟通,把自己全部主张,包括性情全告诉对方。为了做好参与型的管理,实现由管事到管人,柳传志现在要求自己由假装不管到真的不管,变成真的不知道。

有一则寓言在这方面给了柳传志很多的启示。说春秋的时候,有三个相马的,某甲、某乙、某丙,以某丙相马的水平最高。一天,甲和乙谈论丙的相马术。甲对乙讲:“听说丙的水平又提高了。”乙说:“什么呀,最近,他连马的毛色都弄不清楚了。”甲说:“哦,那么高了。”乙急了:“什么呀!他连马的几岁口都不清楚了。”甲又惊讶地说:“更高了。”甲是惊讶丙已经不用看毛色、牙口这些具体的东西,就知道哪匹马是千里马了。

柳传志从中得到的启示是:不该看的东西,要把它放开。“联想到了这一步,我更多地是要考虑我手底下这些人,他们的特长是什么。怎么去找人,怎么去培养人。而不是具体去做事情,关心某件事情是怎样实施的。”

对外全靠信誉

一个企业可能很了解自己是怎么回事,但要让外人深入地去了解你的企业是十分困难的,企业的合作者和环境只能通过这个企业有没有信誉,说话算不算数来决定是否和你合作,因为它不可能知道你企业的战略是怎么样的、管理是怎么样、队伍又是怎么样的。

1987年,李勤为了维护联想的信誉十分心痛地赔了用户2万元。在1987年要联想拿出2万元,比现在拿出2万元,还要心疼,但李勤还是把钱赔给了用户。事情的起因是,联想将代理香港一家公司的网络系统卖给西安的一个用户后,硬盘出了问题,联想帮助修好了,一年以后,硬盘又坏,用户再找到联想,联想负责这笔业务的人调走了。这个用户找了两次没有找到人,就不再找了。

1987年,李勤去西安开联想的展示会,当时有人向李勤说起了这件事,李勤当即找到这个用户问,愿意修,还是要联想赔钱,再去买新的?用户选择了买新设备。

联想在发展之中,没有怎么受到钱的影响,那是因为联想在银行那里非常有信誉。1988年、1989年的时候,人民币和美元的汇率一下子从1∶6升到了1∶9。联想做贸易要通过进出口公司把人民币换成美元,在人民币对美元涨到1比9的时候,进出口公司不愿意再履行原来合同。为了能把人民币及时兑换成美元,还上香港银行的美元贷款,联想决定允许进出口公司违约,按1比9而不是原来定好的1比6价格兑换美元,赶快把银行的美元贷款还上了。联想尽管为此赔了1多万元,但在银行、在进出口商那里却牢牢地建立起了信誉。

按照柳传志的体会,投资基金其实对于企业的了解也十分有限,在投资基金不十分了解联想,或者和它说也说不明白的时候,怎样吸引投资基金?联想的办法同样是在投资基金那里树立信誉。联想在香港不同于其他企业半年宣布一次业绩,而是一个季度宣布一次业绩,目的是让投资者看到,联想说的事,就是能够做成,联想做的比说的还好。最后造成投资者还要问联想这样或者那样的问题,但他们在这样问或者那样问的时候已经在心底认为,联想怎么回答都是对的了。这就是信誉的力量。

不仅要在合作者那里树立起信誉,联想在对付恶人方面也树立了信誉,让恶人不敢碰联想。柳传志说,联想的人一碰见恶人眼睛就发光,战斗性特强。1986年,联想做第一批汉卡,从香港进零配件,给港商开的是信用证,但这个港商是个奸商,发来做板卡的元器件都是次品,最典型的是做汉卡用的插针全是磨过的。联想找港商算账,但信用证已经开过去了,港商哪里还肯理你。因为,按规定信用证在到货之后,马上就要兑现,不管货物的品质怎样。

该怎么办?柳传志找到中国银行,银行的人很同情联想,说在文字上找缺欠,可以拖1天再兑现信用证。得到了这个宝贵1天的拖延以后,联想马上打电话给港商说:“这是在中国,你以为信用证到手了就可以拿到钱,没那事。”港商拿信用证果真没有兑到钱,就慌了,急着找律师和联想谈判,最后赔了联想2万多美元。联想人在这个过程中表现出来的自信让这个港商不敢相信,其实1天之后,就是不赔联想一分钱,信用证也要给他兑现。也是在1986年,柳传志到深圳追3万元的款,最后柳传志真是要拿砖头拍人家,才把款追了回来。

联想是在计划经济的天和地,以及市场经济还只有一条小缝的环境下发展壮大起来的。在没有市场经济政策的情况下,联想要么不做事,做事就“违法”。合理不合法的事是有风险的。联想怎样才能不做改革的牺牲品,而做改革的促进者?联想的办法是非常光明磊落,哪件事都不是个人行为,出现问题主动向有关方面报告。另外,联想在社会上一直保持一种谦虚谨慎的态度,真正意识到国家各级领导也非常辛苦,他们的辛苦和他们的所得也不平衡。

在中国,企业要发展,在领导人那里建立起信誉也很重要。经常是,原中国科学院院长周光召和柳传志说,你应当做什么事情,柳传志总是留有余地地说做不了,但过了一两年,柳传志总是做得要比周院长想的还要好。柳传志在领导那里建立信任和信誉的经验是:“他说的指标,我完不成,我坚决不同意,但是我要努力做到比他说的还漂亮。从不说空话。”

采访手记

参加联想ERP誓师大会,听着联想员工高唱联想歌的时候,我觉得我感受到了联想的企业文化;参加联想电脑公司新品发布庆功宴,杨元庆将自己生日和庆功宴合二为一,当他捧着自己的生日蛋糕和员工分享的时候,我觉得我感受到了联想的企业文化;采访柳传志,当我提前十分钟赶到燕山酒店大堂的时候,看到柳传志怕迟到而先到了,我觉得我感受到了联想的企业文化。

联想是一个强调说的企业,所说的内容就是联想的企业理念。所以,和联想人接触,很容易听到他们和你讲联想的企业文化,不知这是联想派给员工的宣传任务,还是联想员工从心底认可联想的文化,为联想有这样的理念自豪使然。

联想电脑公司司机班的墙上,画了一只大木桶,用来解释杨元庆的木桶理论。香港一家基金的经理来北京调查联想的运作情况,返回时,联想安排司机送这位经理去机场。在路上,司机滔滔不绝地给客人讲柳传志的管理三要素:搭班子、定战略、带队伍,讲起了贸、工、技的道路,听得客人叹为观止。所谓文化可能就是这些无处不在的东西。

不知道是不是因为这些,柳传志把联想总结出来的诸多的企业文化概括为:“为了维护联想的荣誉把联想的事特当个事,时刻记得自己就是联想的人,能把联想和自己融合在一起。”企业文化的内容是变化的,而时刻感觉到自己是联想的人,按联想当前的理念行事,可能是联想能够形成文化的最根本原因。

为了说明这一点,柳传志举了一个他自己的例子,柳传志称自己是性情中人,年轻时候容易吵架。1988年以前的时候,一到深圳柳传志就要吵架,因为深圳的出租汽车司机不讲理,饭馆里面的人看不起北方人,柳传志总忍不住发作一下,但一回到北京,“我就老老实实,因为北京人都知道我是联想的,深圳那边的人不认识我。”现在深圳的人也认识了。

柳传志欣然接受《企业方法》的采访是因为他最近的兴奋点正在于企业内部管理之上,几次新闻发布会上,柳传志都在呼吁重视企业内部管理。柳传志不客气地讲,企业内部管理这些年叫得挺响,可真正去做的企业却很少。

最近的情形恐怕是连叫也叫得不响了,我们现在要学着像美国企业那样来宣传自己了。的确,美国企业在夸自己的时候,总是在说自己的技术定位是什么样子,产品有什么样的技术水准,没有说到内部管理,柳传志认为那是因为在美国企业那里内部管理已经是天经地义的事情,是成熟的东西。“小企业怎么办,大企业怎么办,小企业向大企业怎么转化,都有了上百年的经验,犯不着说。”

在美国犯不着说的企业管理和办企业的方法,在中国却要大张旗鼓地说,因为中国太缺乏办企业的经验了。仅仅在十几年前,我们还管企业叫作某某某厂。

君子所见略同,在联想大声疾呼要重视企业内部管理的同时,方正在日前进行了企业的重组;沈阳的和光请安达信进行企业咨询花了1万;福州的实达也花巨资请国际上最著名的企业咨询公司做了企业诊断,大的改组正在进行当中。

这些动作都从不同的角度证明了本文在开头部分的立论:技术创新是要有基础的,如果没有企业的管理作为基础,企业技术创新是做不上去的,再好的技术也会被落后的管理湮没。柳传志甚至想亲自写一本书,谈办企业的方法和经验,因为他看到很多没有做过企业的人写的如何做企业的书,对真要做企业是很不够的,而他又担心自己写的书,可能对做企业有用,但是会很枯燥,看的人恐怕没有《联想为什么》那么多,他说如果让杨元庆写,则会更加像教科书。

联想和华为的1994年

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