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最吸引优秀员工的不是薪酬福利,而是工作本身,以及他们可以跟同样优秀的人一起共事

商业:奈飞怎样打造企业文化

《自由与责任的文化》(Freedom & Responsibility Culture)是流媒体巨头奈飞的一份企业文化内部文件。这份文件曾经在网上被下载了超过1500万次。Facebook首席运营官桑德伯格认为,这是硅谷有史以来最重要的文件。这份文件有两位作者,一位是奈飞CEO里德·哈斯廷斯,另一位是奈飞前首席人才官帕蒂·麦科德。麦科德写的有关奈飞文化的英文新书《Powerful》,即将出版中文版,中文译者范珂在公众号“行走的帆”介绍了书里的精华内容。

首先,我们看一下奈飞在人力资源方面的几个颠覆性理念。

奈飞的第一个颠覆性理念就是,它认为招进来的每一个员工都是有权力的。我们经常会说,管理者要把权力还给员工,给员工授权。但奈飞说不是这样的,每个员工进来的时候都是有权力的,你要做的,不是用各种流程管理方法先把员工的权力剥夺了,然后再给他授权,而是一开始就让员工保持这种权力。

第二,奈飞认为,最吸引优秀员工的不是薪酬福利,而是工作本身,以及他们可以跟同样优秀的人一起共事。如果没有这些,你给优秀员工再多的薪酬、股票,他们最终也会离开。

第三,很多公司都会通过做培训来培养员工。而奈飞的观点是,最好的培训是给员工有挑战的工作任务,让员工在实际工作中学习和成长,一项任务做完了,对员工的培训也就结束了。

第四,奈飞对人力资源的核心任务的理解,跟其他公司也不一样。很多公司都认为,人力资源工作的核心任务是选拔、培养人才。但是奈飞认为,人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化,确保公司产生高绩效。有了高绩效,才能吸引最优秀的人才,以及挽留住那些最优秀的员工。

第五,在绩效管理方面,奈飞也不是像很多公司那样,每年进行一次年终评估和反馈,而是平时不定期进行反馈。有点儿像运动员教练给运动员的反馈一样。比如足球教练,隔几场比赛就会给球员一次反馈,而不是等到一个赛季结束了之后再给。这种把绩效评估和绩效反馈融入到整个周期过程的做法,能随时起到激发员工和提升员工的效果。

其次,我们再说一下奈飞的两个有代表性的文化准则。

一是信任和极端诚实。比如,奈飞没有繁琐的报销审批制度,因为它相信员工拿过来的每一张发票都是正常合理的,这就是信任加上极端诚实的表现。信任可以说是整个奈飞企业文化的基础。奈飞把每个员工都当作成年人来对待,会给他们足够的空间,相信他们做的事情是合理的,也不会想方设法地去禁止他们干这个干那个。

由于奈飞的这种极端坦诚,奈飞内部的上下级反馈也是完全实行实名制的。一开始,奈飞做领导力调研的时候,也是像很多公司一样,是匿名的,因为担心员工讲了不好的东西,容易遭到领导的打击报复。后来在实际调研的时候,很多员工说,既然公司把我们当成年人,公司内部提倡的是极端坦诚,为什么调研不用实名制呢?而且员工在完成这个反馈之后,也都签了自己的真名。后来公司管理层觉得确实应该这样做,于是就做了改变,把所有的调研变成了实名制。

奈飞的第二个有代表性的文化准则是沟通 。我们都知道,在一家公司里,规模越大,层级越多,信息沟通就越不顺畅,很多信息在传递的时候都流失了。奈飞非常强调详尽的沟通,不光说好消息,也说坏消息。比如,市场上的不利因素,竞争对手的利好,都毫不隐瞒地去沟通,这也是一种极端的诚实和信任。很多时候,有些领导觉得比员工更优越,是觉得自己掌握的信息比员工多。当实现信息畅通之后,很多管理上的障碍就被消除了。

奈飞的沟通目标,是要让公司的每个员工都充分理解业务。比如,很多公司都不是很重视客服。但奈飞认为,客服直接跟客户打交道,对客户影响非常大。如果客服对公司业务理解不到位,会损害客户的利益,所以他们要做到让每一位客服都充分理解业务。此外,奈飞强调双向沟通,不光是管理层从上到下的沟通,还有员工自下而上的沟通。奈飞鼓励员工向上级提出反对意见。

那怎么验证沟通有没有效果呢?麦科德在书里介绍了一个简单的办法,就是随便问任何一位员工,公司近期最重要的几件事是什么。如果员工答不出来,说明你的沟通还不够详尽。

奈飞在沟通上还有一个办法,叫“反向辩论”。当员工之间有分歧时,管理者就会请员工进行一次公开辩论,不参加的员工做观众和评判。但是辩论的时候,奈飞会让辩论的人站在对方的立场上去辩论,这样双方就能更好地理解对方观点,最终达到双赢的结果。

另外,在辩论过程中还有一个原则,那就是“客户放在第一位”。当辩论焦灼的时候,主持人就会问,“讲了这么多,你的这套东西对客户的利益到底在哪里?”如果说不上来,那这个大方向就是有问题的。凡事以客户为中心,也是奈飞文化的一个重要原则。

以上就是奈飞在打造企业文化方面的做法,希望对你有启发。

本期内容参考来源:《奈飞是如何重塑人力资源的?》,见于公众号“行走的帆”。

行业:流媒体巨头奈飞市值首超迪士尼

5月25日,美国流媒体巨头奈飞(Netflix)的市值(1526.9亿美元,约合9757.2亿元)曾一度超过了迪士尼(1523.3美元,约合9734.2亿元),成为全球市值最高的媒体公司。奈飞推出的高质量自制剧集,吸引了越来越多的用户,截至3月31日,奈飞在全球拥有1.25亿的付费用户。美银美林集团的分析师奈特·辛德勒预测,奈飞的用户数量在2030年能够达到3.6亿。

3月份接受《商业周刊/中文版》采访时,奈飞CEO里德·哈斯廷斯介绍了奈飞的经营理念。

在他看来,“流媒体视频是讲求‘人缘’‘会员缘’的生意。支持奈飞的营运与各项策略的最高原则,就是会员满意度。”与竞争对手Hulu、亚马逊相比,奈飞的剧集总数并不占优势,但无广告、独家内容、使用时的便利与稳定,都给用户带来了良好的体验。

奈飞的原创剧集成本很高,比如《怪奇物语》的单集成本高达800万美元,《王冠》的平均成本达到了1300万美元。奈飞计划在2018年向原创内容领域投入80亿美元,不过,巨大投入是否等于一定会成功?对此,哈斯廷斯说:“我们都明白,尝试不见得样样都成功,

对奈飞来说,增加成功几率的方式有两种,一是积极进行大量的实验,二是根据‘热情’来选定合作标的。在寻觅合作伙伴的过程中,我们重视对方是否有强烈的意愿与意图为奈飞全球会员创造优质的内容,因为我们相信,这会大幅增加一个作品成功的几率。”

与拥有影视制作、主题乐园、玩具、电子游戏等业务的迪士尼相比,奈飞会谨慎选择自己“做”与“不做”的事情,哈斯廷斯明确表示,在未来五到十年内,不会考虑主题公园之类的商品化业务,因为他们相信“唯有专注核心,屏除周遭杂音,才能制胜。如果路上分心了,试图去跟从其他品牌的路线,就不可能有今天的成绩。因为我们清楚,奈飞的利基点是人们对娱乐的热情。

奈飞创始人:不要修剪错误的枝丫

流媒体公司奈飞的市值已经接近1800亿美元,比老牌内容巨头迪士尼还要高。在它一路走来的过程中,奈飞必须面对很多对手的竞争。甚至一度都让人怀疑它能不能坚持下去。

影片租赁巨头百视达(Blockbuster)是奈飞打败的第一个强大的对手。在2004年时,百视达曾拥有超过6万名员工和9000家线下的实体店,但是在2010年时,百视达却被迫要寻求破产重组。

记者约翰·拜恩问哈斯廷斯,为什么百视达没有迅速对奈飞进行反击,而是坐等奈飞强大之后,才发现为时已晚?

哈斯廷斯回答说:“每个人都想知道自己何时会错过一件即将发生的重要的事。”如果从时间上来看,百视达直到2004年中期,才开始正式同奈飞竞争。那时候奈飞已经成立五年,百视达相当于容忍奈飞在自己的跑道上发展了五年,才开始做出反应,确实等待的时间有点长。但在哈斯廷斯看来,要准确判断出威胁,并且做出有效的反应,其实要难的多,不是说说而已。

哈斯廷斯用下棋来作比喻。棋手不会用蛮力去探索20步棋之后的每个可能性。他必须要去思考,哪些事情可能会带来真正的问题,哪些不会。不可能花时间考虑所有的可能性,因为拥有的时间有限。对于公司CEO而言,同样,必须不断去修剪公司发展的各种可能,因为受限于时间、精力和资源,不可能去尝试所有的可能路径。

百视达的错误就是错误判断了奈飞会对自己产生的影响。

百视达其实并没有忽略奈飞。这家公司还派出了市场研究人员,非常认真地去进行市场调研,并且采访奈飞的用户。但是,研究完之后,百视达的判断是,奈飞在获得100万用户之后,就会碰到天花板。因此,奈飞对百视达不会形成威胁,并不值得投入太多精力来同它竞争。

因此,在哈斯廷斯看来,百视达的问题只不过是:他们修剪了错误的枝丫。奈飞的用户数量没有停止在100万,而是不断攀升。当奈飞拥有了1000万用户时,百视达意识到自己犯了判断错误,开始全力以赴投入竞争。但是为时已晚。

哈斯廷斯说:“他们只是在判断上犯了一个错误,而不是睡着了。我们所有的管理人员都试图找出要关注什么。这也是核心任务之一。我认为他们只是在那方面犯了一个错误。”

但是哈斯廷斯认为百视达选择竞争方式错了。虽然在百视达的重压之下,奈飞的股价当时从39美元跌到了9美元。但是,奈飞拥有足够的现金,可以选择进行价格战,尽管价格战的结果是两败俱伤,但是奈飞没有退路,因此绝对不会投降。哈斯廷斯说,百视达当时真正应该做的是,“与其把钱浪费在做那些我们公司已经在做的业务上,还不如用这笔钱去开发一个新的市场。如果你想复制别人的成功模式,机会是相当低的。”

相比之下,哈斯廷斯可没有“修剪错误的枝丫”。哈斯廷斯一直都知道,随着宽带互联网的发展,奈飞原来的商业模式一定会被颠覆掉。所以,奈飞会坚定地进入到在线视频领域。用哈斯廷斯的话说:“我们成立公司时就知道会有这么一天。我们会随着互联网的步伐发展壮大,而不是当我们取得巨大的利润时,听任新的东西走出来扰乱我们。”

不过,奈飞也不是没有犯过判断上的错误。哈斯廷斯对拜恩说,奈飞曾用了很多精力在社交网络上,试图创建一个基于电影分享的社交网络。但这却是一个错误的枝丫。用哈斯廷斯的话说:“好消息是我们很早就注意到社交网络的巨大潜力,但我们没有意识到,如果你想与一个朋友分享你的东西,那么你不仅仅是想分享你看过的电影,你想分享的是你的电影、你的音乐、你的想法、你的观念。社交属于Facebook,而不是奈飞。”。

最后,哈斯廷斯还给出了创业者四个建议。

第一个建议是:做阿司匹林而不是维生素。当你疼痛时,你需要阿司匹林而不是维生素。阿司匹林能解决一类特定的问题,而维生素只是一般的“好”市场。哈斯廷斯说,奈飞公司肯定是阿司匹林。

第二个建议是:保持灵活。奈飞从创立之初就知道,自己未来肯定会通过互联网直接提供电影内容给用户。所以,他们才没有被自己起家的邮寄DVD业务束缚。尽管租赁DVD一度是奈飞公司的现金奶牛,创造了巨大的利润,但用哈斯廷斯的话说:“多年来,我们一直都在为哪天不需要DVD而努力。”

第三个建议是,不要低估了竞争。奈飞曾经低估了百视达的竞争力度,这让2004年的奈飞吃尽苦头,股价从39美元跌落到9美元。今天,奈飞同样在在线视频领域面对很多竞争,奈飞丝毫没有放松的意思,不断在加大对内容制作的投入。

第四个建议是,不要想着走捷径。“一夜暴富的很少,即使有,绝大部分也仅仅是运气好而已。要想成功,你需要思考如何去构建一个有效的组织。它可能会或者不会带来巨大的财富。但是,这必将是一次令人兴奋且充实的冒险。”

以上就是奈飞创始人里德·哈斯廷斯对于竞争和选择的看法,以及他给创业者的四个建议。希望对你有所启发。

奈飞创始人:只看问题,你就更容易遇到危险

奈飞创始人、1960年出生的里德·哈斯廷斯是一位传奇的企业家。奈飞现在的市值已经接近1800亿美元,比老牌内容巨头迪士尼还要高。不久之前,很多人都在为奈飞的市值超过迪士尼庆祝。而就在两三年前,不少人还担心奈飞难以作为一家独立的公司存在,因为它要面临包括亚马逊、谷歌以及HBO等巨头的竞争。所以,不时有苹果公司要收购奈飞的传闻出现。

但是,如果熟悉哈斯廷斯的过往经历,就会知道,这绝不是一个轻易放弃的人。因为他在之前就已经经历过太多的挑战,而且都笑在了最后。

在进入商界之前,哈斯廷斯的人生经历就很丰富。他曾经做过推销员,上门推销吸尘器;他曾经作为一个海军陆战队队员接受训练;他还曾经做过美国和平队志愿者,在非洲做老师。

哈斯廷斯后来说:“如果你曾经兜里揣着十块钱,搭便车穿过非洲,那么相比之下,创业看起来就不太吓人了。”

1991年,在哈斯廷斯31岁时,他创办了自己的第一家公司Pure Software。这是他第一次创业。因此,毫不奇怪哈斯廷斯没有什么做CEO的经验。当公司规模不断扩大,他需要管理越来越多的人时,他发现自己“快透不过气来了”。

有两次,哈斯廷斯失去了信心,试图自己解雇自己。但是,董事会拒绝了。1995年,哈斯廷斯成功把自己的公司上市。两年之后,又以7.5亿美金的价格把公司出售给了瑞理软件(Rational Software)。

哈斯廷斯解释自己是如何走过那段艰难时期的。他以自己热衷的皮划艇运动举例:“在皮划艇运动中,如果你一直关注问题所在,你更容易遇到危险。我把重点放在安全的水域以及我希望发生的事情上。我不去听那些怀疑主义者的话。”

哈斯廷斯如何开始创办奈飞的故事已经流传很广。1997年时,他租了电影《阿波罗13号》的录像带,但是却忘记还回去。因此,一个半月后,当他找到电影录像带并归还时,被迫交了40美元的滞纳金。这段不愉快的经历,启发他创办了奈飞。

奈飞最初的模式是通过邮寄的方式来租借VCD和DVD。哈斯廷斯借鉴了健身房的模式,要求客户支付月费,然后,你想怎么看就怎么看,不会存在什么滞纳金。奈飞也不需要那么多的店面。用户登录网站,选好想看的电影,然后奈飞邮寄给你,看完之后你再邮寄回来。

现在回想起来这个故事似乎就是一个典型的创新者的故事。但在当初可不容易。

奈飞刚开始成立时,是硅谷和互联网最乐观的时期。人们都在说,到2000年时,就可以在手表上播放电影了。因此,奈飞的融资没有遇到那么多挑战。但是,很不幸,奈飞随后就赶上1999年的第一次互联网泡沫破灭。这让哈斯廷斯早点上市的愿望没能实现。直到2002年,公司才成功上市。

在那个艰难时期,哈斯廷斯跟自己的员工说:“明天你来上班时,如果你做的事情不能让顾客高兴,不能推动公司的业务发展,不能给公司节省钱财,那就别做这件事。我们所做的每一件事都要满足这三个条件。”

随后,奈飞又经过了同传统的影视租赁巨头百视达的竞争。2010年时,看似不可能被战胜的百视达进行破产重组。而奈飞已经进入了一个新的领域:在线视频播放。并且,奈飞还不仅仅停留在同电影公司合作,奈飞自己也进入了内容制作,并且推出了像《纸牌屋》这样大受欢迎的剧集。

在接受知名商业记者约翰·拜恩(John Byrne)访问时,哈斯廷斯回顾了公司的历史,并且谈论了他对用户和竞争的理解。

约翰·拜恩说,奈飞的秘密武器是“客户服务”。哈斯廷斯则回应:“秘密武器是客户服务吗?这个说法有点简单化。每个人都在追求优质的客户服务。但是,根据你所做的事情,可能会由于昂贵的客户服务,导致公司无利可图。”因此,“你必须决定为哪些客户提供最佳服务才是最有意义的。”

所以,哈斯廷斯认为,如果说奈飞真有一个秘密武器,那就是,“我们非常仔细和战略性地思考要为哪类客户提供优质服务。”

奈飞和所有的网站一样,都面临着用户流失的问题。哈斯廷斯回想起公司刚成立时,每年秋天,都有大量新用户注册网站。但是一到春天,客户流失率就开始成倍上升。他认为是大家那个季节更多选择户外活动。“我们和最热门的景点呈现相反的状况。它们热时,我们冷;它们冷时,我们反倒热起来了。”

哈斯廷斯说:“我们努力工作来防止客户流失,但客户流失不会要了我们的命。事实上,从某种程度来说,流失是公司发展的自然组成部分。”他从中学习到的是:不应该想方设法阻碍客户离开你的网站,相反,要让人们很方便进出网站,这样,用户回来的可能性反而更大。

以上就是奈飞创始人哈斯廷斯回顾自己经历过的挑战、如何度过,以及他对用户和用户流失的理解。希望对你有所启发。

为什么奈飞取消了打分制度和评论区?

很多人看电影之前,会去豆瓣这样的网站看一下其他人给电影的打分和影评。一般打分都是5星制,1星最差,5星最好。至于影评,就是用户在电影条目下发表的主观评论。在全球拥有1.3亿用户的流媒体巨头奈飞最初也是这么做的。但在去年,奈飞用“拇指向上和向下”的形式代替了“5星打分制”,今年夏天奈飞还将关闭用户评论区。奈飞这么做背后的逻辑是什么呢?公众号“极客电影”的一篇文章分析了原因。

首先,奈飞使用的评价制度,让用户对电影的反馈只剩下好或者不好,拇指向上就是好,向下就是不好。奈飞的产品经理认为,这种改变有两个好处。

第一个好处是去掉了用户评价的模糊区,让算法学习更高效。比如,如果有个用户喜欢一个电影,但又不想给太高分,就打了“三颗星”,这种喜欢程度不仅让人很难理解,机器学习起来效率也很低。所以,点赞这种“是否”的评判系统,可以消灭模糊的灰色地带。

第二个好处是,和5颗星的选择相比,二选一更容易选,降低了反馈门槛,这样一来,不仅用户更喜欢反馈,反馈的人也增加了,机器学习结果更准确。也就是说,点赞能给出明确的信号,让奈飞知道用户对这个内容感兴趣,从而给用户推荐更多类似的内容,而拇指向下则会让类似的内容不再出现在用户的主页上。

其次,在今年7月30日之后,用户将无法在奈飞上写影评,而到8月中旬,甚至之前的用户评论也不能看了。停掉影评,可能有两个原因。

一个是评论对奈飞现有的业务没那么重要了。过去奈飞是DVD租赁业务,评论还是有意义的,毕竟邮寄DVD需要两三天时间,如果收到一个不好看的影片,换DVD也需要时间。但现在如果用户在奈飞上看了一个不好看的电影,直接关掉就可以,试错成本很低,其他人的评论也就没那么重要了。

还有一个原因是,奈飞如今自己制作影视剧,如果有人故意刷差评,这是制作方最不能忍的。去年,亚马逊旗下的电影资料网站IMDB就关闭了用户论坛,理由是“它们不再为大多数用户提供积极、有用的体验”。其实,对于那些专业影迷,自然有其他的渠道看影评,奈飞要考虑的是网站上大多数普通用户的感受。影评不会增加收视率,如果是差评,反而会有负面影响,得不偿失。

以上就是奈飞在用户评价系统上的改变,它最终选择的新机制,可以更有效地帮平台提升价值和效率。

奈飞怎样依靠“同品味用户群”推荐内容

算法推荐越来越多地被互联网公司所采用。流媒体巨头奈飞在给用户推荐电影或者剧集的时候,也会用算法做决策。奈飞负责原创内容的副总裁辛迪·霍兰德(Cindy Holland)分享了奈飞在做内容推荐时考虑的核心因素。公众号“东西文娱”介绍了辛迪的分享内容。

在决定是否订购一部新剧,以及向用户推荐什么内容时,奈飞的依据是“同品味用户群(taste communities)”,意思是喜欢看相同内容的用户群体。奈飞目前可以识别出2000个这样的用户群。这些同品味用户群也可能会喜欢看似完全不同的内容,比如,奈飞发现,单口喜剧演员大卫·查普尔(Dave Chappelle)的粉丝群和霍金传记电影《万物理论》的粉丝群之间就是重合的。

奈飞构建同品味用户群靠的是以下三个方面。

一是用户行为数据,奈飞会从一亿用户中找到下面这些数据,“人们看了什么,之前看了什么,之后看了什么,一年前看了什么,最近看了什么,每天什么时候看”。

二是节目内容的标签数据。这些数据是由数十名内部员工和自由职业者完成的,他们观看奈飞上所有内容,并给这些内容贴上标签。从作品的思想性,到演员阵容的完整性,标签范围很广。

三是机器学习算法。奈飞会把这些标签和用户行为数据结合起来,然后用机器学习算法,沿着用户的收看轨迹,找到用户喜欢的内容。“如果一个用户昨天看了某个内容,这有什么关系?这和他们一年前看的内容的量相比,是两倍多还是十倍多?和一个月前相比呢?如果某个内容他们只看了十分钟就放弃了,或者花了两晚一下子全看完了,我们该如何权衡这些?这就是机器学习的意义所在。”

总之,当奈飞决定要不要订购或者开发一部新剧时,就会看这个新剧是否能聚集足够多的“同品味用户群”,用辛迪的话说就是,“我们的内容是为了迎合他们的口味,而不是迎合我们自己的口味”。

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