Cooperation

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人脉的本质,共同成长,协作共赢。——DeepCreator

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朋友不会自动变为战友。要满足以下几个条件或者经过以下几个阶段,朋友才可能转变成战友:

共同目标—>并肩战斗—>共享成果

找到共同的目标,并且经过沟通,确立共同的目标,这很重要 —— 否则没有战斗,就算有也是各自的战斗。有了共同的目标,才有并肩战斗,才有同甘共苦,才有荣辱与共,才有出生入死,才有共进退……没有共同目标的,不是战友,是狐朋狗友,不是团队,是团伙。

所谓战斗力,长期来看,是脑力,而不是体力,核心是学习能力。要先把自己变成战士,然后才有资格寻找到其他的战士,找到共同目标之后,成为战友,然后共同浴血奋战,达成成就。看看历史书吧,有一个生死战友,就很厉害了,陈胜、吴广,各自只有一个真正的生死战友;有两个生死战友,就可以桃园三结义了……创个业什么的,根本不是什么事儿罢?

IPCreator:
为什么很多人只信仰个人英雄主义?因为缺乏团队合作精神,没有见识也未曾尝到团队合作的真正甜头。

分工协作产生财富。
契约和法治扩展协作。
信息透明增进协作。

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朋友圈状态只应有三条:我挺忙,但很好;我很强,且有用;我这人很有趣。

罗胖60秒:什么是好的合作伙伴?

  1. 听李翔说到一个词,叫“橙汁测试”。什么意思呢?如果你想判断一个酒店好不好,那你就给他出一个大难题。

比如,“早上9点你需要给我准备500杯现榨橙汁”,这是个挺为难酒店的事。

  1. 那什么是好酒店呢?如果酒店经理说,办不到,这当然不是好酒店。

如果酒店经理说,好的。这也不是好酒店,因为这个事特别难,他们嘴上说好的,其实办起来会打折扣。

  1. 那什么才算好呢?

这个酒店经理应该经过测算,要办成这件事需要多少资源,然后给你开一个账单,说,这是你要办的这件事的收费,这才是好酒店。

  1. 为什么?

因为第一,他愿意为一个困难的事情做努力。
第二,他知道怎么组织资源做这件事。
第三,他要让提出需求的人看到,并且承担代价。

你看,什么是好的合作伙伴,就是让人清晰地看到你的意愿、方法和代价。

罗辑思维创始人:罗振宇,这个时代没有孤胆英雄

课程简介:
在硅谷,很多公司从自家车库创意开干,到上市或者获得几十亿美金的估值,往往只有一年时间。为什么这么快?因为有了共同协作,不用事事都自己干。罗振宇说,在这样一个协作的时代,你去做一个企业和创新,如果是孤胆英雄…


演讲者|罗振宇(罗辑思维创始人)

硅谷正在出现一个现象,大公司快完蛋了。为什么?因为一旦大组织出现,它的创新效率一定会下降。罗辑思维现在有100多人,我们已经感觉不堪重负了,当我不能随时坐下来跟每个人聊天时,我知道思想流已经在凝滞了。

过去大公司拯救自己的方法是什么?买。我有钱,但凡行业里出现一些不错的小公司,买了就是。到了2016年,硅谷已经出现了一种哀叹:来不及。一家公司从自家车库创意开干,到上市或者获得几十亿美金的估值,往往只有一年,大公司来不及买。

为什么会这么快?因为现在开公司不必什么都自己干了,通过共同协作,可以迅速拼接出一个协作体系,这个体系的成长效率是惊人的。凝结资源形成协作,成为这个时代最重要的方式。

如果重新理解工业时代,就是“共同体的黄昏”,对人的控制几乎到了最弱的一环,为什么在工业时代出现了一门显学是管理学,因为再想控制一个稳定的共同体变得极其困难。而进入互联网时代,一个明显的趋势就是,公司已经慢慢变成联盟。

罗辑思维没有任何规矩
我们不能让这家公司定型
创新和效率不可兼得

我们公司著名的CEO脱不花没有上过大学,19岁就创办了一家咨询公司,两年前我们一起合作创业。脱不花做CEO有一个很重要的特点:不允许这个公司有任何一条规矩。

所以我们公司没有规矩,从上班时间到团队KPI一概没有。这一点我极其赞成,因为这家公司不能做老。我们为什么让别人觉得有一点妖气,因为我们在基因上和别人不一样,我们是为数不多的以人为核心成长起来的企业。

我们不能让这家公司定型,所以到现在也没有层级、没有部门,所有活动、所有人都是按照事组织起来的。比如说做读书会,临时立一个小组,脱不花批一笔预算,有人接受就接走,自己在公司找人,谁愿意跟你干,你怎么分钱,甚至你到外面找人、拿预算,都随你。

我们甚至极端到这种情况,每一个员工都可以请别人吃饭,你只要觉得是为了公司,就报销,不设限额,没有任何手续和阻碍。如果你要给员工设限额,就是不信任他。到现在,我们餐票的份额是最少的。如果一个人连餐票都要占公司的便宜,他在平时工作中早就暴露出其它问题了。

我们相信人,人是有廉耻心的,会关注自己的公众声誉,这是我们的假设,这个假设在多大范围内奏效我们不知道,但愿意试一试,如果公司管理的效率已经低到影响公司成长的时候,我们再来谈管理。

效率和创新不可兼得,我们没有管理,但因此激活了更好的创新,这一代创业公司必须在效率和创新之间做权衡。

不要任何人为集体贡献
公司迟早都变成联盟
既然无法控制,不如开始就尊重

外面很多人说我们洗脑,哪敢洗脑?罗辑思维从成立到现在,一次全体会都没有开过,很多员工都说想了解公司的大政方针,得听罗胖在外面的演讲。

你到这家公司来,为你自己,别为我。你挣钱,你学到东西,你在市场上增值,不要为公司做任何贡献,你的贡献是因为你自己成长,顺带替我做的,你做这个贡献,我还给你工资。

我们一直提倡这样的价值观,不要为任何集体做奉献。人是控制不住的,现在的90后小朋友,兜里有三百块钱都敢跟老板叫板。既然控制不住,还不如一开始就尊重他的自由意志,所以公司迟早会变成联盟。

有本书叫《联盟》,强调招聘员工应该利用这样的方式:先问一个问题:你打算干几年,几年后想成为什么样的人,HR跟你一起定一个目标,约定时间内一起达成,然后顺便帮公司把事做了。期满之后,HR部门再谈一次,说你要不要走,不走的话咱们再定接下来几年的目标。

这种方式是将来最好的组织形态,我们其实很明白,一个公司人员一旦变多极其可怕。别看罗辑思维现在只有一百个人,我们已经试图把一些成熟的同事踢走,让他们带着成熟的业务模式出去创业,给你股份,你搬走。

今年,我们已经裂变了两家这样的公司。因为我们知道,要不了十年,所有的公司都会变成这种联盟。

企业群团是未来的模式
不同功能的公司组合
这个时代没有孤胆英雄

刚才我讲的是公司内部管理,公司外部呢?

如果说早五年,罗胖这样的人不能创业,因为管不了公司,太自由主义了。但是现在不用,你有各种各样的平台。比如说罗辑思维只要想卖书,马上有大量仓储物流公司扑上来;我们需要ERP管理,马上有最好的ERP公司。

未来的企业,很有可能会出现一种模式——企业群团,就是不同的功能组合在一起,企业互相之间没有持股,但是我们背靠背。

罗辑思维和混沌研习社就是这样的关系,如果我们做混沌研习社这样的教育品牌,得花多长时间?花多少钱?挖多少人才行?混沌研习社想做罗辑思维这样的营销部门也很难,不如大家合作,我们互相不持股,罗辑思维就是研习社的销售和市场部,研习社就是罗辑思维的内容生产车间。

这一点特别重要,你要考虑上下游是什么。最近有一篇文章是关于宝洁的,朋友圈有一个评论很有意思,宝洁公司如果衰落,是因为上下游产业链出了问题,原来的销售建立在上游的广告渠道是电视,下游的销售渠道是沃尔玛,现在这两个渠道都在衰落,所以宝洁不行了。

上下游力量的不同,导致了根本的不同。你去做一个企业和创新,如果是孤胆英雄,要摆脱人类的一切协作独自崛起,这是不可能的。

很多场合我跟朋友讲一句话,判断做一件事对不对,其实只有一个微妙的评价方法:

刚开始做时是左右逢源的,这事肯定对了。如果说你做一件事,只有你自己相信,要么错了,要么早了。因为上下游没有人会愿意帮你,而社会是一个协作分工体系,就这么简单。

让自己变强大的,不是征服别人,而是善于合作

合作,是所有生命体的头等大事。

因为不合作的个体没有生存优势,早就在演化中被淘汰出局了。

那么,让我们从一个简单的问题开始:

人什么时候应该合作?什么时候应该只为自己着想?

或者给定一个更具体的情境:

一个人应该继续帮助他的一位从来不思回报的朋友吗?

这也是今天介绍的这本书的作者,全球最富盛名的博弈论专家罗伯特·阿克塞尔罗德,在一开篇就提出的问题。

《合作的进化》

作者: 【美】罗伯特·阿克塞尔罗德
译者: 吴坚忠
出版:上海人民出版社

对于上述问题,每个人都会有自己的直觉。也有的人会说:嗯,要分具体情况而定。

但我们追求认知升级的目的,就是要战胜自己的直觉,超越所谓的“具体情况”,找到那些可放之四海的极致原则。

  1. 关于这本书,首先我们应该致敬的是:这项关于“合作”的研究至今已经坚持了40多年。作者是一位政治学家,最初他邀请了一位进化生物学家,合作启动这个项目。随着时间的推移,不断卷入社会学家、心理学家、经济学家、法学家、计算机科学家等领域的全球顶级学者,跨界加入这项研究,是一本不可多得的“神书”。

  2. 这本书从序言作者开始就厉害了:理查德·道金斯,是的,就是那位道金斯——《自私的基因》的作者。道金斯甚至在序言中写下了这样一句话:“这本书值得取代《圣经》。”因为他认为这本书的普及,比《圣经》更能促进人类社会整体的进步。

  3. 作者主要研究了三个非常重要的问题:

第一,人为什么要合作;
第二,人在什么时候是合作,什么时候又是不合作的;
第三,怎么让别人与自己合作。

  1. 对于“合作”这一行为,作者设定了两个前提:

第一,每个人都是自私的;
第二,没有外力干预个人决策。

也就是说,每个人都完全可以按照自己利益最大化的本能,来进行决策。

  1. 这项研究的方法用一句话就能说明白:邀请不同学科的专家编程,来模拟“重复囚徒困境”。就好像计算机围棋赛一样,利用游戏程序来穷尽在各种关系中人可能采取的策略,从而找出最佳策略。也就是利益最大化、可持续时间最久的策略。

  2. 在这些程序中,参与竞赛的策略有很多种,比如,一报还一报、两报还一报、绝不宽恕、轻易宽恕等等。可以看出,这些策略的观念出发点都不相同,有善意的、恶意的、随机的、欺骗的、老谋深算的。但是,在所有的竞赛中,获得最高分的策略是一样的,都是“一报还一报”。即:

在第一步先选择合作,然后在每一步都采取对方上一步的策略。用中国人的话来说,就是孔子说的“以德报德,以直报怨”。

  1. 没想到吧?这个最简单的模式居然是最成功的策略,体现出四个特性。

善良性:只要对方合作,你就合作,从而避免不必要的冲突,避免不合作导致的成本和损失;
报复性:但是,只要对方背叛,你就要做出反击,使得对方要非常小心地对待你们的合作关系;
宽容性:在反击之后,要宽容,使得对方有机会重新与你合作;
清晰性:这一套行为模式要非常简单明确,使得对方能快速理解和适应你的行为模式。

  1. 如果说“一报还一报”是最成功的合作策略。那么,怎么才能启动一个合作呢?

要满足两个必要条件:

一个是持续的关系,而不是基于信任。也就是说要尽可能频繁地交互和互动,如果双方没有持续关系,只是“一锤子买卖”,那么大家就不会选择合作,这与道德、信任都没有关系。

  1. 另一个必要条件是:一定要对对方的行为做出必要的反应。请注意,不是去试图预测对方,而是基于对方的反应做出反应。我们知道,

一个总是背叛的人是不会有人跟他合作的。但是,在这项研究中,人们发现,一个永远合作的人也不会有人跟他合作,因为人们发现背叛你是没有风险的,当然就会选择欺负你,你很快就在“进化”中失败了。这就是“滥好人”的困境。

  1. 如果我们身处(事实上大部分时候都是)“重复囚徒困境”中时,怎么才能做到对自己的利益最大化呢?通过这个研究,可以总结四个原则:

①不要嫉妒,也就是看好自己的合理利益,不要试图占对方便宜;
②不要先背叛,也就是要做合作的建设者;
③不要姑息,以直报怨,也就是果断反击对方试图伤害合作关系的行为;
④不要耍小聪明,也就是不要把问题复杂化,越复杂的规则越容易失败。

  1. 怎么做能够让别人的合作性更高呢?最有效的方法是构建双方都可见的美好未来,让未来比现在更重要,增加未来对人们行为的影响。这并不是空泛虚幻的理念,而是可操作的办法:一方面把合作的周期拉长,从一开始就把关系的持续性建立起来;同时,还要把这个大周期分解成若干可以高频互动的环节。

好比是两性关系,要想提高合作性,一是要建立婚姻关系这种长期契约,同时还要每天在一起共同生活。又好比是甲乙双方合作,可以签一个尽可能长期的大合同,但是付款和验收要划分成很多次。

  1. 这本书还提供了一个很反常识的认知:一般而言,我们都以为企业或者个人,是靠信誉建立别人对自己的合作信任。很残酷,其实不是。别人与我们合作,更多的是因为我们的威慑力。

在一报还一报策略中,实力决定关系。你越有反击的威慑力,人们就越会选择合作而不是背叛。其实,就是——用实力说话。

最后,让我们永远记住这项研究留下的这个金句:

能真正让自己变强大的,不是征服别人,而是全力创造合作。

合作的进化

The evolution of cooperation

合作的前提:读《合作的进化》

[美]罗伯特.阿克塞尔罗德:《合作的进化》,吴坚忠译,上海世纪出版集团2007年版

这本书最早的译名是“对策之中的制胜之道”,不仅有点“媚俗”,而且还有点引人误解,因为人与人的“合作”关系与力求“制胜”的竞争关系有显著的不同,而书中所谓的“一报还一报”行为策略,并不是一个一心争胜的策略,事实上,它在单次博弈中的得分从不会“超过”对方,其竞争优势在于能促使合作秩序扩展从而能够和合作伙伴一起胜过“总是背叛”或“一有机会就背叛”的“小人”。这次再版,书名更为“合作的进化”,要确切多了,但更恰当的译名似乎应该是“合作的演化”。

按照自利理性人的假设,在人类社会中广泛存在囚徒困境(双方合作比不合作好;但一方背叛一方合作时,背叛方得分高于合作时得分;结果双方出于“理性”都选择背叛)是不足为奇的,陷入困境的“囚徒们”不互相背叛反而彼此合作,才是一件很奇怪而需要解释的事。

而本书中,密歇根大学政治学家罗伯特·阿克塞尔罗德(Robert Axelrod)有关“重复囚徒困境”的计算机程序比赛得出了极有意思的结果:合作,更确切地说,不是那种“打左脸,把右脸也转过去给他”的善良,而是“人不犯我,我不犯人;人若犯我,我必犯人”的合作,在不同行为策略竞赛中胜出了。被淘汰的策略不仅仅包括了总是背叛的“小人”策略,还包括了总是合作从不背叛从而被“小人”占尽便宜的“善人”策略、一旦被背叛就永远不再合作的“记仇”策略、完全随机背叛或合作的任性策略、因“老谋深算”而过分复杂的种种策略……

返观现实,在人类社会生活中,合作的确是再寻常不过的现象——至少,比迷信理性自利假定的经济学家们推断的要多得多。

所以,不愿意修正自利人假定——他们很乐意将理性修正为有限理性——的科学家们不能不追问:人与人之间合作在一个广泛不合作的环境里是怎么发生的?合作产生后又怎么能在动态的多样化的“任何情况都可能发生的”社会环境中持续下去?已经在持续中的合作又怎么能避免被(背叛)破坏?

书中,这三个问题被分别称为“初始成活性”、“鲁棒性”和“稳定性”问题。

第一个问题:初始成活。

看来,一个合作取向的行为策略可以通过有意的分析、试错或仅仅是幸运而出现。而合作的出现,只需要一个采取合作策略的个体与另一个采取合作策略的个体相遇即可。

第二个问题的答案是:长期的相互关系是合作策略胜出的必要条件。

也就是说,继续打交道的机会对于合作的发展是必要的(这并不是说,它是充分的)。一次性的博弈,就是当知道以后“再也不见”的时候,自利者一有机会就会“宰你没商量”,合作看起来是“傻瓜”的选择。用书中的专业语词表达,就是“只要个体再也不相遇,背叛策略就是唯一稳定的策略”[1]。或者“未来相对于现在不是足够重要时,没有任何形式的合作是稳定的。”[2]

具体说来,在竞赛中胜出的“一报还一报”策略,因为从不先背叛,所以在每一局博弈中,其得分或者与合作对方一样多,或者低于首先背叛的对方。只有博弈者之间的接触不是一次性的,而是持续或反复发生的,背叛者因背叛而得到的好处,才有可能在未来的接触(被报复)中被抵消,而合作者才有足够的时间在后续合作中使其合作收益超过其因被背叛(以及实施后续报复)而产生的损失。

已知次数的多次博弈,按书中的说法,结果和一次性博弈是一样的:只要参与者知道博弈次数,他们在最后一次肯定采取互相背叛的策略。既然如此,前面的每一次也就没有合作的必要,因此,在次数已知的多次博弈中,参与者没有一次会合作。[3]对此,我持怀疑态度。因为这种倒推,逻辑上看来无懈可击,但不仅和生活经验不符,与其主要论点“长期关系有利于促成合作”也是不一致的。

首先,这个推理过程,立基于博弈双方能够预知对方在最后一局“必然”背叛,但是,这忽略了“未来”本身的不确定性。没有人真的能够确知“未来”,已知的未来博弈次数越多,双方就越是不能确定对方在最后一局是否会背叛——谁知道以后会发生什么呢?事实上,即使是一次性的博弈,也只是合作“很难”达成,而并非“一定不能达成”。我们都知道在旅游点买东西很容易上当,但并不是每次都会上当。要是没有这种不确定性,就根本无法想象在一个普遍不合作的世界怎么会有合作得以首次出现的机会了。

更容易理解的是,多次博弈给参与者提供了报复的机会。已知次数的博弈参与者不得不考虑,如果自己第一次不合作,第二次就会被报复。[4]所以,在对方失去报复机会之前,也就是最后一次之前的多次博弈中,合作比不合作明智。(用书中的词语来表达就是:博弈次数增加,会改变“未来”的重要性。)

第三个问题的答案是:报复对方的背叛。

“一报还一报”策略在对方第一次背叛时就报复。假如一个合作程序从不报复或者只在对方第N次背叛时才报复,就会被那些只背叛或只在第N-1次背叛的策略侵入。所以,对背叛的报复不仅必要,而且必须是及时的。

然而,对背叛的报复应当是有节制的。若报复被对方认为超过了挑衅,极有可能导致对方的进一步报复,由此陷入无止境的背叛振荡。由此,本书作者分析了,[5]假如“一报还一报”策略在报复时表现得更宽容,比如,报复反应稍稍少于挑衅的话,合作的稳定性将会增强。

如此这般的合作理论的确是鼓舞人心的:

“即使是在一个其他人不愿合作的世界里,合作仍然可以通过一小群准备回报合作的个体来产生。分析还表明合作能发展的两个关键前提是合作要基于回报和未来的影响就足够重要以使得回报稳定。但是,基于回报的合作一旦在群体中建立,它就能保护自己不受非合作策略的侵入。” [6]

值得注意的是,书中关注的行为策略软件竞赛不仅假定了个体是自利的,同时还假定了个体具有识别和记忆对方的能力,这使得该书的评论者很容易忽略在该书至后面[7]才突出强调的:个体能够识别和记忆曾相遇的其他个体也是合作的必要前提。

在本书的研究中,这一条件其实是合作的所有其他前提的前提。如果不能记忆和识别其他个体,个体不仅“不可能使用任何形式的回报,因此也就不能鼓励对方合作”;[8]而且也不能实施有效的惩罚,以迫使对方合作,并通过“杀一儆百”让自己的立场被其他参与者(实际或可能的合作对方)所了解。就“引入未来考虑”或令“未来具有足够大的影响”而言,只有两个个体在将来仍会再相遇时未来才具有影响,而未来将要相遇的这个两个个体,只能通过彼此过去的行为表现才能被辨认出来。归根结底,个体之间的合作,不能基于“我为人人,人人为我”这样抽象空泛的考虑,而只能是特定化为“我为你,你也为我”。

在转型社会,合作的不出现,或合作之被破坏,最常见的原因恰恰是缺乏这样的前提条件。这也是为什么与传统熟人社会相比,作为“陌生人世界”的现代工商社会中合作秩序的扩展更像是“奇迹”。当然,这也可用来解释在现代工商社会中商标、商号、身份证、信用等制度的重要性。

同样基于对转型社会里合作问题的关注,我们可以很容易地注意到本书中一再提到而许多评论者忽略的另一个前提:必须存在以相互回报合作作为宗旨的群体,合作才能在普遍不合作的世界中出现、存续并繁荣。

书中强调了,[9]在一个背叛广泛存在的世界中,有回报合作意向的单个个体或分散的孤立个体之存在,是不足令合作出现的。这些合作者必须有机会彼此交往,结成“群体”,哪怕是极小的群体,才有可能侵入一个以彼此背叛为均衡的“恶棍世界”。

很容易明白,在一个大家都采用“总是背叛”策略的群体中,孤独地与人为善(采取合作策略)的话,是无法避免吃亏上当的。“一报还一报”作为从不先背叛的策略也不例外。如前所述,“一报还一报”,在单次博弈中得分从不会超过对方,其优势只在于引发并扩展合作而与合作伙伴一起胜过不合作者;而这就意味着,即使是在这次比赛中脱颖而出的“一报还一报”,如果不是遇上同样采取合作策略的伙伴,也不可能有好的表现。[10]

仅仅就这一前提而言,道金斯对《合作的进化》的解读是不准确的,——这本书并传递如下“令人振奋的信息”:从“极端自私的、对苦难无情地冷漠、残忍地损人利己”这一扭曲的起点开始,“即使不是刻意的、类似于友善的兄弟姐妹般的伙伴关系也会出现”。[11]这本书说的不过是:假如有一个以合作为宗旨的群体存在,哪怕只是一个小小的群体,那么“合作可以在一个无条件背叛的世界里产生”,[12]并且以不可逆转的趋势扩展开来,占据优势。

我们这些为背叛所苦并期望促进合作的人,特别想知道的恰恰是:这样的合作者群体怎么会出现?或者说,这样的群体出现的现实条件是什么?而这是本书的研究不曾关心,当然也未作说明的。

众所周知,作为理论研究出发点的基本假设是非常重要的,它决定了你能提出什么样的问题,而问题本身又规定了探索答案的方向。《合作的进化》是基于自利个体的研究,所以才会将“合作怎么可能”当成问题。如果换个前提,像《走向统一的社会科学》、《人类的趋社会性及其研究》里提出的一样,把“强互惠”(reciprocity)以及“利他”作为人类独有的属性(attribute),那么人与人之间合作就不再成其为问题,成问题将是:人与人之间怎么会出现背叛呢?或者是:人与人之间的合作怎么会被破坏呢?

在我看来,最有意思的是:这两种针锋相对的假定,以及南辕北辙的提问方式,在关注当下合作与背叛并存的现实社会之问题,例如“如何才能促进合作避免背叛”时,看来会走到相近的结论上去。

还是一报还一报好

据当当网介绍,《合作的进化》这是一本很有名的关于博弈论的畅销书,但是我拿到手的时候感觉是一本学术著作,如果是按照这种装帧的话,应该是有名的博弈论的书,畅销可能仅限于对这个领域感兴趣的人了。
经济学里面关于“囚徒困境”的例子早已经讲得泛滥成灾了,无非是两个共同犯罪的人,被分开审理,他们被告知惩罚的原则是:如果两人都不认罪,那么每人被判8个月;如果一人认罪一人不认,则认罪被判刑3个月,不认罪的3年;如果两人都认罪,则背叛1年。(引用时间有出入)。然后经济学家们根据这些假设,说在互相没办法串联的情况下,应该都选择认罪,这样才防止被判3年这种对自己最不好的结果。但是,这个结果对于二者来说不是最好,最好的是都不认罪,然后无法判刑而释放。
什么例子一经讲烂,就基本说明这个理论已经不会起作用了。
作者阿克塞尔罗德(以下简称“阿克”)就提到,就算这种假设是成立的,但是实际情况是很少有这种单个例子发生的,我们生活中更多的是重复“囚徒困境”的例子(不是说犯罪的都累犯多,而是说可以应用这个例子的现实博弈环境)。但是,在这种重复的“囚徒困境”例子中,我们却不能采用对自己最有利却破坏作为整体最好的结果,否则的话,会遭到博弈同行的报复,形成万劫不复的“永远认罪”状态,这就麻烦了你先招是不老子比你还先,看谁比谁狠。很多情况下是,他们选择都不认罪,合作的态度。但是这种合作会不会继续下去,两个人还是未取得利益最大化,而是引导对方不认罪,而自己认罪。那么真的这样做了的结果呢?是不是会实现利益最大化呢?实际上不是的。
阿克是个教授,他把这个事情拿去做试验,全球征集程序,看看到底对于博弈双方来说,什么样子的策略能帮助实现博弈双方的最大化。
程序的结果大出意料,最简单的一报还一报的方式,是最好的。就是如果你对我不好,我也对你不好,如果你对我好,我也对你好。
教授还不甘心,然后又进行二次全球征集,并且还把第一次程序结果公布出来,以资参考。第二次结果又出来了,还是这个一报还一报的方式最好,只是提交者做了简单的修改,即在一报还一报之后,又重新开始参照对方措施,而不是一报还二报或者二报还一报。
我在书里没有发现这种程序的详细介绍,但是他对于结果的阐释还是很清晰的。
比如:为什么一报还一报最好?这是因为,你根据对方的情况来做反应,一方面可以避免你被占便宜,另一方面也可以避免对方不平衡,而导致后续的合作处在不平衡状态引起对方的报复。但是既然这样,为什么在一报还一报之后清零而不是直接继续一报还一报呢?作者说在重复博弈中,这样做的话,就使得合作崩溃。
比如你的供应商没有按时给你送货,所以你作为报复,就少付他货款。但是如果因此对方更迟送货,你就再减少付款,这样陷入了报复的深远,最后导致双方的利益最小话了。而最好的方式是,这次晚送货,扣除一定货款,并告知对方下次如果这样还会这样扣而达到惩戒的目标就结束这次报复。对方也根据你的反馈重新回到合作的轨道上来,实现二者利益的最大化。
那么,你对这次的迟到送货如果不回报呢?供货商可能觉得你是好欺负的,下次还会继续这样,直到不断损失你的利益,到你无法忍受,但是这时,你的损失就太大了。
同时,作者列出了一报还一报的几个特点:
第一,一报还一报,无论是好的和坏的都要还;
第二,一报只还一报,就是针对合作的惩戒,只能报一次,而不是两次;
第三,一报之后要宽容,给对方改正错误的空间;也就是不能一棍子打死,你骗老子一次,老子直接跟你拜拜。
还有一个特点,好像是这是基于“善良”的方式进行的之类,记不清了。

我写这个书的简评是因为,他让我感觉作为老美的阿克实际上还是与美国的传统文化一脉相承的,尽管看起来是多么严密的社会科学,但实际上在美国人的个人小事和国家大事无不渗透这种原则。
举个简单的例子,老美的儿童教育中,如果出现小孩子打架,老师一般是不会把另一个小孩子教过来教育一顿的,而是告诉那个哭鼻子的倒霉孩子说,你再去打回来。
而在国际例子中,人们不可理喻的美国劳民伤财的打击阿富汗和伊拉克也与此有关,因为你惹到我了,我一定要教训你。人们常说中国多么多么牛,美国不敢惹,那么我告诉你苏联老大哥当时搞古巴基地的时候,老美已经准备好干他们了,至于中国周边的朝鲜、越南的战争,实际上还是和苏联有关——我这么大老远来打仗,就是告诉你苏联别乱蹦,不要搞事情。于是这个世界上就出现了很多有意思的事情,印度的分裂,朝鲜的分裂,越南的分裂,都是一定要争个长短,因为你先破坏了合作的氛围,先针对了我。
我们国家的传统教育是不惹事,惹事了也要人气吞声,这种做法虽然可以一定程度上息事宁人,但是这个代价是很大的,就是你必须付出自己成本,比如你在学校里受欺负了,你忍受了,可能意味着你要给那些牛皮哄哄的同学提供买零食的钱财;而在邻里关系上,你如果让步,你可能被侵占土地;在公民和政府之间,你可能牺牲尊严和自己的利益,等等等等。
合作的博弈就是这样一种事情,对侵犯的不回报,必然带来更大的损失。
当然,作者写书的主要原因,还是探讨合作的。关于合作的博弈实际上不是零和游戏,不是说你争取了就损失了对方了,更多可能是双赢的。比如供应商和生产商,如果大家都遵守合作的规则,共同进退,带来的是利益的最大化。
当然,问题是,我们在合作当中那面碰到欺诈和欺辱,这个时候,你就需要坚强的拿出一报还一报的方式来。

Tit for Tat——没有赢过某一场战役,却赢得了整场战争

持续的重复囚徒困境中的四个简单建议: 1. 不要嫉妒; 2. 不要首先背叛; 3. 对合作与背叛都要给以回报; 4. 不要耍小聪明。

一个成功的决策规则所应有的四个特性:
1.善良性:只要对方合作,你就合作以避免不必要的冲突;
2.报复性:面对他人的无理背叛,你是可激怒的;
3.宽容性:在给挑衅以反击之后,你是宽容的;
4.清晰性:行为要简单清晰,使对方能适应你的行为模式。

“一报还一报”的稳定成功的原因是它综合了善良性、报复性、宽容性和清晰性。它的善良性防止宽陷入不必要的麻烦,它的报复性使对方试着背叛一次后就不敢再背叛,它的宽容性有助于重新恢复合作,它的清晰性使它容易被对方理解,从而引出长期的合作。

“一报回一报”虽然赢得两轮竟赛但是在任何一局中它从来没有得到比对方多的分数!确实,它不可能在一局中比对方得分更多。它的胜利是靠比对方做得好,而是靠引导出对方的合作。用这穿上方式,“一报回一报”靠促进双方的利益而不是靠剥削对方的弱点来取得胜利。一个有道德的人也就不过如此了。

合作的进化要求个体有足够大的机会再次相遇,使得他们能形成在未来打交道的利害关系,如果是这样的话,合作的进化可以分三个阶段。
1.起始阶段:合作可以在一个无条件背叛的世界里产生。零散个体之间几乎没有机会交往,合作也就不会产生。然而,又相互回报合作为宗旨的小群体之间,一旦有交往的可能,合作便会出现。
2.中间阶段:基于回报的策略能够在许多不同类型纪组成的环境里成长起来。
3.最后阶段:基于回报的合作一旦建立起来,就能防止其他不太合作的策略的侵入。因此,合作的进化是不可逆转的。

合作理论的主要结论是令人鼓舞的,它们说明即使是在一个其他人都不愿意合作的世界里,合作仍然可以通过一小群准备回报合作的个体来产生。分析还表明合作能发展的两个关键前提是合作要基于回报和未来的影响要足够重要以使得回报稳定。但是,基于回报的合作一旦在群体中建立,它就能保护自己不受非合作策略的侵入。

特别是这个“自己活也让别人活”的系统说明了友谊不是合作进化的必要条件。在适当的条件下,基于回报的合作甚至可又在对抗双方中产生。
这就说明合作的基础不是真正的信任,而是关系的持续性。当条件具备了,对策者能通过对双方有利的可能性的试错学习、通过对其他成功者得模仿或通过选择成功的策略剔除不成的策略的盲目过程来达到相互的合作。从长远来说,双方建立稳定的合作模式的条件是否成熟比双方是否互相信任来得重要。

一旦一个制造商开始走下坡路,即使是他最好的客户也开始又抱怨质量问题、不符合规格要求、到货迟缓或各种各样的原因而拒付货款。商业中最有力的道德执法者是持续的关系,即人们相信你能与客户或供应商继续做生意。当一个失败的公司失去这个自动的执法者,任何手段都无法代替。
这说明长期的相互关系对合作的稳定性的重要性。当未来相对于现在不是够重要时,没有任何形式的合作是稳定的。促进合作的第一方法是增大未来的影响。有两个基本的方法可以做到这一点:使相互作用更持久,和使相互作用更频繁。增加两个给定的个体之间的相互接触频率的一个好方法是排除第三者。

就个人来说,在进行这项研究中使我最吃惊的就是可激怒性的价值。在开始这个项目时,我相信人不要太急于发怒。“囚徒困境”的计算机竞赛的结果证明了快速反应挑衅确实会更好。它表明如果你对无理的背叛放映缓慢,就会有一个发出错误信号的危险。让越多的背叛继续下去而不受惩罚,就越有可能使对方得出背叛能得到好处的结论。并且,这种模式建立的越强,就越难打破它。这意味着很快被激怒比慢些好。

一般的商业交易都是基于这样一个想法:持续的关系使得合作能再没有中央权威的帮助下得以发展,虽然法院为解决商业争端提供中央权威。但人们一般不借助这个权威。一个采购代理商表达了共同的商业态度:“一旦出了什么事,你与对方在电话中讨论如何解决问题。如果你还想再做生意,你就不要相互谈合同的法律条款。”

“可以毫不夸张的说,互相回报是参议院得生活方式”。华盛顿并不总是这样,早期的观察家把华盛顿圈子里的人看成是无耻和靠不住的政客,是以“谬误、欺骗和背信弃义”为其特征的。但到了20世纪80年代,回报的习俗终于得以建立。合作的出现只能解释为参议员追求自身利益的结果。

要求自己比对方做得好不是一个很好的标准,除非你的目的是消灭对方。 在大多数情况下,这个目的是不可能实现的,或者追求这个目的有可能导致危险的冲突。如果你不想消灭对方,比较你的得分与对方的得分就可能产生自我毁灭的嫉妒。一个更好的相对标准是把你所做的与处在相同情况下的其他人所做的做比较。对于一个给定的对方策略,你是否做得最好?其他人在这种情况下能做得更好吗?这就是检验表现是否成功的一个很好的标准。

因此在一个非零和的世界里,为了你自己做得好,你没有必要非得比对方做得好。特别当你要和许多不同的对手打交道时更是这样。只要你自己能做得更好就能让他们每个人做得和你一样或略好些。没有理由去嫉妒对方的成功。因为在长时间的“重复囚徒困境”中,其他人的成功是你自己成功的前提。

为何关羽被奉为圣人?

以前写的一篇文章,聊作书评了
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最近《赤壁》热映,继易中天教授之后给三国历史又烧上一把火。我今天想谈谈三国之中最被神话的一个人物——关羽。是的,最大的神话不是多智近妖的诸葛亮,而是我们的武圣关二哥。在正史《三国志》中功绩平平(实在是一介武夫)的关二哥最终成为了武圣,在民间香火不断的关帝庙中接受了近千年的顶礼膜拜,这被神化的根源是什么呢?
  
  在大多数人三国知识来源的演义小说《三国演义》中,武功并非天下第一(前五都排不上)的关羽被当作最大的英雄。因为关羽的行为是遵循“投桃报李,以牙还牙”的典型,所谓忠义二字挂心间。关羽是世俗中国的图腾,他的这一特质便是中华文明在几千年文明演化中习得的朴素智慧。无独有偶,孔圣人也有类似的话:“以德报怨,何以报德?以直报怨,以德报德。”一个历史悠久的文明,会在长期的不断进行的重复博弈过程中找出优势的竞争策略,这是不足为奇的。
  
  老祖宗所说的“投桃报李,以牙还牙”用一个经济学时髦说法是“一报还一报”策略。这和主流经济学的一些理论相冲突。主流经济学假定参与人是理性人,他们的决策过程都是按照追求效用最大化的目标来进行的。其实如果这样假定,就相当说参与人是上帝而不是人了。理性假定是说,参与人都是能够掌握足够的信息和具有足够的计算能力,从而找出实现其效用最大化的具体途径。但是,我们知道,人不是上帝,人的计算能力是有限的,是有成本的,而获得信息的途径也是有限的。人是进化而来的,即使是现在,人类仍然处于进化的过程之中。处于进化过程中的人类行为具有进化特征,许多人类的行为并不简单地遵循所谓效用极大化的规定,而是遵循进化优势的规则或者策略。
  
  所谓的进化优势策略,是说在进化中可以获得竞争成功的策略。进化博弈理论已经发现,在进化博弈中,某些策略可以使得参与人取得竞争优势,从而成功繁衍自己的后代。不具有竞争优势的策略会使得参与人在竞争中失败,从而导致自己物种的灭绝。人是亿万年长期进化的结果,在人与人之间的竞争中,也一定有其行为方面的优势竞争策略。这样的策略是什么呢?大家很可能想到的是,这样的竞争优势策略就是追求效用最大化的策略。
  
  主流经济学家会说,尽管人类行为有多样性,但是,如果不是追求个人效用最大化,在激烈的生存竞争中,这样行为的个人会因为缺乏竞争优势而被淘汰;所以,理性人假设是针对那些能够在生存竞争中获得生存能力来说的。那些非理性人从长久看来是不存在的了,所以经济学假定理性人是合理的,优势竞争策略就应该是追求效用最大化策略。
  
  这样的辩护逻辑也就是1960年代那场发生在罗伯特. 西蒙与米尔顿.弗里德曼之间的著名辩论中后者提出的关键性观点。前者提出经济学理性人假定的非现实性,并建议用有限理性假定去取代理性人假定,而后者就从这样的逻辑去为理性人假定进行辩解。当时普遍认为弗里德曼在这场大争论中获得胜利。但是,现在看来说这场辩论中谁是最后的赢家还仍然为时过早,尽管这两位诺贝尔经济学奖得主都已过世了,但是硝烟还未散尽!(学工科的朋友请联想波尔和爱因斯坦的大辩论)。
  
  近年来不仅在行为经济学和心理学领域的进展不断发现不利于理性人假定的证据,而且,进化博弈方面的研究更加有力地使得理性人假定陷入困境。董志强博士最近在我校985学术创新论坛上宣读的一篇论文,通过数字仿真模拟实验,发现在生存进化中取胜的不仅不是那些追求个人效用最大化的理性行为人,而且反而是追求公平效用的非理性行为人。
  
  在我看来,弗里德曼失误在没有考虑人类的策略性行为。在一次性博弈中,理性行为是具有生存优势的;但是,如果是长期的重复性多次博弈,追求公平目标的策略可能会给人带来更加多的竞争优势。这是因为,公平行为会使得个人在重复博弈中获得他人的公平回报,而自私自利的理性人却反而会因为过去因为与他人进行利益争夺遭受到他人“以牙还牙”的报复。从长期看来,目光短浅的理性人其实是吃亏的,因而不具有生存竞争优势。不同的个人之间形成策略性合作其实比只考虑个人短期利益的理性人来说是更加具有生存能力的。
  
  其实,来自心理学家,生物学家和博弈论经济学家的大量模拟实验结果都表明,在长期而不是短期的重复性博弈中,采取“一报还一报”的策略是优势策略。为什么“一报还一报”会成为优势策略呢。计算机模拟只是告诉我们有这样的结果,凡是采用“一报还一报”策略的参与人都会在进化博弈中获胜,而采用其他策略的参与人会失败。但是,计算机模拟并不告诉我们为什么是这样。这个任务要由行为博弈专家来完成。
  
  Rabin(1993)在J.Geanakoplos,D.Pearce和E.Stacchetti(文献中简称为GPS)所提出的“心理博弈”框架基础上,构造了一个引入公平偏好的博弈论体系。他的关键性工作是通过对“公平”概念加以严密的定义来改造传统博弈论中的支付函数,从而发现了一些新的均衡。他得到的结果是,除了传统博弈论中已知道的纳什均衡之外,还出现新的“公平均衡”。这个工作还发现了许多“合作性均衡”,它们并不象传统博弈论那样要求无限次重复博弈或甚至重复博弈。这种结果对利他行为和合作现象的解释是强有力的。
  
  Rabin的方法可以带来两种博弈均衡,即合作的(互惠的)和不合作的均衡(互损的)。投桃报李均衡是合作的,而以牙还牙均衡是不合作的。这可以解释现实中我们的观察,现实里是既有合作又有不合作的,无论是在经济的,政治军事的以及一般的人际交往里都是如此的。
  
  合作的均衡可以为所有的参与人带来比不合作均衡更多的收益,因此,导致合作性行为的“投桃报李,以牙还牙”策略理应受到大家的推崇,这是一个社会的文明内涵,是规范人们行为的标准,因而中华文明将一贯遵循“投桃报李,以牙还牙”的关羽关云长推上了神坛,奉为武圣世世代代接受世人的膜拜。其实这个关羽已非历史中的关羽,我们膜拜的是古老中华文明的智慧。

合作式思维——如何有效掌控、激活群体智慧

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目录

CHAPTER 1打造合作型组织的必要性
未来取决于合作
合作和可持续发展
“合作学习”游戏
合作的本质
合作失败的原因
合作的四大必备条件
发掘合作背后的真正原因

CHAPTER 2合作的准则
合作是一种强有力的领导方式
合作的价值
与利益相关方进行合作
合作创造可持续发展的企业
开放性思维打造合作型组织
评估组织的合作生态系统
卓越合作领导力
优秀的领导者知道自己并不是无所不知
询问、倾听和学习
用开放心态接受他人观点
从“不知道”开始
合作需要新的商业模式

CHAPTER 3合作的十大基本步骤
第1步:设置意向,表明目的
第2步:注意对抗性行为,以开放心态参与
第3步:接受冲突:寻找那些敢于说话的人
第4步:寻求多样性:引进多样化视角
第5步:创造成功型的合作
第6步:走到一起,带着尊重与信任参与合作
第7步:深度倾听:认识到什么是人们想听到、却不想说的
第8步:在愿景下合作,开发集体智慧
第9步:在目标与责任下进行领导
第10步:实现合作——合作推动能源转型,共同享受美好未来

CHAPTER 4突破
附录A 合作路上的障碍
附录B 经验与教训
致谢

合作的进化——The evolution of cooperation

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内容简介

《合作的进化》(修订版)是行为领域的经典之作,主题是合作的产生和进化。作者以组织的两轮“重复囚徒困境”竞赛为研究对象,结果发现在两轮竞赛中胜出的都是最简单的策略“一报还一报”。这一策略简洁明晰,具有善良性、宽容性、可激怒性和策略性,其出色的竞赛表现为我们了解个人、组织和国家间合作产生和进化提供了积极的前景。

目录

序 理查德·道金斯
中文版前言
英文版前言
第一部分 导论
第一章 合作的问题
第二部 分合作的出现
第二章 “一报还一报”在计算机竞赛中的胜利
第三章 合作的建立
第三部 分没有友谊和预见的合作
第四章 第一次世界大战堑壕战中的“自己活也让别人活”的系统
第五章 生物系统中的合作进化(与威廉·D.汉密尔顿合著)
第四部分 对参与者和改革者的建议
第六章 如何有效地选择
第七章 如何促进合作
第五部分 结论
第八章 合作的社会结构
第九章 回报的鲁棒性
附录A 竞赛结果
附录B 理论命题的证明
参考文献
译后记

清晰胜于机巧

什么样的合作策略是最优策略?是最善良的策略,以德抱怨?还是最聪明的策略,机关算尽?或者干脆拒绝合作,永远的背叛?

计算机模拟的实验结果的胜出策略确是“一报还一报”,也就是所谓的人不犯我,我不犯人,人若犯我,我必犯人,在尝试了各种各样复杂聪明的策略后,计算机模拟研究给出的建议确像是常识:

1.不要嫉妒
2.不要首先背叛
3.对合作和背叛都要给予回报
4.不要耍小聪明

一报还一报的合作策略蕴含了4个基本合作原则:
善良:永远不首先背叛,人不犯我,我不犯人。
惩罚:对于合作方的行为有快速清晰的反应,人若犯我,我必犯人。
宽容:对每一次背叛只做有限度的惩罚,只要对方不再犯就既往不咎。
清晰:可识别,或者说可预测,合作方完全可以根据自己的行为就可以预测你要采取的行动,这样就引导他能理性的选择自己的行为。

最后一点尤其有意义,清晰胜于机巧,清晰意味着信誉,不仅仅是善良的信誉,对对方的贡献给予回报,惩罚的信誉更不应被忽略,即对对方的背叛给予必要及时的惩罚,而且书中通过折扣系数证明,这种反应越迅速越好。当然宽容原则也重要,这种反应需要合理有限度。

相对于维护这种惩罚信誉来说,成本和收益并不是重要的,某一些惩罚措施从单例来说可能得不偿失,但重要的是有能力执行这种惩罚措施的信誉更有价值。

书中也同样提到了以德抱怨这种策略的问题,它使得对弈者无法识别自己行为选择的后果区别,那么根据囚徒困境原理,会自然的倾向选择更有粘性的背叛。这或许也证明了在人类进化到今天,这种策略虽然道德上被认同,但始终不是主流,如果这样的一群人在一起,通常能形成很好的合作,但是这种合作的结构的鲁棒性很差,很容易被入侵。

合作进化的推演展示了在背叛倾向中,合作是怎么产生,一报还一报策略怎样在各种随机策略中最终占优,并获得稳定,作者更用这些进化的基本原理解释了一些社会现象:官僚组织结构是怎么进化出来的?为什么大型谈判和项目合作中要分解成很多步骤?为什么那些有助于识别背叛行为的技术发展大大促进了合作?看看书中基于博弈理论的解释。

互联网今天的技术正在根本性的改变人的合作方式,但合作的进化原理依然适用,而且在互联网上,合作的进化速度明显有加速迹象。
维基百科,Facebook,到处有大规模合作,KK说人类的行为在快速的数字化,而数字化的行为的一大特征就是可以快速识别,如果一个人有了不符合团体公约的行为(背叛),可以被迅速的被识别(Google/Facebook)出来,而Facebook的另一大革命在于提供了持久的唯一真实身份,世界上任何两个人只要有一次合作,就有无数的重遇机会,按照博弈理论,这增大了未来的权值,也就是书中所说的折扣系数。

这样按照书中的观点,我们可以推导出来合作的促进程度将被极大幅度的提升,实际上,我们已经看到Facebook对北非和中东的影响,在这本书里已经描述了合作形成的速度远远超出了人的想象,在OpenStreetMap上我们看到短时间内一群人重新绘制了全世界的地图。

生物系统的合作进化花费了几亿年,而人类的合作进化的速度则在加速上升。

合作的复杂性——基于参与者竞争与合作的模型 The Complexity of Cooperation:Agent-Based Models of Competition and Collaboration

目录

从合作的进化到合作的复杂性
英文版前言
导论
第一章 演化新策略
第二章 处理噪音
第三章 发展规范
第四章 选择阵营
第五章 设定标准
第六章 建构新的政治行动者
第七章 文化的散布
附录A 复制基于参与者模型
附录B 基于参与者模型的学习指引
译后记

团队协作的五大障碍

如何克服团队协作的五大障碍?
第一大障碍:缺乏信任
第二大障碍:惧怕冲突
第三大障碍:欠缺投入
第四大障碍:逃避责任
第五大障碍:无视结果

企业最根本竞争优势来自团队协作。
{第一部分 寓言}

第1章 一支运转失灵的团队
凯瑟琳新上任决策科技公司,缺乏专业经验,大家不满和担心。

凯瑟琳措施:1、上任后,和员工攀谈,尽量参加每一次会议,默默无言旁观;
2、第一举措:主管人员去纳帕谷召开休闲会议,2天;
凯瑟琳观察结果:1、“领导”会上对立、争吵,无法达成一致意见;
2、前CEO杰夫现负责公司业务发展,心态平和;
3、市场部主管米琪:性格中存在基本社交障碍;总在抱怨;
4、首席技术官马丁:会上自己做事,有错误讽刺性评论;
5、销售主管JR:45岁,没有完成销售任务;
6、客户服务主管卡洛斯:很少发言,但有建议重要、建设性提议,好相处;
7、首席财务官简:坚持己见;
8、首席运营官尼克:最名不副实。

第2章 点燃团队希望之火
1、以马丁开刷,强制纳帕谷会议的重要性;
2、请杰夫做中间人,但被凯瑟琳坚决拒绝;
3、董事长亲自劝说,但凯瑟琳需要充分授权;
4、会议到来,马丁终于在最后一分钟就会。
5、会议开始,凯瑟琳讲话:问题在管理团队没有起到作用。唯一目的:取得业绩。
团队协作第一大障碍:缺乏信任
列出会议要求:按时出席,参与会议。每个人充分加入讨论。
5、袒露个人生活经历。米琪不信任他人。
6、每个人谈优缺点
团队协作最后一大障碍:无视结果
7、团队问题深入剖析:内部官僚主义令人震惊,大家对共同目标认识不清,从而把精力放在个人得失上。
企业官僚主义:一个人所说的话和所做的事,是为了让其他人按其期望的那样作出反应,而不是出于他们自己真实的想法。“

第3章 重磅出击
1、请各位领导层决定第一团队和下属团队,孰轻孰重;
2、开除米琪,新市场主管招聘要求:能够信任别人,正确处理矛盾,参与集体决策,对同事负责,把精力放在团队的成绩而不是个人表现上。

第4章 收获

(一)真正团结一致的团队特征:
1、 成员之间相互信任
2、 针对不同意见进行直接的辩论
3、 积极投入到决策和行动计划中去
4、 对影响工作计划的行为负责
5、 把重点放在集体成绩上
(二)团队协作的五大障碍:

1、 第一大障碍:缺乏信任

信任是指以过去的经验为根据对一个人的行为作出预测。例如,我们相信一名一贯表现优秀的成员能够高质量完成任务。

(1) 缺乏信任团队成员有以下表现:
 隐藏自己的弱点和错误
 不愿请求别人帮助,也不愿给别人提出建设性的反馈意见
 不愿为别人提供自己职责之外的帮助
 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考
 不愿承认和学习别人的技术和经验
 浪费时间和精力去追求自己的特定目标
 对别人抱有不满和怨恨
 惧怕开会,寻找借口,尽量减少在一起的时间
(2) 充满信任的团队成员具有以下表现:
 承认自己的弱点和错误
 主动寻求别人的帮助
 欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注
 在工作可能出现问题时,相互提醒
 愿意给别人提出反馈建议和帮助
 赞赏并且学习别人的技术和经验
 把时间和精力花在解决实际问题上,而不是流于形式
 必要时向别人道歉,接受别人的道歉
 珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会
2、 第二大障碍:惧怕冲突
(1) 惧怕冲突的团队具有以下特点:
 团队会议非常枯燥
 使用不正当手段在别人背后进行人身共计
 避免讨论容易引起争论的问题,而这些问题对于团队协作成功是非常必要的
 不能正确处理团队成员之间的意见和建议
 把时间和精力浪费在表面形式上
(2) 拥抱冲突的团队具有以下特点:
 召开活跃、有趣的会议
 汲取所有团队成员的意见
 快速地解决实际问题
 将形式主义控制在最小限度
 把大家持不同意见的问题拿出来讨论

3、 第三大障碍:欠缺投入

投入=阐明问题+达成共识。
(1) 欠缺投入的团队具有以下表现:
 团队的指令和主要工作任务模糊
 由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机
 大家缺乏自信,惧怕失败
 反复讨论,无法作出决定
 团队成员对已经作出的决定反复提出质疑
(2) 全力投入的团队具有以下表现:
 制定出明确的工作方向和工作重点
 公平听取全体成员的意见
 培养从失误中学习的能力
 在竞争对手采取行动之前把握住商机
 毫不犹豫,勇往直前
 必要时果断地调整工作方向,不犹豫也不没完没了地内疚

4、 第四大障碍:逃避责任

(1) 逃避责任的团队具有以下表现:
 成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨
 甘于平庸
 缺乏明确的时间观念
 把责任压在团队领导一个人身上
(2) 负责人的团队具有以下表现:
 确保让表现不尽如人意的成员感到压力,使其尽力改进工作
 发现潜在问题时毫无顾虑地向同事指出
 尊重团队中以高标准要求工作的同事
 免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施

5、 第五大障碍:无视结果

团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果,这是衡量任何团队工作表现的标准。

(1) 不重视集体成绩的团队具有以下表现:
 无法取得进步
 无法战胜竞争对手
 失去得力的员工
 鼓动团队成员注重个人职业前途和目标
 很容易解体
(2) 重视集体成绩的团队具有以下表现:
 有得力的员工加入
 不提倡注重个人表现
 正确对待成功和失败
 团队成员能够为团体利益牺牲个人利益
 凝聚力强,不会轻易解体

6、 五大障碍的关联
——惧怕冲突。建立起相互信任,团队成员就不会惧怕冲突,因为他们敢于进行激烈的辩论,他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯他人的批评。
——欠缺投入。一支团队通过有益的争论,听取每位成员的意见,他们就完全可以取得共识,达成一致意见,因为他们能够从每位成员的意见中收益。
——逃避责任。要使团队成员担负责任,他们必须首先知道正确的目标。如果目标本身模糊不清,且大家从来没达成共识,那么即使是最热心负责的员工,也很难协助别人改进工作。
——无视结果。如果团队成员不能为集体利益负责的话,他们就会把注意力放在个人需求上,如升职或自己负责的部门获利。因此,逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果。

为什么我们不愿意求人帮忙

生活中,我们很难开口求人帮忙。得到“每天听本书”栏目解读了《请求的艺术》这本书,书里回答了为什么我们不愿意求人帮忙,以及求人帮忙的本质到底是什么。这本书的作者阿曼达·帕尔默是一位音乐人,她曾经为自己的新专辑众筹了120万美元。她也因此登上TED讲台,演讲的题目就是《请求的艺术》。

书里认为,我们不愿意求人有三个原因。

首先是不好意思,难为情,如果求了半天被拒绝了,会很尴尬。其次是不想向人示弱,有人会觉得,开口求助就等于承认了自己的失败。最后就是有时候我们会觉得,自己不配得到帮助、受之有愧,所以很难开口。

这三个原因有个共同点,它们都是我们主观的心理障碍,而不是外界的客观障碍。

阿曼达说,世界其实比你想象得要好得多,想要进入这个美好的世界,你要做的第一步就是大胆开口,请求别人的帮助。

那请求的本质是什么呢?阿曼达表示,请求的本质不是乞讨、索取或者示弱,而是发起协作。如果有一件事情是你没办法独立完成的,要么是你缺少外在资源,要么是你缺少内在能力,而这些资源和能力都是没办法立刻补齐的,而它们恰好掌握在别人手里。如果你不说,别人就不知道你需要这些东西,也就不会帮你。这时候你只有通过“请求”来完成目标。

阿曼达举例说,一个外科医生,如果手术时遇到困难了,他肯定不会一个人在那想办法,而是要马上请同组的医生和护士帮忙,因为大家都是为了一个共同目标努力,他是在和别人协作。如果把时间花在个人愧疚上面,很可能耽误了病人的抢救。

此外,很多人觉得请求是单向的,但是阿曼达认为,所有的请求都是双向的,每一次请求都是发起协作,而完成协作,人与人之间的关系就会更进一步。如果一个人发起请求,很多人响应,就会在很多人之间发生互动,这个协作网络就会更加牢固。

我从最优秀的人身上学到的事

Ben Casnoch

领英创始人Reid Hoffman是一个非常高效而优秀的人。他是领英的执行董事长,还兼任风险投资家,并在多家上市和非上市公司担任董事,除此之外,他还写书。

我与Reid合作写了很多本书,因此有数万个小时去近距离关注他生活。以下是我从他身上学到的6条经验:

第一,获得大人物关注的最好方法是主动提供帮助。

作为Reid某种意义上的助手,我常常接到成千上万的人希望和Reid见一面的请求,他们要么期望获得他的注意,要么想从他那里获得投资。令人惊讶的是,几乎没有人主动提出能够帮助Reid做些什么。

有许多请求,听起来好像是给了别人一个帮助他们的机会似的:“如果你给我的项目一些反馈,我将会很开心。”的确,很多大人物非常慷慨和充满好奇心,所以会帮你,但是你为什么不弄清楚他的工作,发送一篇参考文章,或者分享一个可能有用的观点给他们呢?

大部分人认为没办法帮助像Reid Hoffman和Bill Gates这样著名且有钱的人。

让我们思考一下。你怎么帮助Bill Gates呢?向他的慈善事业捐款不会有用。也没有你能够介绍给他而他认识不到的人。购买微软产品对他的帮助也不大。

但是真相是,Gates渴求的、而你可能拥有的是信息,是你的独特的视角,以及对发生在你周围的事情的看法,他不能在货架上买到这些。如果你能够将你知道的信息和Gates需要的联系在一起,比如你的10岁的表弟痴迷于一款App,你意识到了这件事情可能引导的计算机潮流,就更有可能和Gates建立关系。至少,这是一个和索求完全相反的姿态。

主动提供帮助是建立一切关系的不二法门。

第二,考虑战略和做决定时要快速。

Reid的第一原则是速度。他被传播最广泛的话是,“如果你的第一个版本的产品没让你出洋相,那你可能已经来晚了。”他的第二个广为人知的话是,“创业的经历,就像是跳下悬崖,在下坠的过程中找一架飞机接住自己。”

当面对一组选择时,他经常基于当前信息本能地作出临时决定。然后,他会注意到他需要什么额外信息,来反驳他的决定。

而这世界上大多数人,在遇到信息有限的情况时,都在等,非要收集到更多信息才做决定。但在此期间,世界早就变了。

第三,伟大的合作关系需要发现并重视不一致的动机。

我和Reid共同经历的第一次谈判,是和我们的出版商。Reid提醒我好好想想,我们和对方的思路,在哪些方面是一致的,在哪些方面是不一致的。

事实上,即使在一个互利共赢的交易中,每一方的出发点也有特定偏差。例如,在我们和兰登书屋的合作过程中,对方的动机是卖书,而我们的兴趣则更宏大:我们要向世界传递理念,无论以何种形式和代价。因此,我们对免费分发电子书更感兴趣。不过这一点不同,并没有破坏这桩交易。而意识到这一点,将帮助我们更好地持续发展我们之间的关系。

第四,和能力强相比,值得信赖更重要。

Reid说,假如你和朋友一起开公司,在其他条件相同的情况下,和信任的朋友一起能够前进得更加快速。因为你早已理解彼此的思维和谈话方式。而行动迅速,几乎是创业早期的生命线。

但设若其他条件不一样呢?如果在一个你信任的能力打7分的朋友,和一个陌生的能力9分的人之间选择,你会选谁?答案是:如果你信任的这位朋友学习能力强,选择他,而不是你不认识的人。

我个人也受益于Reid这种做法。对一些任务,我显然不是世界上最有资格的人,甚至不是他人际网中最有资格完成的人。但是鉴于:我们完全信任彼此;我了解他的偏好和价值观,他也了解我的偏好和价值观;我也是个快速学习者——我们可以共同以闪电的速度完成项目。

第五,尊重“影子人”,那些成功人士背后的力量。

Reid和微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾一同参加一个非正式演讲。当我陪同Reid一起走进演讲准备室时,史蒂夫立刻起身和我握手,主动报上姓名:“你好Ben,我是史蒂夫·鲍尔默,很高兴认识你。”他表现得非常正式,让我非常受用。

而一年以后,Reid在硅谷招待一个硅谷显贵,与他同行的是一位公关人员。硅谷的这位和我友好地打了招呼,但他随行的那位,却视我如同不存在一样。结束活动后,她也只是和Reid道别,然后就迅速和老板闪人了。

我不会因为PR人员对我的态度如何如何就气愤得夜不能寐,我要强调的是,和大人物做事的关键,就是任何时候都不能低估“影子力量”的影响。这位大人物同行的人,可能是他的顾问、助理、咨询师甚至是夫妻。对他们无礼,必定会失去和他们一起进步的机会。

第六,你周边的人以无数难以察觉的方式改变着你。

和优秀的人在一起,学习是无处不在的。你花最多时间在一起的那个人,会通过一种你可能想不到、甚至不易察觉的方式,慢慢地改变你。

人生最重要的决定就是选择什么样人在你的身边。而能够从Reid这样一个特别的人身上学会那么多,让我觉得无比幸运。

本文作者 Ben Casnoch,选自LinkedIn 中国。

罗胖日:
所谓的“创业”,其实就是构建一个新“协作体”的过程。
协作体越大,越高效,创业就越成功。
从这个角度,可以把作者的六点再解释一下——
1.每个人的眼界,是加入新协作的最大资本。
2.尽可能快速协作,过程中再去调整。
3.不一致,不影响协作。
4.协作过的人最宝贵。
5.尊重别人已经建立的“协作体”。
6.你的本质是由你建立的“协作体”决定的。

洞察:合作的最佳状态

《财富》中文网发表了一篇凯洛格商学院策略学教授本杰明•琼斯谈合作的文章。凯洛格商学院是美国最好的商学院之一,设立在西北大学中。

首先,为什么合作越来越重要?一个重要原因是,知识正在越来越细分化和专业化。琼斯以制造飞机为例。1903年莱特兄弟两个人就设计了一架飞机;今天一架波音787飞机,仅仅发动机一项就需要几十人的研发专家,更别说还有操控装置、液压系统、飞机机体本身等其他部分。今天制造飞机不可能仅仅凭借一两个航空通才就完成,必须通过各种专家合作。

琼斯谈的第二个有意思的问题是,合作的最佳组合是什么?琼斯跟人合作研究过,在学术论文领域,什么样的论文能取得最大成功。结论是,“如果全篇充满新意,效果会很差。如果极度传统,毫无新意,效果也很差。”最成功的合作组合是大部分传统,但加入一些出人意料的元素。这个结论也适合其他领域。琼斯以手机的拍照功能为例,手机拍照时的咔哒声跟相机拍照时的声音一样。要想把声音改掉很容易,为什么要沿用能?因为消费者已经习惯了这种声音,它让人感到舒服。

第三个问题是如何鼓励合作。一个方法是,制造出人们经常会遇到彼此的空间。比如皮克斯的办公楼,卫生间位于每一层楼的中间,办公楼的中庭还有一个食物和咖啡空间,这就会让动画师、编剧、作曲家、技术人员等不断地能够碰到彼此,增加激发出合作创意的概率。当然,也不是每一次互动都能产生结果,但这也没关系,重要的是创造出更多互动机会

如何与不喜欢的人合作共事

在你的理解中,合作是什么样的?“双方同心协力、一开始就达成共识”,这种假设,在国际合作专家亚当·卡亨(Adam Kahane)看来,是不切实际的。他认为,合作有两个定义,除了联手共事之外,也可以是与“敌人”协作,“有时为了促进工作进度,我们必须要与他人共事,其中包括我们不认同、不喜欢或不信任的人。”

亚当·卡亨在《与敌人合作》(Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don’t Agree with or Like or Trust)这本书里提出,与不认同、不喜欢或不信任的人维持合作关系的2大原则:

第一,就算会激烈的争执,也要把冲突点摊开来说。卡亨说,谈到合作,很多人往往会觉得应该在不争吵的情况下和谐共事,但实际中有时会是一个非常复杂、涉及到很多人利益的过程。卡亨认为,这时候既要吵,也要将事情谈妥。他建议,会议负责人要引导每个参会者表达看法,这样也许会导致激烈的争吵,但只要不是单纯的情绪宣泄,每个人都能提出纠结的地方,针对自己在意的部分进行沟通,就会对后续的共事有所帮助。

第二,计划需要多次修正和调整才会愈加完善。人们对合作的另一个想像是,共同协商、拟订计划并去执行就好了。但实际上,计划要通过无数次的修正和调整,才能越来越完善。卡亨引用了组织理论学家卡尔‧韦克(Karl Weick)的观点:“人们找到可行的解决方案,不一定因为一开始就有好的计划,而是因为他们‘开始行动,并从中学习,最终得到具体有效的成果。’”卡亨建议,合作时,与其要把计划的细节讨论到尽善尽美才行动,不如在制定出目标后,通过多次行动来验证各自的想法是否行得通。

如果工作中被人无端攻击,该如何正确破解?


2018-03-11 「得到」 罗辑思维
引言

所有人都渴望和睦的职场氛围,但在一个充满利益纠葛的地方打拼,难免会遇到无端攻击。

被攻击时要怎么改?该如何有力回击?熊太行老师的这篇清单,助你轻松应对。这些招数,你最好一辈子用不到,但不能不知道。

  1. 首先明确一点:不要相信“明枪易躲,暗箭难防”。这句话是不对的。真正的明枪,往往按照看似合理的规则和流程进行,很多时候都是躲无可躲,只能面对。

  2. 公开攻击,即“明枪”的发生原理是:在公开场合,用正常的攻击手段,比如法律法规、公司规章等,指出被攻击者对大家的危害,激起在场者的不满,从而使中枪者迫于压力而退缩。明白了这个原理,就懂了应对方式。

  3. 保持冷静。被攻击时,一定要克制自己的委屈情绪,迅速平静下来。一旦情绪失控,你就真的完蛋了。

  4. 别急着撇清自己。你要明白:你仅仅是一个“被攻击者”,而不是一个“被审问者”。你不需要向任何人解释什么。

  5. 停止愤怒,开始记录对方的攻击点。当你开始沙沙写字或者啪啪敲键盘的时候,对方也会意识到你在准备反击。这不仅是自己还击的依据,更是在向对方施加压力。

  6. 通过巧妙的设问,攻击者是可以歪曲你的行为的,一定要避免一问一答的陷阱。如果对方想使用这招,最好直接叫破——“你没有权利审问我”。他住嘴之后,你就可以开始还击了。

  1. 还击的第一步:告诉所有人,我的做法对大家无害。让周围人知道,自己的行为不会损害大家的利益,且合理合法。解决掉旁观者的恐惧,避免他们成为攻击者的“助手”,你就成功了一半。

  2. 还原事情真实情况。如果对方说的事实有误,你可以直接跳出来指出;如果对方对事实的了解有残缺,你要直指要害——你只知其一,不知其二,然后将事情的经过、自己的目的和盘托出。如果理直气壮,还可以抛出一句:“换了是你,你会怎么做?”

  1. 批评完对方,下一步就是团结在场的其他人。“大家呕心沥血在做事,比如XX,年假都没休。你这样不让人寒心么?”争取到在场其他人的支持,很快在局面上,攻击者就要一打多了,结果可想而知。

  2. 用一个比对方的攻击理由更大的道理去反击,往往能收到奇效。比如,“服务好差”的批驳会被“都不容易,算了”压倒;“他有错误”会被“他有难言之隐啊”压倒,就是这个道理。

  1. 真正决定你命运的人,只有领导。还击后,以“具体情况,我会给领导一份书面说明”收尾。大多时候,事情到这里会暂时完结。如果对方不依不饶,可以直接告诉他:“领导在这里,我没义务对你负责。”
  1. 事后,给领导一份书面说明,澄清具体事实。注意:如果和攻击者有私人恩怨,一定要在说明中指出。如果下次对方再无端攻击,领导就更容易明白情况、站在你这边。
  1. 在被攻击时,不要相信所谓的“和气生财”。我们不去无端攻击别人,但要坦荡荡捍卫属于自己的东西。

如果同时跟10个团队协作,你该怎么办?

2017-11-30 「得到」 罗辑思维

引言

跨组织协作能力,是现代职场人的必备素质。工作中,你是否在供应商、渠道商、客户和自己公司的夹缝中焦头烂额、筋疲力竭?

作为公司CEO,脱不花每天要花大量时间处理对外工作。关于如何提高跨组织协作效率,来自“实战”中的11点心得,建议你阅读收藏。

  1. 目前已经被总结出来的协作和管理经验,绝大多数是基于同一个组织内的。但事实上,我们至少一半的精力投入在与供应商、渠道商、服务商、客户等的沟通和协作上。所以对于跨组织协作这件事,很多人是没有做好准备的。

  2. 互联网越发达,跨组织协作就会越频繁。这是个事实,没法逃避,只能主动提高自己的协作能力。

  1. 合同上存在甲方乙方,协作中只存在共同目标。目标失败,损失最惨重的是甲方。不要做任何意气之争,甲方尤其要认清这一点。
  1. 对方没有义务融入你的体系,但你有义务敦促、辅导对方尽量跟上自己的节奏。
  1. 提高容错率。应对协作,所有计划都要经得起试错和修正。任何伟大的规划理念,在朴素的执行实践面前,都必须低头。
  1. 跨组织协作第一原则:澄清目标。不仅要双方对目标有同样的表达,而且要检核双方对目标分解动作的理解也是有共识的。

  2. 跨组织协作第二原则:建立统一的工作界面。要有实时同步的协作界面,基于邮件、钉钉、微信,或任何协作软件,都无所谓。确保双方所有成员都能同步获取信息,并能够进行实时反馈,而不是需要花专门的额外时间。

  3. 跨组织协作第三原则:缩短决策链,打快球。协作中,任何一方的惯例、组织、层级、分工都不重要,双方协作的目标和任务才重要。所以必须把决策链缩短到协作项目内部,彻底消除“各回各家、各找各妈”的情况。没拿到充分授权的项目,肯定没有好结果。

  4. 沟通后的决议,最好用文字的形式同步。不是留作日后以防万一的证据,而是强化双方对于决定的一致理解。

  1. 要把协作做到最好,把握关系非常重要。必须在各个对接层面建立非官方的信任关系,但要注意避免过多地介入对方内部人际关系。
  1. 世界非常小,人员轮流转,今天的甲方、乙方,也许明天就是同事,甚至倒转角色。所以不仅为了公司利益而协作,更要为了自己的江湖名声而在协作中呈现出最大的诚意、善意和建设性。

团队合作:自己挑队友效果更好

在职场上,为了完成某个项目,经常需要团队合作。那怎么做才能让人与人之间合作的效果更好呢?一项发表在《美国科学院学报》的研究发现,

当团队成员有权利选择自己的队友时,他们的合作效果可能会更好。和熟悉的伙伴一起工作时,工作效率可能会更高。

界面新闻编译了这项研究。

研究人员把参加实验的人进行分组,让他们玩线上游戏。每人刚开始的时候有1000个单位的钱币。如果一个玩家愿意给另一个玩家50个钱币,那么在他失去50个钱币的情况下,另一位玩家会获得100个钱币。

在分组的时候,也进行了特别的设置。一些游戏团队是随机组成的,另一些游戏团队的成员是相互认识的。在这样安排之后,研究者让一些团队的人数保持不变,也就是他们不能增加或者减少自己的队员。而另一些团队成员的人数是可以改变的,他们可以灵活地增减团队成员。

此外,研究人员会提前告诉玩家,其中一些人是愿意分享钱币的,而另一些人是不愿意分享的。但是研究人员发现,那些“愿意分享钱币”的人并不抢手。换句话说,人们并不像想象中那样,更愿意和这些有着好名声的人组队。实验中,表现最好的团队是那些和熟悉的人一起合作的、并且有权更换成员的团队。

研究人员总结说,真正和合作效果有关的是,人们是否有能力去调整团队的网络结构。此外,人际关系也会起作用,那些和熟悉的人一起合作、有着丰富人际关系网络的人,合作效果更好。

总之,给相互关系融洽的人一个选择自己队友的机会,或许能够给整个团队带来更多的成果。

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