Efficiency

提高效率,降低成本,把事搞定。

DeepCreator:工欲善其事必先利其器——正确地做事。

如何利用仪式感提高效率

很多人都会有这种感觉,工作的时候效率很低,不是刷朋友圈,就是经常分心走神,老是不能集中注意力。公众号“LinkedIn中国”有篇文章,介绍了一种提高效率的方法,那就是培养自己的仪式感。

什么是仪式感?简单来说,就是一种强烈的自我暗示。从时间管理的角度来说,仪式感就像一个分界线,帮你把工作和生活很明确地区分开。你可以用仪式感让自己在某一段工作时间里,完全不被打扰,这样你就会更专注,更高效。

那该如何培养仪式感呢?文章给了四个建议。

第一,要明确自己的目的,有动机才能有动力。很多人会问,我要那么多时间干什么?这就是你要做的第一件事,先想明白自己要干什么,然后再动手。你要非常明白自己的工作目标,并且带有强烈的目的性地投入工作,才能更有效率。然后我们要划分出工作时间,给每一段工作时间布置合理的任务。你要注意,任务一定要合理,你要根据自己的需求选择任务,搞清楚不同的时间适合干什么。只有这样,你的工作动机才明确清晰,这是你专注工作的前提。

第二,要给自己立规矩。你现在就可以找一张纸,把工作中会让你分心的事情写出来,像什么吃零食、刷微博,刷朋友圈、接电话、看电视、胡思乱想,等等。然后告诉自己,这些事情工作的时候绝对不能做。你可以和自己签一个协议,约法三章,保证不触犯协议上的规定。比如,你可以这么写:工作时间内,绝不接触电子设备;工作的时候只想着工作内容;工作的时候,肚子饿了也不去冰箱拿东西吃等等。仪式感主要是为了让你达到某个状态,也就是你契约上写的这些事情。所以一旦你和自己签了协议,就不要轻易打破。如果你自觉性没那么强,可以让外部力量帮你约束自己。你可以建一个红包群,如果自己没忍住,就在群里发红包。或者让亲人朋友来监督自己,毕竟在自己最亲近的人面前失败,是一件很丢脸的事情。

第三,不要高估自己的意志力,搭建一个隔离区。对于很多人来说,一个简单的契约,是不能让自己做到不分心的。很多人下决心的时候意志很坚定,但真正做事的时候就变得拖泥带水,抵抗不了分心的诱惑。这是正常现象,因为大部分人都会高估自己的意志力。在能够“短期获益”的事物面前,很少有人能抵挡住诱惑。所以,你要建立一个隔离区。举个例子,咱们都知道,学生军训的时候,意志力和专注度要超出平时很多,主要原因就是他们受到了客观条件的限制。军训的时候,你不能带手机、笔记本,也不能带零食。你的周围没有电视、没有空调、没有网游、没有淘宝。你前面只有一个教官。能支持你的,只有一瓶水。之所以我们军训的时候能这么专注,主要是因为我们处在一个隔离区。工作也是一样,你要断绝一切干扰,建造一个绝对工作的领域,就是隔离区。最简单粗暴的办法,就是把手机关了,然后断网,排除一切可能出现的打扰。这样一来,就算你想放纵也放纵不了,只能工作。

最后,你可以找一些暗示,或者小动作,告诉自己已经进入绝对工作的时间了。比如,有的人不在桌子上放一杯可乐,就没办法静下心写作;有的人在工作之前要唱一支歌开嗓提神。日本有一位非常有名的“职场女神”,叫胜间和代,她曾经说自己准备注册会计师考试的时候,会在桌子上放一面镜子。从镜子放上去的那一刻起,她便会全身心投入到工作状态。因为一旦她偷懒,就会从镜子中看得一目了然。所以,你也可以给自己设立一个小暗示,告诉自己,我已经进入绝对工作的时间了。

通过以上四点,你也可以建立自己的仪式感了,下次工作的时候,你不妨试试看,或许可以帮你提高工作效率。

本文源自:公众号“LinkedIn中国”(如何利用仪式感提高效率)
稿:宝利

孙陶然:提高工作效率的6条法则

孙陶然是拉卡拉集团的创始人,他也是蓝色光标和考拉基金的联合创始人。孙陶然之前写过一本书《创业36条军规》已经成为创业领域的畅销书。而在他的新书《有效管理的5大兵法》中,孙陶然则介绍了他的公司管理经验,他也分享了自己为公司制定的一些管理准则。

我们从中摘出其中六条行动准则。这些准则的目的是为了建立起组织的纪律和协同方法,把每个员工、管理者都变成可沟通、可协同、保持准时、说到做到的靠谱同事。孙陶然认为,如果领导和员工上下级都能按照这些条令执行,公司整体效率就会大大提升。

而这些管理和行动准则对于管理者和基层员工来说,既是一种管理方法,也是一种工作方法的指导,对每个职场人或许都能有启发,我们分别介绍下其中的六条:

第一,确认指令。

信息在传递过程中会衰减,也会受到环境因素的干扰,加上接收者理解能力差异等的原因,很容易产生理解歧义。在确认指令上,有两种不同模式,一种是简单任务指令的确认,另一种是复杂任务指令的确认。

简单任务收到指令要第一时间回复“收到”,并重复指令内容。按照这种模式“确认指令”,相当于默认这是一个简单任务,你可以完成,并将在一天最多两天之内完成。否则,就要按照“复杂指令确认模式”确认指令。

复杂任务收到指令要第一时间回复“收到”,重复指令内容并告知执行要点及预期完成时间,如果需要人力、物力、财力支援要同时提出。

第二,及时报告。

管理者经常会遇到这样的情况,比如下级在执行中遇到困难停滞不前,却没有上报;某个下级犯的错误其实是另一个下级以前就犯过的等等。发生这样的问题,原因有三个:因为信息没有形成回路,约定的事情被更改,未及时回报给相关负责人;因为出现了新情况没有及时向上级汇报;彼此的进展没有及时相互通报。这些问题,通过“及时报告”准则,很容易解决。

从工具角度看,汇报按照重要和紧急程度区分,重要且紧急的事,用电话说;重要不紧急的事,当面谈。而从内容角度看,要用倒叙方式汇报,先说结果,再说核心论据。很多人喜欢平铺直叙,其实往往会花很多时间而且还说不到要点上。

第三,亲撰周报。

在拉卡拉,孙陶然要求员工必须把亲自撰写的周报在每周一上午12点前发给上级,并且抄送给上级的上级。其实,周报是一种非常好的“上达天听”的机会,一个聪明的干部一定会善用周报,通过周报让上级知道自己的工作内容,渗透自己的影响力,潜移默化地影响上级对自己的看法,争取上级的支持。而对上级来说,这也是一个很好的渠道,让更高级别领导能注意到员工的工作和能力。

第四,说到做到。

这一条我们经常会听到,但在实践中经常会有对“说到做到”的扯皮。这是因为大家对“说到做到”的理解不同。

“说到做到”是一种态度,更是一种能力,需要按照正确的方法来承诺和做事,才能说到做到。首先,想清楚再承诺。其次,承诺时留有余地。再次,承诺了就竭尽全力做到。最后,做不到要第一时间告知。

第五,三点总结。

在拉卡拉,“三点总结”是一条纪律。从大到公司三年战略规划,小到如何接客服电话,一律要求用三点说清楚。

三点总结并不是说总结出最重要的三点,而是用三点把所有的事情说清楚。这是锻炼每个人归纳、总结、提炼能力的法宝。孙陶然认为,如果一件事情你用三点说不清楚,那就说明你还没想清楚。

第六,一页报告。

“一页报告”与“三点总结”有类似的效用。一页纸的报告原则上不会超过1500字,而且应该采取倒叙方式,先结论再讲理由,最后给出行动建议,把所有的论证过程和资料作为附件报告。

这样的报告,简洁明了、言之有物,而且有用,对后续动作有建设性意见。写好“一页报告”有三个步骤:首先,想清楚再动笔。其次,确定结构。再次,确定文风。最后在限定的一页纸中完成不超过1500字的报告。

以上是孙陶然在拉卡拉集团中制定的一些工作准则,其中也包括了一些工作方法的指导,希望对你能有启发。

本期内容参考来源:《有效管理的5大兵法》,孙陶然著,中国友谊出版公司出版。
来源:得到

摩根大通CEO:高效工作、领导力和应对威胁

摩根大通CEO杰米·戴蒙可谓是美国最有影响力的银行家。在他的领导下,摩根大通在2008年金融危机中反而成为赢家。2018年《财富》全球500强公司中,摩根大通排名47位。接受《哈佛商业评论》采访时,戴蒙分享了他对高效工作、领导力以及竞争威胁的观点。

对于高效率工作,戴蒙的看法是,“高效工作涉及自律,跟每天锻炼没什么不同”。而且,CEO必须以身作则带动效率,因为公司不会自动变得高效,反倒会自动变得官僚。“‘战略制定’之类的废话太多了,会催生职场政治。”

对于领导力,戴蒙说,领导者不需要什么都会,而且也必须明白,自己不是什么都懂。这种情况下,就需要通过尊重员工以及让员工参与,来让其他人发挥作用。否则领导者就不会成功。摩根大通每年都会组织巴士旅行,参加者包括管理团队,也包括基层的银行柜员,在车上,所有人都享有豁免权,也就是不会因为说了什么就被怀恨在心,大家可以喝着啤酒畅所欲言。戴蒙说:“尊重不仅仅是我好好对待你,而是我知道自己必须做得更好,不只是为了我自己,也是为了你。”

戴蒙还提到,摩根大通每周会做100多个压力测试,关于地缘政治、经济衰退、战争等等,对每一项威胁都去做最坏的准备。不过,在他看来,作为金融巨头,摩根大通面临的最大的潜在冲击,是新的支付形式。比如贝宝、Venmo、支付宝等。这些新的公司,把基本的银行服务融入到了聊天、社交和购物这些新的场景中。

起床后第一件事如何改变效率

很多人每天起来第一件事就是看手机,也就是说,大多数人的一天,是从消化、回应其他人的消息和需求开始的。但好莱坞演员兼科技投资人阿什顿·库彻接受《赫芬顿邮报》创始人阿里安娜·赫芬顿的播客节目采访时表示,他每天早上起床的第一件事是用笔书写,这样可以大幅提高效率。

在库彻看来,电子邮件是别人要你去做的待办事项清单,如果你用处理邮件为自己的一天定调,就肯定得花大量时间在别人的优先事项上。这相当于一整天都在做别人的工作,却没有去做自己想要完成的事情。库彻起床后开始工作的第一个小时,会把今天想要完成的事情写下来,在打开邮箱前,他会做完所有对外的事情,也就是他希望别人为他做的事情,然后他才会开始去回应别人要他做的事。

阿什顿·库彻登上过《福布斯》封面,被称为“科技业的顶尖投资者”,曾投过Airbnb、Uber等科技公司。不过,他会限制使用智能设备,吃晚餐时不用手机,睡觉时会把手机放在卧室外面。他说:“我试着记住,处在当下比起捕捉当下更有价值。”

如何让不同性格的人提升效率

如果要给人们的性格分类,可能得出6种、9种甚至数十种类别,这对于想要了解、管理团队的领导者来说是个不小的麻烦。日本人力资源顾问井上和幸认为,在管理状况下,其实所有人都归属于两类:人际导向型和任务导向型。他在《好人主管的狡猾管理学》这本书里详细介绍了这两种类型的管理方法。

人际导向型的人,会以人际关系作为选择和采取行动的依据,会优先考虑“这件事为谁而做”,他们非常重视信任关系,害怕招惹别人的厌恶。如果你的下属是人际导向型,他希望会有上级的领导,你得从一开始就详细说明某项工作,让他完全照你设计的流程行动。而人际导向型的主管,在制度完备、气氛和谐的公司会如鱼得水;在突发状况多、或转型阶段的公司里就会比较吃亏。

任务导向型的人,奉行任务至上主义,把完成使命放在第一位,以能顺利把事情办好的方法为优先。这类型的人非常重视实力和实际的成绩,最忌讳自己的工作节奏被打乱。任务导向型的下属不喜欢被过度干涉,当他们了解了工作目标后,就不希望上级过问太多。如果你的下属是这类型的人,你就不需要提出过多的指令,只要说一句“这件事就交给你办了”即可。任务导向型的主管在突发状况和转型期的表现很抢眼,但在制度健全、事业已上轨道的公司里,就会比较弱势。

井上和幸说,要想精准管理下属的行为,要先搞清楚他们比较重视人际关系还是工作表现,可以先用这两种类型进行区分,让不同的人在正确的位置发挥最大的工作效率。

罗胖60秒:如何开会最有效率?

2018-02-21 罗振宇 罗辑思维
今天是罗胖陪伴你的第 1889 天

  1. 《李翔知识内参》,介绍过一种会议开始的方式。

就是给每个人准备一份备忘录,这个会要讨论啥、基本的情况等等。会议开始的时候,所有人先别说话,先静默地读这份备忘录。

  1. 据说这个方法的发明人是亚马逊的贝索斯,他参加的会议,最长的这段静默时间居然能长达半个小时。

  2. 你会说奇怪啊。开会,难道不应该大家先分头做准备,然后带着对信息的理解,带着成熟的意见来开会吗?

对,但那是理想情况。在真实世界里,太多人的日程是被排满的,他们压根儿就没时间准备。

  1. 与其逼着他们在会议中表演熟悉情况,表演深思熟虑,还不如诚实一点,干脆在开始的时候专门给大家一点时间,专注地了解情况,整理思路。这样反而效率高。

你看,有时候增进效率的方法也很简单,就是放弃想当然,正视现实就好。

方法:高效工作的4个原则

赤羽雄二曾经在麦肯锡公司工作14年,他也是韩国麦肯锡的创始人。在工作中,他就以高效著称,最忙时曾经一个人同时负责7到10个项目。在他的著作《零秒工作》这本书中,赤羽雄二分享了自己高效工作的几个原则。

第一,形成整体印象,工作不要过于细致。赤羽雄二认为,

在动手工作前,需要先明白想取得的成果是什么、为取得最终成果要考虑怎样的要素、需要按照怎样的步骤和顺序才能取得成果、从什么地方着手才最有效。

在工作中,很多领导习惯给出模棱两可的指导意见,赤羽雄二就建议这时有必要多次向上司确认你的计划和他的想法一致。他认为,工作顺利完成是成功的标准,在开始之初没必要强调面面俱到,可以在快速破局、全力完成工作之后再查漏补缺。

第二,对改善方法本身这件事做持续地改善。

赤羽雄二说,工作中很多细节都可以完善,进而帮助你提高工作效率。比如有时候我们会在工作中提前准备下一步需要的材料,或者记住一些常用的邮件格式,但在此基础上还可以更进一步改善。比如说事先从公司内部的有关资料中选出经常会用到的部分,制作一份简单的索引;制作一份邮件写作常用词汇表等等。

第三,凡事提前,先行一步。

计划中的工作,只要是在能够完成的范围之内就都尽量提前一些完成,对于多余的工作和不必要、不紧急的工作根据优先顺序来进行调整。当你在截止日期前完成分内的工作,你就有更多的时间来提前思考问题,作出判断。“你只需要比别人稍微早一些采取行动,便能充分地发挥出领导能力,”赤羽雄二说,“因为在任何情况下,人们总是愿意追随那些比自己先踏出一步的人。人们会向你请教经验,你也能获取不少新的信息,在这样的状态下更容易找准最佳方案,还能进一步发挥自己的领导能力。

最后,尽量避免返工。返工不仅消耗多余的时间,也会打击工作士气。为了避免这种情况,你需要从一开始就明白工作要求,在必要时向更有经验的同事求助,理解工作流程,确认哪个部分容易出现遗漏。

以上就是《零秒工作》的作者赤羽雄二提供的高效工作的4个原则。

职场:为什么新技术反而降低了效率

过去40年来,数字革命并没有像早期的技术剧变那样,让员工人均产出有大幅增加。反而对于许多发达经济体来说,生产力还停滞不前甚至下降了。针对这种情况,微软抽样调查了来自欧洲21个国家的2万多名员工,结果发现,企业生产效率降低,可能真的和新技术有关。界面新闻介绍了微软的调研结果。

首先,在接受调查的员工里面,只有11.4%的人觉得自己工作效率很高。很多人都抱怨说,大量的电子邮件、短信和社交媒体发来的通知,让他们很难集中注意力

其次,缺乏对新技术的有效培训,也是很多人反映的情况之一。一旦公司没有教员工如何更好地使用新技术,他们很可能在类似“系统崩溃”这样的事情上浪费不少时间。

另外,很多公司希望用新技术,让员工随时随地都能快速响应,因为这些公司觉得,工作时间长的人会更有效率。然而结果显示,长时间使用移动设备和在家办公的人,会觉得自己在不停地工作而感到疲倦。

当然,微软调研的目的,不是要否定技术,它想强调的是,一家公司的“数字文化”才是提高员工工作效率、帮助他们感觉更有参与感的关键。调研显示,在数字文化强大的企业,约有22%的员工表示自己的工作效率很高,只有5%的员工觉得自己效率低;而在那些技术管理做得不好的公司,只有12%的员工认为自己的工作效率很高,21%的员工觉得效率低。

数字文化强大的企业是什么样的呢?微软说,数字文化强大的企业的员工,在新技术和信息获取方面应该得到良好的培训。在新技术应用方面,管理者要起到推动作用。此外,高管应该让员工认识到,技术是如何融入公司战略远景的。

不过,就微软目前的调查结果来说,就算是在数字文化表现比较好的企业里,感觉生产效率提高的人也只占了22%。所以想要靠新技术提高效率,企业还需要付出更多的努力。

关于成为职场高效能人士的清单


2017-07-19 「得到」 罗辑思维
引言

同样的工作,别人早早下班休息、逛街刷剧,自己却要苦逼加班到深夜;每天忙到没时间好好吃饭,工作成绩却一般。

不是不努力,你只是缺少让自己变得更高效的窍门。如何才能让工作更高效?刘润老师的这张清单给你答案。

  1. 设定目标,想清楚自己要的结果是什么,然后再采取行动。最好能把大目标拆解成阶段性的小目标,集中所有精力和资源单点突破,效率会明显提升。

  2. 主动干掉一切“不重要也不紧急的事”,比如八卦、追剧;拒绝大部分“紧急但不重要的事”,比如跳出来的新邮件、可参加可不参加的会议;立刻完成那些“重要且紧急的事”,比如下周要提交的投标方案;把省出来的时间,用在“重要但不紧急的事”上,这些应该是你花时间思考和投资的重点。

  3. 掌握一套快速学会新领域和新业务的方法。可以先找到该领域评价最高、系统性最强的10本书,高强度泛读,梳理出核心概念、主要观点、框架逻辑。再通过精读,修正这些核心概念之间的关联,建立系统模型。有不清楚的地方,求教业内专家,最后彻底吃透。只有这样,才能在面对新的工作领域和内容时,做到得心应手。

  4. 把自己每天的工作时间切成几段,每一个单独的时间段内,都集中精力只做一件事情,而不是同时做几件。

  5. 寻找几位能力互补的同事,建立自己的私人学习小组,分享和交流学习心得。有些事情一个人很容易陷入僵局,通过讨论碰撞,不仅能快速解决问题,还能启动更深入的思考。要知道:一个人的成长,70%来自工作中的学习,10%来自正式培训,剩下20%来自向他人学习。

  6. 要有意识地构建优质人脉,需要时能第一时间找到合适的人帮忙。经营人脉的方法,绝不是到处蹭合影、加微信,而是不断积累并输出自己的价值。当你能够帮到越来越多厉害的人,你的人脉就会越来越广,质量也会越来越高。像群发文章求转发、私信推销你的产品、未经同意把朋友拉入大群,这些随意求人帮忙、挥霍人脉的动作,一定要避免。

  7. 别让外部环境左右你的情绪,用积极的态度,消解负面情绪对自己的影响:把“他把我气疯了”,改成“我可以控制自己的情绪”;把“这件事根本不可能做到”,改成“给我点时间让我想想对策”。然后,把时间和精力投入到寻找解决问题的方法上。

  8. 新晋领导不要抢员工的活,否则你会成为团队的瓶颈。所有的具体工作,都要合理地安排给员工,不要有“我擅长,我来做”的心态。遇到有依赖感的下属,学会说“你觉得呢”,让他自己提供方案,你来做选择题,节省自己的时间。

  9. 让生活上的选择变少、变简单,比如衣橱中保留少数几个款式的衣服,不用每天想穿什么;出门尽量提前叫好车,路上还可以处理工作事务;锁定几家口味和质量都不错的餐馆,能节省很多思考“今天中午吃什么”这个世纪难题的时间……很多人感觉时间不够用,就是因为在太多不需要复杂选择的地方,花费了太多时间。

  10. 养成良好的生活习惯:吃营养的食物、充分休息、定期运动、规律作息,让自己保持旺盛的精力。不要小看了这一点,万达创始人王健林一天要出现在4个城市,苹果CEO库克一天只睡3个小时,没有好的体力是撑不下来的。最底层的工作者拼体力,中高级管理者靠智力,但最顶级的企业家,则是智力加体力的多维比拼。

  11. 注重工具的力量,善于运用印象笔记或有道云笔记这类办公工具。把所有待处理的零碎事项放入这些“外接硬盘”,利用零碎时间分类处理。尽可能让大脑只专注于思考和解决重要问题,不要因为记事而占据“带宽”。

  12. 利用好碎片时间,而不是让手机把你的时间碎片化。尽量选择公共交通工具,这样你就有了大把的碎片时间,可以在手机上做三件事:把今天的工作做个小结;把明天的工作清单做个更新;把今天值得学习的内容集中消化掉。「得到」App就很不错,每天提供优质的内容,让你随时随地学习。

第276期丨分工产生效能

和你一起终身学习,这里是罗辑思维。

学过经济学的人,都知道一个基本原理,就是“分工带来效能”。亚当·斯密的《国富论》,第一页讲的就是这个道理。

但是在日常生活中,遇到具体的问题,大家又难免犯糊涂。

我们经常用到一个句式,是“只要人人都……,世界将……”。比如,只要人人都献出一点爱,世界将变成美好的人间;只要人人都严防死守,社会治安环境将得到根本好转。

这么说当然没有错,但是这些口号的背后,是相信“人多力量大”,而不是相信“分工带来效能”。

今天我们来看一个比较极端的例子。

薛兆丰老师在他的订阅专栏《薛兆丰的北大经济学课》中,谈到过一个话题:垃圾分类。表面上看,垃圾分类是最适用我们刚才讲的句式——只要人人在扔垃圾的时候,都分好类,就会大幅度降低垃圾回收成本,提高资源循环利用的效率。如果扔的时候不分类,等垃圾都混到一起,再分类就困难了。

问题是,真的是这样吗?

薛兆丰老师作为经济学家,一贯要看成本,他的结论是:不确定。居民对垃圾进行细致地分类,看起来是节约了回收企业的成本,但是每个人扔垃圾之前,都要花时间来整理垃圾,分清楚之后再拿出去扔掉。无形之中也浪费了很多时间,这方面的成本,又该怎么核算呢?

刚好,我最近看了一些介绍日本垃圾分类的文章,加深了对这个问题的理解。

我们知道,垃圾分类最早起源于欧洲,后来传播到日本。和日本人的严谨精神结合起来,很快成为日本社会的标志性现象。日本全国各县,都有不同的垃圾分类政策,大部分都非常严格。比如说,日本横滨地方的垃圾分类手册,多达27页,518项条款,规定的非常细致。

金属垃圾归到金属,塑料垃圾归到塑料,这就不用说了。但是往往一件垃圾的不同部分,由于成分不同,也要拆开分类。比如,饮料瓶盖和包装纸,它们虽然都是塑料,但化学成分和硬度不一样,也要拆开分类;饮料塑料瓶本身,则要单独归到另一类。

再比如说,一包香烟抽完,它的香烟盒外包膜是塑料的,盒子本身是硬纸片,而里面的铝箔则是金属,这些也要区别分类,投到指定的垃圾袋里。至于厨房生产的生活垃圾,米饭、汤汁这是一类,骨头则要单独分出来,装到不同袋子里。

日本街头不像中国,很少见到垃圾箱。日本人都是在家收拾好垃圾,分门别类放好,等垃圾车来收。而且每个区域,垃圾回收的时间不一样,当天没收走的垃圾只能等过两天再扔。

在日本,如果垃圾不分类,乱扔垃圾,是一件非常丢脸的事情,上升到了道德的高度。轻则被批评、指责;重则垃圾会被拒绝收走,退回,甚至加收垃圾处理费,总之麻烦一大堆。

因此,日本国内自己也有人在反思,说日本社会越来越细致的垃圾分类,其实不是好事。很多家庭主妇,包括普通年轻人,每天花十多分钟整理垃圾,很没有必要;很多垃圾不能及时收走,占用家里太多空间。

但更重要的是,垃圾分类,并没有让垃圾回收的效率提高。

这个结论不是我下的,而是垃圾工业的资深人士说的。日本东京有一家规模很大的垃圾回收企业,叫白井株式会社,他们的社长叫白井徹。白井徹站在行业角度说:垃圾分类太详细,不但没有降低企业成本,反而提高了成本。也就是说,人们辛辛苦苦把垃圾分好类,其实是在帮倒忙。

好奇怪,垃圾分类明明提高了分拣效率,怎么还说提高了成本?

白井徹说,你们不了解垃圾行业的成本比重。垃圾回收,主要分两大块流程——运输和分拣。垃圾分类确实降低了分拣成本,但是提高了运输成本。回收过程中的运输成本,要占70%左右。

垃圾分类太仔细,企业就要增加垃圾桶、运输车辆、人力成本。一辆车过来,只能收走其中一类垃圾,其他类别只能等下一趟来收。这样一来,无形之中效率降低,成本却大大提高了。

问题来了,既然细致的垃圾分类没有提高效率,为什么日本人还在坚持呢?

一个很重要的原因是:垃圾分类成了仪式性 的事情。

它相当于一个全民的教育过程,提醒日本人不要乱扔垃圾,要爱护环境。这些成本不是企业自己付,而是由政策推动,由政府和居民通过税收来承担。

至于垃圾回收企业,他们反正是从政府那里获得补贴,弥补分类带来的成本增加。所以,企业是没有动力去推动改变这件事的。这相当于政府征税补贴企业,维持这个环保教育体系。普通民众确实获得了干净整洁的环境,但背后也有代价,就是交税来补贴低效产业,和生活不便利。

那中国的情况怎么样呢?

我们的垃圾分类工作,做得非常不好。很多专家写文章痛心疾首,说从这一点就看得出来,中国和日本比,文明程度差得很远。

但是,我们必须明白,中国的垃圾分类问题其实没有那么严重,为啥?

因为中国有一个特殊的分工,或者说社会队伍——俗话叫“捡破烂”,学名叫“拾荒者”。

我们平常扔完垃圾就走,看不到之后发生的事情。实际上,从小区里的保洁工人,到垃圾填埋场里的驻场拾荒者,再到废品收购站,这背后有一个庞大的产业链。

可能你也见过,有人不断沿街去翻捡垃圾箱,里面的塑料袋、塑料盒会被他分类叠好,卖给废品站。至于纸箱、铁盒、塑料瓶之类的,这是比较“值钱”的东西,甚至会引发拾荒者之间激烈的竞争。公共场所的垃圾箱,通常不超过几分钟,这些“值钱”的东西,就会被捡走。

我在网上查到一则资料,2015年仅仅广西南宁一个市,每年回收的废纸、塑料、旧金属等等,就有100万吨。那全国回收品加起来的规模有多大,可想而知。

那拥有拾荒者的中国,垃圾回收效率怎么样呢?

西方国家的垃圾分类,有的是分成两三种;像日本那么极端的情况,也顶多分成十几种。但是中国的专业拾荒者,可以把垃圾分类成几百种,回收利用效率其实高得多。

你看,解决一个社会问题,有两种手段。
一是,呼吁、教育,让人人动手;
二是,通过社会分工,把全社会的问题,变成一部分人的生计和专业。前者,往往变成社会的精神性的仪式;后者,往往才是真实有效的解决途径。

当然,也有人批评这个现象,说拾荒者的生活环境极其恶劣,危害健康,肯定不是解决这个问题的长久之计。

对,这个我也同意。那怎么办呢?

答案是,仍然相信社会分工的力量,相信分工带来效能。

随着生活水平的提高,拾荒者总有一天会退出历史舞台。替代他们的,不会是我们人人动手分类垃圾,而是另一种更广泛、更深入的社会分工的结果——那就是机器人和人工智能。这方面的技术进步正在突飞猛进,当然,这不是我们今天要聊的话题。

好,今天咱们就聊到这里,明天见。

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