Management

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领导力是让结果发生的能力。结果达成了才是领导力,没有结果不是领导力,企业就是要结果。

劳心者治人,劳力者治于人;治于人者食人,治人者食于人,天下之通义也。——《孟子》

译文:脑力劳动者统治别人,体力劳动者被人统治;被统治者养活别人,统治者靠别人养活,这是天下的共同原则。

知为人子,然后可以为人父; 知为人臣,然后可以为人君;知事人,然后能使人。——《礼记》

译文:能知道做一个好儿子,然后才能做一个好父亲;知道做一个好臣下,然后才能做一个好的君主;明白如何为人做事,然后才能使唤他人。

优秀的领导者能够把群众带到他们想去的地方;卓越的领导者能够把群众带到他们没想到要去但是应该去的地方。——希拉里


所谓的领导力,其实就是带着战友战斗,然后自己成长,也帮助他们成长,帮助战友再找到战友……两三个层级下来,就形成了一个真正的团队。

要明白每个人都是不同的。在这一点上,达里奥贯彻得非常彻底——很多男生玩过实况足球的游戏,游戏里每个球员的能力值不同,比如有的远射能力强,有的速度快,有的防守好。达里奥把这套能力值体系,搬到了自己公司,对员工做起了打分。比如,有的员工信赖度高,有的员工创新能力强,有的员工执行能力强,每个员工都被打分之后,同事和领导就知道这个员工的优点和缺点在哪里。即便同事之间第一次工作,大家也能做出比较准确的工作预期。

原创:地下车库洗大象模型——类比

“如果我能掌握我不知道的那些技能该有多好”。然后,你可以把这种想法落到实处,通过招聘让理念、思想和经验变得多元化。“你要聘请那些拥有不同技能的人才,以及持有不同意见的人才。你应该让你的团队接触那些不喜欢你的人,挑战你观念的人,以及告诉你未知事物的人。如果你对于所管理业务的某些部分缺乏了解,那么就应把‘学习’当作自我发展过程的一部分”。——面试官

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哈佛商业评论

如何打造一支永葆战力的团队?

如何打造并管理一支永葆战斗力的团队?

这个问题,最有发言权的,是英国曼联俱乐部的前主帅弗格森。

这就是今天推荐给你的书——

《领导力》

作者:亚历克斯·弗格森 迈克尔·莫里茨
译者:叶红婷 柴振宇
出版:中国友谊出版公司·磨铁

先来看弗格森的履历:带领曼联27年,执教1500场比赛,赢895场。夺得13次英超冠军,2次欧洲冠军联赛冠军,5次英格兰足总杯冠军。1999年,让曼联成为英超、英格兰足总杯、欧洲冠军杯的“三冠王”。

他的成功心得,对其他行业也非常有意义。

  1. 弗格森认为:

领导力的核心是,在同时存在推力和阻力、帮手和对手的环境中,保持清醒的独立思考,不妥协、不盲从、不放弃地做好自己。

不论你是不是团队负责人,只要拥有这样的能力,就是这个团队真正意义上的领导者。

  1. 领导者身上最重要的特质,就是强烈的主人意识。领导者不同于管理者:管理者行使管理权,是为企业打工;而领导者会把自己看作所从事工作的主人,从接手的第一天起,就有对这份事业终身负责的态度。

  2. 领导者追求的不应是短期利益,而是长期的持续成功

一个合格的领导者,必须站在十年、几十年的时间尺度上,思考自己的价值、制定长期目标。

比如,想快速打造一个好团队,最快的方式就是砸钱,引入各路高手,为己所用。但要让这支团队经久不衰,砸钱就不是上策,必须重新审视团队,分析自身优势和存在的问题,培养自己的人才。

  1. 明确了领导者该具备的特质后,在具体做法上,有什么原则呢?一个最基本的原则,就是“始终如一”。

① 在各种诱惑下,保持清醒判断。比如当前新技术大量涌现,领导者要清醒地判断哪些该引进、哪些要拒绝,而不是盲目跟风。

② 面对竞争对手,冷静做好自己。与其为了竞争而跟风,不如专注打磨自己的产品到极致,坚守价值

  1. 纪律,是领导者要维护的最重要底线。有时甚至要为底线,放弃短期利益。

弗格森曾做过一个艰难决定:2011年英超赛季末,三名球员无故缺席训练。当时球队离冠军只差一场比赛积分,很需要这三位队员,但弗格森依然取消了他们上场的资格。虽然最后曼联错失冠军,但对纪律坚定不移的维护,锻造了这支长盛不衰的伟大球队。

  1. 领导力不是控制下属的行为,而是“凝聚共识”,让大家拥有共同目标。

凝聚共识的第一步,是搞明白团队成员都是什么样的人。体察他们的工作状态、组织集体团建、聆听同事间的评价,都有利于团队成员关系的加深。

第二步是用劝说、鼓励、激将法等不同手段,让成员产生完成目标的渴望。

亲密关系和雄心壮志结合,就形成了共识。

  1. 领导者还应该有勇气尝试新策略,敢于开发新人的潜力。

1992年,弗格森从青年队提拔了一批20岁左右的年轻人,进入成年队。这种大换血非常罕见,很多人觉得太草率。但弗格森认为,要想让球队焕发新生,就得挖掘更有求胜欲的年轻人。后来,这些年轻人成为了曼联的骨干力量,捧起了欧洲冠军联赛的奖杯,被称为“曼联92班”“黄金一代”。

  1. 领导者需要懂数据,但不要过于迷信数据。数据能辅助决策,但数据不是决策本身,特别是在大数据兴起的当下。比如像领导力、发现人才、寻找新机会等需要大量经验积累的领域,领导者本身的直观感受,有时更值得相信。

  2. 领导者最高的目标,是“追求完美”本身。无论打破了多少纪录,击败了多少竞争者,开发出了多么受欢迎的产品,这些都只是追求完美的副产品,而不是完美本身。卓越的领导者知道:

总有一个更伟大、更完美的成功,在等着自己达成。

让我们对《领导力》的作者弗格森、莫里茨,译者叶红婷、柴振宇,出版方中国友谊出版公司和磨铁图书,说一声感谢!

最后,让我们记住书中的金句:

领导力的核心,就是在推力和阻力,帮手和对手之间,保持独立思考,努力做好自己。

人工智能大神的最佳建议和管理方法

加拿大蒙特利尔大学计算机科学与运筹学系教授约书亚·本吉奥 (Yoshua Bengio) ,是人工智能领域中最著名的思想家之一,他也是深度学习领域的权威教科书《深度学习》三位作者之一。接受采访时,本吉奥教授分享了他得到的最佳建议,以及他是如何管理实验室的。雷锋网AI科技评论编译了访谈内容。

本吉奥教授得到的最佳建议,来自于谷歌大脑研究小组的负责人杰弗里·辛顿。在本吉奥刚开始担任教授的前十年里,辛顿让他明白了专注的重要性。本吉奥说,“不要让自己的精力过于分散”,如果你总是追求当前的想法,就会忘记了长期的挑战。建立自我的过程很难,我们很容易被当下的事情分散注意力,比如学者要考虑是否发表了足够的论文、要不要申请终身教职,职场人士要考虑升职、跳槽等等,“我们必须要花一些时间专注于长期的事情,这才是事业成功的关键。总是局限于当下,很容易陷入困境,错过一些重要的事情”。九十年代时,本吉奥就把实验室从企业界获得的资金用于支持一些长期研究,这种合作间接地鼓励并推动了长期发展基础研究,而人工智能如今取得的惊人进步都来自于长期研究。他还建议年轻教员,如果想要做出一些实际应用,就应该专注于一个方向,并成为这个方向内最强大的人。

除了是蒙特利尔大学的全职教授,本吉奥还要管理实验室和蒙特利尔学习算法研究所(MILA),仅MILA的机器学习研究员就有两百多人。本吉奥管理实验室的方法是:请求别人的帮助、促进学生之间的合作。本吉奥会选择那些对实验室相对熟悉的博士后,帮助管理团队。有时,一些学生可以一个人指导好几个别的学生,“我们不应低估年轻人的管理能力”。

本吉奥建议,不要将每个学生束缚在他们自己的项目中,而是让他们灵活地合作。在他看来,学生们与教授不是一对一的关系,应该将整个实验室的人组成一个大的网络,“如果在工作中一个人只能依赖于某一个人的反馈,而对方又很忙没有时间,那他们会感觉很不舒服。但如果有十几个同事可以给予反馈,这会创造丰富得多的网络,方便大家沟通”。

领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)

全面打造领导力驱动型公司

The Leadership Pipeline:How to Build the Leadership Powered Company(2ND Edition)

内容简介

企业要想获得成功,就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而,企业内部培养领导人才的传统模式,常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题,指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践,对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。

本书的鲜明特点是:

领导力开发的系统模式
绩效提升的行动指南
继任计划的全新方法
教练辅导的强大支持
职业发展的专业宝典

领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型:

领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;
时间管理——重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;

工作理念——更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点。

目录

推荐序
译者序
作者简介
序言
再版序
导论 // 001

第1章 概述:领导力发展的六个阶段 // 016
第一阶段:从管理自我到管理他人 // 017
第二阶段:从管理他人到管理经理人员 // 019
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门 // 021
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理 // 023
第五阶段:从事业部总经理到集团高管 // 025
第六阶段:从集团高管到首席执行官 // 026
领导梯队模型在小公司的应用 // 028
领导梯队的各个阶段 // 030

第2章 从管理自我到管理他人 // 037
个人贡献者的能力越来越强,期望越来越高 // 038
初任经理的三项重要工作 // 039
疏通梯队战术 // 048
谁来负责:初任经理的转型 // 053

第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057
部门总监错位的五种现象 // 060
部门总监该做什么 // 061
如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065

第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073
成为一名成熟的事业部副总经理 // 074
战略思维:胸怀全局 // 078
重视你所不知道的 // 083
识别职能紊乱的信号 // 085
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086

第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093
转变思维方式 // 096
管理好错综复杂的问题 // 097
学会重视所有部门 // 098
高度透明 // 100
迎接电子商务的挑战 // 101
领导力转型困难的信号 // 102
自我提升的方法:自学、历练、反省 // 105

第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114
间接成功 // 116
管理和培养事业部总经理 // 118
把业务部门与整个公司联系起来 // 120
管理新发现的领域 // 121
警示信号 // 124
培养集团高管:培训、评价和体验 // 125

第7章 从集团高管到首席执行官 // 134
挑战一:善于平衡短期和长期利益,实现可持续发展 // 136
挑战二:设定公司发展的方向 // 137
挑战三:培育公司的软实力 // 138
挑战四:执行到位 // 139
挑战五:管理全球化背景下的公司 // 141
工作理念的重大转变 // 142
首席执行官遭遇困境的信号 // 145
培养首席执行官不可越级 // 147
确保首席执行官获得成功 // 149

第8章 问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155
帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157
诊断步骤 // 161
层级跃迁:最聪明的不一定总是最好的 // 164

第9章 业绩改善:明确岗位职责,设立绩效标准 // 170
明确职责的相关讨论 // 171
界定绩效标准 // 174
通过绩效标准培养领导者 // 178
实现全面绩效的策略 // 182
留住人才和培养人才之间的关系 // 189

第10章 继任计划 // 195
领导梯队模型视角的继任计划 // 196
将负向潜能转为正向潜能 // 199
设置清晰的潜能评价标准 // 201
如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203

第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217
选错人才 // 218
让表现不佳者留在岗位上太久 // 221
不善于倾听反馈意见 // 224
不善于定义工作 // 226
组织缺陷 // 227

第12章 职能主管的职业发展路径 // 234
集团职能主管 // 235
广泛且复杂的要求 // 236
集团职能主管未尽职的标志 // 240
企业职能主管 // 244
独特的技能要求和工作理念 // 245
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246
培养企业职能主管 // 248

第13章 教练辅导 // 254
教练辅导框架 // 255
清晰、完整和令人信服的反馈 // 258
适时放手 // 262
从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264

第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270
使得人才发展更加简单可行 // 277
向董事会提供见解和信息 // 279
首席执行官 // 281
集团高管 // 283
事业部总经理 // 284
事业部副总经理(职能主管) // 285
部门总监 // 285
一线经理 // 286
柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287
致谢 // 293
翻译说明 // 296

欲成事者,善假于人——“贫”三国、荐好书

当诸葛亮在五丈原将生命中的最后一口鲜血吐在了伏案上,这基本宣告了蜀国的灭亡。“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟。”这是后人留给他的慨叹,后人感叹于他运筹帷幄的能力,更感叹于他“事必躬亲”的精神。

运筹帷幄不是每个人都能够做到的,但事必躬亲显然就来得容易得多,所以孔明先生的“事必躬亲”很自然就成了后世人们效法的榜样,“鞠躬尽瘁,死而后已”成了一种敬业的象征。

不过仔细想来,蜀国的辉煌的确源自于诸葛亮的“事必躬亲”,正是他“事必躬亲”的“美德”将巴蜀上下治理得井井有条成就了天府之国一派欣欣向荣的景象;然而,蜀国的灭亡也最终源自于诸葛亮的“事必躬亲”,正是他“事必躬亲”的“美德”最终阻碍了人才的成长导致了蜀国后期无大将的局面。诸葛孔明可谓用一生的时间缔造了蜀汉一时的辉煌,也用一生的时间葬送了蜀汉一世的辉煌。

熟悉三国的人都知道,虽然曹操号称“精兵百万战将千员”着实有点夸张,但他的麾下真可以算得上是猛将如云谋士成列。反观蜀汉,数十年举国大将一双手就可以数得过来,有桃园三结义的关羽和张飞,解徐州之围“借”于公孙瓒的赵云,以及后来的“空降兵”黄忠和马超,这是蜀汉的武将班底,文官系列除了孔明先生,其他诸如糜竺、糜芳之类在能力上远逊于荀彧、郭嘉、程昱等大拿。

虽然历朝历代的史学家也都对诸葛先生的“事必躬亲”的工作作风做了公正客观的评价,但历史上及至今日的很多人们特别是领导者仍在推崇诸葛先生的这种敬业的奉献精神。殊不知,“事必躬亲”的利益虽为显著,但危害却委实长远和致命。

三国那段历史就犹如一面镜子一直矗立在那里供我们去随时去观照,所以关于“事必躬亲”究竟存在什么样的危害以及这种危害的严重程度,我想也没必要再由我用并不深刻的文字去做画蛇添足之功了。

既然了知“事必躬亲”之大害,然为何长期以来“事必躬亲”这一理念还这么备受推崇呢?本人不才,归纳几点与读者探讨。

其一、垄断权力。权力在一切社会和组织中都属于稀缺品,总是成为竞相追逐的资源,得之者将会在很多事情上取得主动权和影响力,这些意味财富、地位、荣耀……。但权力往往有可能被分享,当参与的人越多,这种资源被瓜分的危险就更大。要保住这种极度稀缺的资源,最重要的就是让有能力的竞争者出局,或者是让潜在的竞争者失去竞争的能力。当年水镜先生告诉刘皇叔,“卧龙”、“凤雏”得其一者可以得天下,刘备幸而全得之。虽然刘备最初对“凤雏”庞统并没有予以重用,但在入西川的一系列事情上基本完全采用了庞统的建议,这段时间里“卧龙”遭受冷落。不过这个庞统性格过于豪放,重义气超过重生命,最终以盖世之躯仅仅换取了刘备攻打西川的理由。“凤雏”死后,总参谋的重任就全部回归到了“卧龙”身上,权力才得以再一次集中。权力不能再被分享,那所有的事情就由“亮”我亲自来吧。从此,长达几十年的时间里,蜀汉上下文臣武将莫不唯丞相令是从,诸葛亮“累并快乐”地享受着权力垄断带来的成就感。

其二、缺乏能力。领导力是一系列能力的总合,并不是人人都具备,而在现实中由于人才梯队没有及时建立,经常会出现“排长当连长用,班长当排长用”的窘境。“蜀中无大将,廖化当先锋”,廖化同学我们不熟,但说起另外一个和他平级的魏延,想必大家更了解一些,其实这句话说出来明摆着是瞧不起蜀国的先锋官廖化,那魏延同学你也好不到哪儿去,所以魏延同学你得好好表现了。“蜀中无大将,魏延当先锋”,其实这句话说出来明摆着是瞧不起蜀国的先锋官魏延同学,所以魏延同学你得好好表现了。先来看看为什么会出现这个局面呢?一方面蜀国没能培养出比魏延更强的将领,另一方面蜀国也一直没有给魏延以独自领兵的机会。任何时候魏延同学都只能按照丞相写好的“锦囊”照章办事,在第六次出岐山时,魏延同学好不容易找到了一个机会提出合理化的议案,准备军出子午谷给魏军来一个突然袭击,但很不幸,小魏子你只是个棋子,下棋人不说话,你一个棋子乱跑个啥。果不其然魏延同学这次很受伤,这次奇兵的建议很快被强势的丞相给拍死桌案上。此时,想必魏延不仅是胃炎犯了,估计还伴有严重的心绞痛。您要是说我魏延能力不够,那我不干了成不?答案是不成,你就带着丞相的“锦囊”妙计上路吧,遇到问题你就可以打开一个锦囊,上面丞相都写好了,你照做就成。

魏延我身为大将,其实就是干着副将甚至是士兵的活儿,不是我魏延没有学会做或者是没有能力做重要的事情,只是丞相也要求我“事必躬亲”地做一些“力所能及”的事,与其说是大材小用,倒不如说的小材大用,唉,可叹!

其三、不信外人。马谡算是孔明先生的得意学生,很多高端的决策只有马谡能够跟得上丞相的思维,如果说诸葛亮是一个统帅,马谡先生也能当一个称职的参谋,但在带兵大战上肯定不是专家,可诸葛亮偏偏派他去守至关重要的街亭,还非要立什么军令状,结果有了“挥泪斩马谡”这一场景。这属于典型的“被提拔”,屁股到了,脑袋还没到,结果害了马谡也误了蜀国。我承认以我的智商根本参不透诸葛先生当年来这一出的出发点是什么,估计研究历史的人中也没有几个在这一件事上能看懂诸葛同志出牌的套路。但这至少可以说明了一个问题,就是诸葛亮对蜀国上下的很多武将不够信任(信任的也有,如关张赵,不过这些老人家那个时候都忙着),诸葛亮从交情上是信任马谡,但作为非职业化的带兵人才——马谡肯定是无法堪此大任的,而职业化的将军王平(虽然名气不大,但我想至少带兵打仗方面应该比马谡强)只能列居副将一职,无任何战时决断的权力。所以这种没有信任的结果就导致在马谡死后,诸葛亮进一步的“事必躬亲”。自己提拔的人能力不行,外人咱又不敢相信,您还是自个儿来吧,只要诸葛先生您不觉得累。

其四、不善选才。很多的领导者都有一个习惯,就是喜欢优秀的人才,各个方面都要出类拔萃的那种,这样说出去和带出去都会倍儿有面子,但其实真正的工作中,需要的更多的是兢兢业业能够执行任务的“工兵”。这里我忍不住把那个已经被砍了头的马谡再从坟墓里扒出来说道说道,据新拍的《三国》和历史的记载来看,相貌应该不错,能被诸葛亮收为徒弟应该天分和悟性也不差,要天天和“舌战群儒”的诸葛亮在一起共事,情商和表达能力我们不能小觑。诸葛亮选中他自然是有道理的,但这样的人有一个两个就可以了。试想,蜀国朝中尽是马谡这样的人,那场景就有好看的了。蜀国应学学兄弟国家——魏国,多找一些像许褚这样任劳任怨的人,可以当工兵用,也可以当大将用。当然,多数人嘛,还是根据岗位能力的要求去匹配合适的人,这样更为有益,不然领着大将的薪俸干着喂马的活儿,再大的庙也养不起这么些吃肉的和尚呀。好了马谡,对不住,又让您远道而来当了一回反面教材,接下来真没你啥事了,你自己回去歇着吧,你回去的路我们不熟,恕不远送。

其五、忽略培养。这一点尤为典型,在本篇开始,我就做了描述。蜀中何以无大将?事实上,我们都知道天生能成为大将的人少之又少,基本都是靠身经百战磨砺出来的,真所谓“一将功成万骨枯”,上万人陪着“练级”和“打怪”,能保住小命爬到更高级别的总共就没几个,所以说,培养人才除了有名师指导、好的课程,最主要的是行动学习。
忽略培养,还有一个后果就是削弱了下属的担当意识,蜀汉后期的将领作战基本是按照丞相的周密计划进行,斩了马谡之后,大家对于战略战术的决策都不太热衷,因为不决策就不会有失误,没有失误就可以免予担责而能明哲保身,所以蜀国上下大事小情都会口径统一:凡事悉请丞相定夺。所有丞相帐外总是车水马龙人头攒动人声鼎沸,丞相纵然有一血库的鲜血也不够他累吐的。

分析至此,孔明先生的“事必躬亲”是出于什么目的我们不得而知,以上仅是我的妄自揣度,但他的“事必躬亲”从客观上确实造成了蜀国后期文臣不继武将无力的局面,对蜀国未来来看是一个灾难性的执行战略。翻看史籍,蜀国自丞相归天后,作为奉蜀汉为正朔的史学家也不愿意正视那段历史,不愿意用大篇的文字来描述后续的颓败,倒是有不少文人将此作为抒发伤古感怀的题材,不可谓不悲矣。

在“贫”三国的时候,正好是新旧年交替之际,恰收到一好友寄来的新年礼物——《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》,一口气读完,收获很大,书中对“事必躬亲”领导风格的摒弃以及人才培养的观点正与我不谋而合。借本次“贫”三国之机,特一并予以推荐,这本书再次帮我们打破“事必躬亲”的认知误区,它根据领导力发展的六个不同阶段,从领导能力、时间管理和工作理念三个方面进行了深入的剖析,为人才的成长中每个阶段的角色定位和自我提升指明了方向。每个力求在职场中获得良好发展的人认真读一读它。如果你只是一个普通员工,这本书或许会成为你职业生涯发展中提升能力的坐标,如果你是一个领导者,这本书或许会能成为你提升工作绩效、打造高效团队的指南,如果你是一名企业的决策者,这本书或许能为你制定人才战略谋求长远发展的参考。不信,您翻翻。

无论是“贫”三国还是荐好书,只想表达一个观点,这个时代,我们都不再是一个人在战斗,“事必躬亲”应该为“有所为有所不为”所取代,学会通过他人完成任务已经成为这个效率时代管理的最有效手段,同时通过A角色做A事情进而能够提升能力做B事情,培养出一支有战斗力的人才梯队,于企业于自己都是一种功德。

重读经典|六分钟读完领导力发展宝典

领导者的每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型:

领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;
时间管理——重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;
工作理念——更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点。

[只有]少数公司关心每个领导层级获得成功所必须的核心竞争力和必备的经验,并且很少有公司思索一线经理和职能经历领导力培训需求之间的区别。

如果公司能敏锐的[意识到领导力发展阶段],领导力发展问题就能很快被发现。针对这些问题,可以制定出一个有效的培养计划。

通过建立六个领导层级的合适的领导力标准,公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任计划。领导梯队模型为组织提供了一种测评领导者能力与岗位匹配度的工具,让不适合者走开。

模型还提供了三方面的价值:

一是减少领导者的精神压力;
二是合理化领导者的晋升速度;
三是缩短了领导人成长的时间跨度。

领导力发展六阶段

公司投入大量的资源进行领导力开发,却未偿所愿,问题主要有以下几个方面:

1)各级领导对人力资源部门工作仍不满意。

缺乏一致性的领导力开发项目使得各级领导缺乏统一的沟通语言,缺乏彼此之间的基本信任。

2)领导者没有学会做最重要的事情。

岗位应该以结果来定义,这是领导梯队模型的一个基本原则。

3)领导者缺乏选拔人才的技能。

领导梯队模型有助于领导者做正确的人才选拔决策。也有助于公司高层判断一位领导者是不是他适合的层级工作,以及他们晋升到下一个领导层级的潜力。

4)人力资源部门工作重点错位。

重点应放在“产出”上。有一套合理的流程确保合适的人做合适的事,有一套方法确保正确的事能够圆满完成。

职能部门主管需回答的问题:

该业务要实现的目标是什么?
在市场中想要如何给自己定位?
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变?
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献?
每个职能部门必须为该战略贡献什么?
我的部门做出的努力如何影响该战略?
我的部门如何影响其他部门所作的贡献?
在该业务领域,如何实现盈利?

在选择教练的时候,我们应该采用什么标准?

关键是要有学院所在领导层级的工作经验。另一个重要的标准是有处理现有问题的经验。亲自解决过学员面临问题的教练,其所拥有的实践队学员非常有用。其他重要的标准就是要有理解各个领导层级所需要求的知识和经验,清楚地沟通相关知识,建立一种教练辅导关系,以及帮助学员提高自信心的能力。一位优秀的教练应该能够鉴别思想上接受建议和实际上做出该表这两种情况。

帮助事业部总经理领导力转型的好方法:

第一:调整时间表。包括留出专门的时间进行战略性的思考和制定工作计划,拜会重要客户的高级管理热暖,与直接下属尤其是同僚一对一地深入交流,评估跨业务的关键流程,倾听基层人员的意见。

第二:建立自己对关键人员和员工群体的评价标准,同时清楚的阐释这些标准。

第三:明确作出的贡献。包括快速成长、卓越领导力、市场领导者、优秀的教练……

协同三角形模型

[协同三角形模型]展示了事业部总经理的主要工作职责、所需要的知识以及各方面的相互关系。

战略方向——竞争优势:产品/市场/竞争领先/客户
人员能力:经验/技能/思维模式/视角
组织能力:组织结构/工作设计/工作流程/权利配置/人员配置/组织文化

领导力素质模型

本书介绍了美国大公司的6个领导力模型,在目前中国国内个人觉得应该是3-4个领导力模型。

一线基层需要的基本能力素质模型:沟通能力,执行力,时间管理,解决问题的能力,写作能力,独立思考能力,记录开支省钱存钱习惯,领导影响力,良好的人际关系。目前麦肯锡的一些列书籍是这方面总结比较好的。

中层领导:对上沟通获取上面领导信任和支持的能力,个人觉得这点是所有企业培训方面弱化它的一点而恰恰是最最重要的一点,直接决定了中层领导在这个位置能干多久;授权及激励员工能力;自我时间管理能力;对下沟通;跨部门沟通的能力;一定的财务、市场、人力资源方面的能力,如何招聘面试员工、如何开会和部门培训、绩效激励等。这个层面干了3年左右建议去考个MBA。

高层领导:对上沟通能力应该基本不成问题了(空降除外),这个层面个人觉得最重要的能力是对下领导的能力,教练技术指导下属,对外能力,宏观微观经济及行业趋势的判断决策能力,财务、市场、人力资源这几块的能力,MBA教育的课程会涉及比较全面,加上几年的实操实践基本问题不大了,到这个层面的领导干了若干年后会面临一个选择是继续留在企业还是自己出去创业?

CEO:MBA、EMBA的的知识体系是必备的,企业内部培养的一般都跟老板好多年了(自己是创始人的除外),宏观微观经济及行业的基本面分析,战略管理,财务知识能力,决策能力,培养人才,对外对内方方面面全面的能力。到这个层面的人,对德鲁克的书《管理的实践》基本都读了个遍,然后自己的实战体会总结。

这本书最重要的一个启发是给职场打工的经理人指出了一条职业晋升路径,领导力各个阶段要求的知识体系和实践能力是不一样的,活到老学到老。

《领导梯队》:普通人学习管理与领导的第一本书

工作 7 年后,这本书让我乖乖地学习起了领导力。不仅是有意愿去学,更是觉得自己能学成。

领导之惑
长久以来,我对自己定位是创作者——安静锻炼一技之长,做好本职工作,但在如你刚好在创业公司工作,常常会出现这几种情况:

1)习惯单线专注操作。项目一多,事情一复杂,推进速度慢下来,容易因为一个人的问题导致团队进度缓慢;喜欢亲力亲为。随着团队规模扩大,自己负责的事情变得越来越重要,而手上的杂活体力活却没有分出去,造成整天劳碌却没有体现出创作者的成果;

2)觉得团队协作麻烦。团队分工有有既定流程,提交需求文档,再等安排时间,一套流程走下来,时间等不及,往往自己匆匆上手应对,导致一旦发生紧急事件,没有合理应对机制,也没有专业人士提供建议,只能自己跑场救火;成长速度与公司不一致。创业公司发展越来越快,自己被委派去做更重要的事情越来越多,领导迫切希望早期员工快速成长,成为中层管理者,管理更多新人,肩负更多的责任。

以上问题都是管理与领导的问题。发现问题不难,难的是解决问题。在创业公司如何学习管理与领导问题?当然不是课程与培训,最好是自己摸着石头过河,现学先用。

不过幸好,我一开始就遇到了一本学习管理与领导的好书——《领导梯队》。

看过此书,我才发现,成为创作者与成为领导者一点也不矛盾,学会领导力会更有助于创作,成为领导者可以帮助自己更好的创作者,更更重要的是自己有意愿去学习成为领导。例如说,你得学会管理更多人材,调用更多资源才能创造更好的作品,譬如说你得学会沟通协作,让更多人参与到你的项目,快速实现你想要的效果。

领导力有梯队
《领导梯队》中对领导的定义简单好记。

领导,就有能力集众人之力把事情做成的人。
其他定义都是对这个定义的解释,并依据这个定义将管理与领导分为 7 个层级,所有管理与领导者所处的位置都可以对应到其中的某个层级。

个人贡献者(管理自我)
一线经理(管理他人)
部门总监(管理经理人员)
事业部副总经理(管理职能部门)
事业部总经理(管理事业部)
集体高管(管理业务群组)
首席执行官(管理全集团)
《领导梯队》的成为领导的方法有趣好玩,就像是升级打怪。无论你在那个岗位,想成为哪一级的领导,只需在三棵技能树上合理分配点数即可。这三棵技能树分别是

1)工作理念:更新工作信念和价值观,让工作聚焦;2)领导技能:学习胜任新职务所需要的能力,提升领导力;3)时间管理:重新分配精力资源,决定如何工作;

根据《领导梯队》,普通人学习管理与领导的最重要的是什么呢?

就是从个人贡献者成为一线经理的阶层跳跃!

你可以想想你身边的同事与同学,很多新员工入司四五年后依然是普通员工,甚至有可能一生都可能是员工,他们眼睁睁地看着周边的人成为了领导,自己却只能每天劳碌加班——但其实,想跳出这种阶层的不难,如果你熟练掌握工作理念、领导技能与时间管理这三种技能,普通人也可以轻松学习管理与领导技能。

如何走出第一步?
成为一线经理,你得先拥有一线经理的思维模式,再倒推回来自己的行动模式,才能走出原来的怪圈。

不妨这样想:如果下一秒我就成为一线经理了,我需要做什么? 如果我的工作下一秒就有人接手,我如何能让他多快好省快速轻松上手? 如果我的个人基本工作没有做好,我是不是会让领导觉得我尚未具备升职的能力? 如何才能做好个人基本工作……如此这般将问题层层分解剥开,解决方案就出来了。

我的做法是:一、想方设法建立完备的工作计划、流程、内容和标准;二、思考我与一线经理的差距,为工作调整做好准备。

如何建立完备的工作计划、流程、内容和标准?我的具体实现方式是:

管理好同事:思考你与同事的协作方式,想想能不能将你与同事协作的流程自动化。例如将所有工作资料存放到云盘,建立资料索引,并周知同事,力图让同事习惯你的工作风格,让这种重复且占用时间的事情有路径可循,无须再占用你的精力。打一个形象的比喻——想象你是公众号后台,你设定好各种关键词与回复词句,一旦同事向你发送各种关键词,你都都可以之前的设定快速回复。

管理好自己:想象你的工作下一秒就有人接手,并不意味自己尽可能地把该干的活撇得一干二净,而是要把公司对你所在职位的能力与价值量化。不妨花一周时间统计一下你的工作量,你就可能发现每周有不少重复的工作,这时你就可以建立各种 HOW 的工作模板与工具包,每天在此工作模板上精进,不仅可以提升你的工作高效,而且有新人过来,你也可以此作为新人培训工具和手册来使用,新人就可快速上手。

管理好同事和自己之后,就可以开始思考成为一线经理的事情了。

设想你下一秒你就成为一线经理了,你最好是能有所准备,而不是匆匆上阵,当你是个人贡献者的时候,就你就要像成为一线经理后那样去工作,这样所有人都会觉得你的升职理所当然。

成为一线经理,最难的不是身份的变化,而是认知的变化。个人贡献者与一线经理最大的差距往往不是能力的差距,而是工作理念的差距。

当你是个人贡献者,你的工作理念是我只需要做好你自己可以了,你可以通过高质量的技术或专业化的能力来完成工作,工作成果的关键在于个人能力。

但当你成为一线经理之后,工作成果不再通过自己去来体现,而是通过下属和团队的努力来体现,团队的成功才是你的成功,你的角色不再是个人能力者,而是管理者,你需要像一位管理者那样来思考工作与提高修养。

你不仅需要思考保证你的工作、你的计划、你的资源交付给他人也能实现既定的成果,而且还要思考整个团队也能按计划完成目标任务。想法转变,才能让你的行动发生根本性的改变。

你需要思考制定计划,让团队按照既定的路线行走,预想出现什么问题可以提前做好准备,做好 Plan B 以防真的出现问题。你需要制定团队目标,不让团队偏离,时时调整,时时提醒,不要做那么多让自己与团队分心的事情,全身贯注先把一个事情先做好。

你需要为团队成员设计合适的分工安排,让他们既能有内在驱动,也能在工作中获得正面反馈,主动思考如何才能做得更好。你需与团队成员建立良好的沟通与合作氛围,通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,积极鼓励成员,提高团队成员的胜任能力,从而高效开展工作。

你需要学会合理授权,将团队能做好的事情释放出去,也要学会紧急救场,出现问题,与团队成员一起承担,打攻坚战。学会赞扬的艺术,事情做好,鼓励赞扬,再接再厉,赞得真诚而不虚伪;学会批评的艺术,事情做砸,对事不对人,总结复盘,避免下次再犯。

像领导者一样思考:价值理念
担任一线经理,表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段,但是领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式,他们喜欢从事原有的业务工作。结果,这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位,但工作方式却没有实现相应的转变。事实上岗位是经理,思维是业务员。

工作理念的转变决定领导角色是否能转型成功,工作理念要求管理者必须学会管理而不是仅仅担任这个职务而已。领导者必须坚信,把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导等工作才是自己的职责而且他们必须吧通过他人完成任务作为自己的成功的关键。

领导者的领导技能和时间管理可以量化,但是工作理念难以量化,有的人表现出正在按新岗位作出调整,但实际上还是固守个人贡献者的工作理念。

所以往往会出现这样的情况:有的个人贡献者的工作能力很好:工作计划清晰,进度管理井井有条、工作质量无法挑剔、工作态度好到不能再好,业务能力出色,业绩增长喜人、十分认同公司价值与文化,每年都是公司的优秀员工。

但工作理念不到位,导致领导技能与时间管理的精力不足,所以一直无法提升至一线经理,即使已担任管理者,也有一定风险恢复原岗位。

但如果新领导者一开始就知道工作理念转变对胜任新岗位至关重要,新的领导技能可以帮助他们团队实现目标并获得组织认可,他们将欣然接受新的工作理念。

所以,在才个人贡献者转变为管理者前,你需要做好准备,放弃部分专业技术的工作,重点放在从提高管理工作的能力,尝试从帮助别人取得成功中获得满足,并表示出愿意为其继续努力的动力。

像领导一样分配时间:时间管理
如何提升领导力?无它,手熟尔,如果你不投入固定时间在领导与管理工作,你永远也学不会领导力。

我曾工作过开智公司提倡的时间分配是这样的:1)战略:重点投入;2)创意:够用就好;3)执行:见缝插针。在开智工作两年,在老板与同事的耳濡目染,自己也自觉地采用了这样的工作理念,这样的时间分配方式,长久以往,必定能产生复利效应。

具体来讲,成为管理者,该重点投入的时间有那些呢?

年/月/周的时间安排与项目进度:确保计划按照你预想的情况进行,为团队做好分工,指明工作方向。此项属于战略级别,需要投入比较大的精力,最能体现你的领导能力。

与团队沟通的专门时间:不要忘记,你的成绩是团队创造的,你需要与团队保持紧密的沟通,做好绩效评估与教练辅导工作。此项也属于战略级别,建立默契之后,你应尽可能与团队减少磨合与沟通成本,快速行动,达成目标。

为部门和团队工作设定时间方面的优先次序:团队成员往往在执行层面,不清楚战略层面的进度安排,在团队做出工作计划之后,你需要为他们的计划做好时间分配与优先次序,以保证工作计划的正常执行。此项属于战略级别的分支,也非常重要,投入的时间不多,但非常有必要。

与其他部门、客户和供应商沟通的时间:成为领导,你需要与其他部分协作,争取资源分配,也需要与外部做好沟通协作,但这一块的时间往往不那么重要,除非你的工作就是做这一块的。此项属于执行级别,用垃圾时间处理即可。

像领导一样与下属沟通:领导技能
管理者工作大多是与人打交道,包括与领导、与客户、与团队……作为新手领导,你首先学会的与团队成员打交道。

如果公司发展、或者你的能力已经得到公司认可,你往往就要待新团队了,手下就有招聘的名额,此时,你就需要知人善任的技能。招人的时候,你需要记住这一点:宁愿面试 50 个人,也不要匆匆忙忙招一个不合适的。

市面上你能找到能做事的人容易,但是找到价值观、习惯与公司,与你吻合的却很难。你需要找到的是特别认同公司价值与使命的人,一是已经省去沟通成本,二是未来有一致的目标,容易找到合作点。

找来新人,尤其是你的直接下属,除了工作正常沟通,私下还可以多约饭,平时时间寸光寸金,吃饭的时候就可以聊些轻松的话题,舒缓一下平时的工作气氛,解决工作中累积的小问题,说说自己职业发展历史,给予职业成长建议,推荐书单等……成为员工的朋友,一步步建立信任。

同时,你也可以在沟通中摸清楚新员工是如何想的,需要什么帮助,可以借助这个计划建立一套新员工的入职手册,日后批量解决问题。

新人入职后,或所有下属都会面临两个极端,一是工作太多,二是工作太少,但他们此时的问题都是:希望有人来告诉他们如何应到目前的困境。

此时,你就要为他们设计工作,好的工作设计应是在员工的必要难度之内,既需要有一定工作饱和度,感觉他们自己做有价值的工作,也需要让员工的专长得到发挥,能力得以提升,感觉自己是在为自己工作。

领导者需要学会监督、辅导和激励团队成员。你需要随时记住,你的功劳是团队的功劳,你需要帮助员工获得成绩,这才是你最大的成绩,你需要提供下属的胜任力,这才是你领导力的证明。

当你遇到下属提出的问题,你不能将其看作是麻烦,要将其看着下属又一个提升自我的机会,你得深入思考,假如下属下次继续遇到这个问题,他将如何解决;当你看到下属犯错,你需要做的不是尽快去补救工作失误,也不要亲力亲为去做,你需要提出正确的处理办法,耐心细心地辅导他们,教会他们,陪伴他们完成这个失误,并且事后作出复盘建议,避免下次再犯;当团队取得成功,你需要将功劳适当分享出去,下属成功是你的成功,好不吝惜地赞扬下属,鼓励员工做出下一个更好的成绩。

成为领导者需要多多关注员工的行动,定期与员工谈话,形成自己的问题清单。看他们在做什么,如何做的,是什么阻碍了工作进展,及时提出指导建议,当员工取得成绩时,给予正面反馈;当不能获取预期成果时,需及时调整计划、加强监督、增加资源、补充支持,一起与员工把事情做成。具体在

领导者与员工要建立一种相互尊重相互理解的关系,员工为领导工作卖力,领导也需要为员工的成功负责,两者互利互惠。一旦员工发现领导是在利用与欺骗自己,领导将永远不能与员工建立高效的合作关系。

小结
管理与领导并非不可习得,它就像是写作一样,本是一种积极、真实、正面的力量体现,是一套价值观与工作方法的总和。你我都是普通人,但只要愿意,总能学会。

领导力:职场进化的领导梯队模型

领导力不是一天练成的,所以领导者也需要不断修炼自己,不断成长进化。北大汇丰商学院管理实践教授陈玮在公众号“华夏基石e洞察”的一篇文章中,介绍了美国管理学者拉姆·查兰提出的领导梯队的模型。这个模型把领导者责任的扩张作为场景变量,描述了领导者成长进化的过程。

拉姆·查兰说,一个领导者的成长经历通常是从主管到总监,再到总经理、CEO。领导者每前进一步,责任场景都有很大的变化。每前进到一个新阶段,都要在下面三个方面发生改变:

第一,如何分配自己的时间;
第二,如何及时调整做事的价值取向以及优先顺序;第三,如何建设新能力、放下旧能力。

这三个改变意味着,领导者随着责任的升级,

需要放下很多自己享受、擅长的事情,以及自己喜欢打交道的人,打破一些惯性和路径依赖,用新方法和新能力,跟新人群打交道,并且在新领域做“应该做的事情”。

做到这些并不容易。

首先是自我认知问题,能清楚地知道自己在哪些领域需要调整就不容易,调整起来更难。因为人很难摆脱惯性,有的领导者经常执着自己已有的能力,总是跟自己觉得舒服的人在一起,很难用归零的心态去获得新能力和新价值观,很难表现出新行为。

比如,一个在运营方面的高手,如果在新的事业部老总的岗位上,仍然只对运营感兴趣,忽略了内外兼修,不愿对内强化运营、对外探索新的商业模式和战略转型;对内只着力提升团队能力,对外还要兼顾关注市场、客户、合作伙伴、投资人和竞争对手,就很快会进入“不胜任的状态”。

管理学家劳伦斯·彼得提出过一个“彼得定律”。

彼得定律认为,人都是不断被晋升,直到升到他不胜任的职位为止。也就是说,可能很多人都不胜任自己的工作,但他们不一定能发现这一点。“有的是因为自尊问题,承认了不胜任会影响自尊;有的是自我认知有问题,对自己是否胜任、为何不胜任处于无意识状态;有的是因为惯性太大,承认了意识到了但难以改变”。

这些都是领导者进化的难题,而迅速变化的环境需要领导者不停地重新设计一切,包括重新设计业务、组织和领导者自己。

管理:使用“报联商”提升管理效率

职场中的汇报、联络、商讨,也被称为“报联商”,这个概念最早诞生于日本,指的是在职场中“汇报,沟通,请示”的能力。企业顾问石田淳是日本研究行为科学管理的第一人,在他看来,“报联商”最重要的作用其实不是用来确认下属是否好好工作,而是应该把它当作是一种商业策略。《经理人》月刊的一篇文章介绍了使用“报联商”提升管理效率的3个步骤:

第一,指示行为要具体可行。要想把“报联商”变成提升效率的管理方法,管理者首先要把自己的指示具体化,把抽象的指示变成行为。比如,“好好跟客户沟通”就不是一个具体行为。怎么判断一个指令是不是行为呢?

石田淳分享了MORS法则,这个法则有四个条件,分别是可测量的(Measured)、可观察的(Observable,任何人看到之后,都知道该怎么做)、可信赖的(Reliable,无论谁看到,都知道指代的是同一个行为)、明确的(Specific,非常清楚该怎么做)。

根据这个法则,“好好跟客户沟通”就可以修改为“最少每周要打电话给客户一次,每个月要到客户公司拜访一次”,这样员工很容易采取行动。

第二,让员工了解项目的整体面貌或公司理念。如果员工知道自己每天的工作,是整个项目不可或缺的一部分时,那么他们对工作的价值、对自己的信心,都会有所提升。管理者可以在项目启动时、公司方向发生转变等重要节点对员工进行说明。

第三,营造出可以报告坏结果的环境。石田淳说,人们会因为自己的行为得到好结果,而去重复同样的行为,如果造成不好的结果,就会减少这类行为,而且为了避免错误再次发生,人们还会减少本来应该要做的行为。他建议,

管理者听到下属报告的坏结果时,先要说“很高兴你能在第一时间向我报告”,然后再去了解原因或过程,思考对策。

罗胖60秒:老板为啥要“团建”?

  1. 你见过那种所谓的“团建”吧?就是团队建设。一帮人在一块,穿统一制服、排队喊口号那种。我们公司的人上上下下都很看不上那种团建,觉得没什么用。

  2. 不过有一位朋友提醒说,你们别觉得老板傻,这种团建没有什么用,老板是知道的。但是偶尔搞一次,能迅速地把团队里形形色色地人分辨出来。

  3. 在这种团建中,不配合、不乐意的人,肯定是“刺头”。“刺头”不是本事大,就是协作能力差,今后要注意,要么大用,要么不用。

还有呢,在这种团建里面特别积极、特别配合的人,通常都没有什么主意,但是好调动、好差遣。

  1. 这件事提醒我们两点。

第一,老板干什么事,未见得真是奔着表面上的那个目标去的。也许副产品才是他真正想要的。
第二,观察人,最好把他放在某个特定的情境里观察。这样,他的内心才会暴露无遗。

领导力的三个层次:学习、思考和行动

汪建国是五星控股董事长。他曾经创办了家电零售连锁品牌“五星电器”,后来把这家公司卖给了家电零售巨头百思买。现在的五星控股是一个涉及地产、金融、现代服务业的投资集团。

在五星控股的半年度经营会议上,汪建国从学习、思考和行动三个层面阐述了他对领导者的要求。微信公众号五星控股集团发表了他的内部讲话记录。

首先是学习,汪建国说:“人与人的差别,是学习能力的差别。”因此,公司内干部的能力,“取决于有没有快速学习的能力”。只要有学习能力,他就不担心。同理,企业和企业的差别,“在于企业对某些事情的认知能力的差别”,包括对未来的判断、对行业的理解、对顾客的理解和洞察等。

其次是思考。汪建国把思考细分为战略思考、深度思考和系统思考。

战略思考,指的是要在注重细节的同时,把握方向感。

他很担心自己的一些同事,能够把事情做得很完美,但是方向感却不明确。“方向比努力重要”。

深度思考指的是要去找到事情的本质。

他以电商为例,如果只看到有8亿人上网这个现象,去招聘很多人研究互联网应用和技术,而自废武功,放弃了原来在线下的优势,“就犯了很大的错。”他的判断是,“互联网纯线上8个亿流量,现在基本不会有大的增量了,8亿中有2亿是不买东西的网民,实质上纯互联网电商也意味着到顶了。”

系统思考指的是从体系和整合资源的角度来思考如何做公司。

然后是行动。行动首先是带着目的去行动,如果不是冲着目的去做,那就是白忙碌一场。汪建国对领导力的定义是,“领导力是让结果发生的能力。结果达成了才是领导力,没有结果不是领导力,企业就是要结果。

此外,

行动还包括要带领整个团队去行动,能够影响别人,以及在行动的时候要有创造性,比如是否可以整合外部资源而不是单纯由自己来做。

以上就是五星控股董事长汪建国对一个领导者的三个层次的要求,学习、思考和行动。

孙陶然:拉卡拉管事和管人的方法

一家企业的成立,可以分为物理层面和精神层面,物理层面就是给公司起名、租好办公室、招来一批人;精神层面就是要在文化上创办企业,为企业写出它的使命、愿景、核心价值观。这是拉卡拉集团创始人、董事长孙陶然对企业的理解。7月19日,孙陶然在君联资本企业发展研究院的课程上介绍了拉卡拉的企业文化,微信公众号“君联资本CEOclub”发表了孙陶然的分享。

孙陶然把拉卡拉的企业文化分为内核、中核和外核。

处在内核的就是企业的使命、愿景和价值观;
中核包括:十二条令、四环方法论、执行四步法和领导力三要素,

其中,十二条令是落实核心价值观的具体纪律,四环方法论是管事的方法,执行四步法是管人的方法;外核是领导力三要素,即企业经营和管理方法。我们从孙陶然的分享中,为你选出了拉卡拉公司管事和管人的方法。

孙陶然很重视方法论,在他看来,方法论是人们思考问题和解决问题的方法,也是让“80%的人在80%的情况下做到80分以上的唯一方法”。他把拉卡拉内部管事的方法叫做四环方法论,这要求中层干部在管事情时:

先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。

第一环,先问目的。孙陶然认为,每个人手头正在做的事至少有一半是目的不清楚,他建议可以自问三个问题:这个项目如果不做可不可以?这个项目能做成么?这个项目如果做成了对我们主战场的胜负有显著影响么?这样问下来,至少可以把手头一半的项目砍掉。在拉卡拉,干一件事之前先问目的,问清楚了目的,就知道该干不该干,以及应该怎么干,因为同一件事如果目的不同干法也不同。

第二环,再做推演。如果一件事该做,就要马上拟定实施计划,计划出来之后还要做一个推演,推演可行了再开始进入下一环节。孙陶然说:“沙盘上推演不出来的胜利在实战中一定打不出来。经营上也一样,在Excel表上算不出来的利润在经营过程中不可能挣得到。” 推演时,团队可以一起分析设想下:如何分步骤、分阶段、从哪些角度去实施计划,计划的第一步实施了之后,一周之后会怎么样?如果不顺利,B计划是什么?

第三环,亲手打样。推演成功之后,项目的最高负责人要亲手打样,在小范围内测试计划,而且要形成一个执行的操作手册,让大家可以照此去复制。孙陶然强调,最高负责人必须亲手打样,因为打样是一个找路的过程,需要最高的判断力、灵活处置能力以及调动资源能力才能找到出路。

第四环,及时复盘。在复制和推广过程中,要及时复盘,每个阶段都要停下来复盘,不仅要保证自己在预定的轨道上,还要保证预定的轨道是可以带领自己走向目的地的轨道。

执行四步法是拉卡拉管人的方法:设目标、控进度、抓考评、理规范

第一步,给每个被管理的人设目标。
第二步,监控进度,确保下属能够达成目标。让每个下属都达成预期计划是第一目的,如果他达不成,你就要进行干预,如果干预了也没用,就要换人,如果没人可换,你就要亲自上。
第三步,抓考评。拉卡拉的考评满分是100分,其中一半是对业绩的考评,另一半是对文化的考评。
第四步,理规范。规范就是公司的规章和流程,孙陶然建议,在管人上,凡是经常重复性发生的事情,一定要整理出规范,即简洁的规则以及操作流程,当规范出来之后,就意味着任何人在80%的情况下都可以做到80分以上。

以上,就是孙陶然分享的拉卡拉公司管事和管人的方法。希望对你有帮助。

本期文章参考来源:微信公众号“君联资本CEOclub”《老大的领导力》

方法:提升领导力的四个策略

在工作中,不管你是不是领导,都需要有一点儿领导力。公众号“家族企业杂志”发表了一篇有关领导力的文章,作者是台新银行文化艺术基金会董事长郑家钟。他认为,我们可以从下面四个方面来提升自己的领导力。

第一,要学会通过“看到”去学习。郑家钟说,他每次带团队出去,回来之后都很想问问大家看到了什么。但是很多人不习惯通过“看到”去学习,事情过去了就算了。比如,举办一场活动,领导者是不是可以提前到场,看看桌椅谁在张罗?如何调整环境?怎样招待来宾?而且,领导者不仅自己要看,也要问问团队怎么看。

第二,要学会两种专注。一种是搞清问题的专注。很多时候,人们容易用正确的方法解决错误的问题,导致错误越来越大。所以,领导者要花80%的时间找到正确的问题。另一种专注是,领导者要专注于解决原因,而不是解决结果。领导者在执行上最重要的功能,是防止团队成员只去解决结果,而忽略原因。如果每次都是问题不断重复,就是没有很好地解决原因,领导者要去找到问题背后的问题。

第三,要学会陪伴。如果团队遇到问题,要让他们自己想办法,如果想不出来也先别出手,让团队再试试。但领导者不是只作壁上观,而是要一直观察团队成员是怎么想办法的。“如果团队成员老在一个地方过不去,要用提醒或者暗示推他一把。最终目的是让团队的人养成习惯,成为有办法的人。”

第四,要养成随时修正、跟随的习惯。人们不是只靠知识获得成就,而是靠跟随师傅。领导者要养成有人可跟的习惯,想想昨天遇到的人有哪些方面是可以跟随的,以及自己还有哪些地方可以修正。很多组织停滞不前,都是因为只用自己的想法做事,一直在修正别人,而不修正自己。

管理:超水平发挥的团队都做对了什么

几乎所有的组织,都希望自己的成员很有战斗力,并且在团队合作的时候发挥出1+1>2的效果。《大西洋月刊》有篇文章就探讨了这个话题,这篇文章的标题是《找到团队化学反应的方程式》(Finding the Formula for Team Chemistry),作者本·罗恩(Ben Rowen)提出了一个新概念,叫团队化学反应(team chemistry)。得到订阅专栏“马徐骏·新知报告”介绍了这篇文章的内容。

团队化学反应是研究者在研究棒球比赛的时候发现的。棒球是个很特别的运动,既是一个团队运动,又特别强调个人表现,也就是说,个人发挥好不好,比如投手投得准不准,击球手打的怎么样,都直接影响着比赛的胜负。研究者发现,棒球很难用数据来预测,就算某个球队的球员在数据上表现一直都很好,也不代表他们总能赢过那些表现不如他们的球队。而那些以弱胜强的队伍,存在着某种化学反应,激发了团队更强的战斗力。

怎么创造团队化学反应呢?主要有六个要素。

首先是良好的沟通技巧。团队化学反应是可以创造的,关键就是你在提建议的时候,怎么能让别人听进去,让人接纳。美国一位很有名的棒球运动员大卫·罗斯的建议是,要学会选择时机,最好不要在队员犯错时马上指出来,因为这样可能会引发他们的戒备心。如果你老是在指责队员,你在团队的信誉也会越来越低,就算你是为别人好,也没人愿意听你说。

其次是成熟的队员。研究显示,年龄越大的队员,往往越能创造出更好的化学反应。不管是磨合还是学习,都需要时间,年龄大的人遇事更稳重,更担当得起。

第三是庆祝式的肢体接触。不管是棒球还是其他体育运动,运动员都会做一些肢体接触的庆祝动作。研究发现,肢体接触会表现出一种更高层次的亲密和接纳,会创造出一种“咱们都是自己人”的情感连结。

第四是仪式化的行为。仪式化的行为能帮团队化解压力。比如,芝加哥小熊队在面临淘汰的时候,一位球员连续三场比赛前,都用电影洛基的主题曲伴奏来跳舞,极大地缓解了整支队伍紧绷的状态,最后芝加哥小熊队奇迹般地取得了三场胜利。

第五是团队成员要长期保持稳定。这也很容易理解,稳定的团队当然比那些快速流动的团队更有凝聚力,也更容易产生团队化学反应。

第六是经常举办一些孩子气的活动。有些看起来很幼稚的活动,可以让队员更有精力,让人更能融入团队。

以上是组建更有战斗力的团队的六个要素,希望对你有启发。

真北(互联网+变革版)——全球172位顶尖创新型领袖的真诚领导力告白

Discover Your True North:Becoming An Authentic Leader

内容简介

领导力没有“风口”,真诚是你需要的一切

自2007年面世以来,首版《真北》已经成为领导力传世经典。它告诉世人,只要能在直面内心时保持真诚、笃定与温情,任何人都能成为一名真正的领导者,攀上事业与人生的巅峰。

然而,2007年至今,随着互联网经济再一次进入快速膨胀期,新兴企业家轻而易举地收获了巨额财富,却在随后的经济全球动荡与短期恐慌中迷失了自己的真北。另一边,马云、扎克伯格、拉里·佩奇等领袖则凭借对新时代领导力变革方向的准确把握,带领他们的“盈利独角兽”一路高歌猛进,为互联网时代的领导者树立了新的标杆。

比尔·乔治在这本全新的《真北》(互联网+变革版)中新增了大篇幅的新时代成功领袖案例,从刚刚开启领导生涯的初创企业家,到已经抵达职业顶峰的CEO,本书为所有互联网+领导者提供了的紧跟时代脉络的领导力指引。领导者如能终其一生坚持自己的真北,将在任何变革中都能收获最丰厚的回报。

目录

推荐序 新时代的领导力先驱 1
自 序 致敬最伟大的领导力导师 7
引 言 真诚,领导旅程中永不偏离的真北 11

第一部分 探索你的领导旅程
在真诚领导者成长与发展的过程中,他们对自己的人生经历总是充满了特殊的情感。你的人生经历就是你的基础,它塑造了你作为人看待这个世界的态度。在培养领导力的过程中,你的人生经历可能推动你前进,也可能成为你迈进下一步的阻碍。
第1章用人生经历定义你的领导之路 25
霍华德·舒尔茨:让每一名员工获得尊严和满足 26
不同的经历,造就独特的领导目标 31
真诚领导之路上的三次进阶 38
成功者的新使命:培养下一个真诚领导者 51
第2章领导者为何会迷失真北? 55
拉吉特·古普塔:在困窘之境中失去财富安全感 56
让领导者偏离真北的人格弱点 59
五种领导类型,最易迷失真北 62
重返轨道,学会授权 70
第3章挑战与磨砺:领导力从何而来 75
丹尼尔·魏思乐:领悟生命之轻,关怀人类健康 76
低谷,领导者必经的试炼 81
珍珠与牡蛎:创伤后的成长 88
放下自己,抬起他人 95
在痛苦与不公中发现生活的真谛 96

第二部分 发现你的真北
培养个人领导力需要注意五个领域:自我意识、价值观和领导原则、动力、支持团队以及完整的生活。你需要不时地更新这一指针,并且通过不断地学习调整自己的方向。当指针的每一个部件都运转良好时,它就会直指你的真北。
第4章剥洋葱:认识真我的捷径 103
阿里安娜·赫芬顿:重新定义成功 104
认清自己的脆弱、恐惧和渴望 107
领导者的情商应该高于智商? 109
剥洋葱式的自我发现之旅 116
打开你的隐秘区 126
第5章时刻校准“道德指针” 133
大卫·格根:在起伏中找到自己的价值本源 134
定义你的价值观、领导原则以及道德界线 137
《纽约时报》测试 151
强化用价值观领导 153
第6章激励你攀登领导力阶梯的动力是什么 157
沃伦·巴菲特:寻找事业的兴奋点 158
内在动力才是领导力永动机 165
避开外在动力的陷阱 171
划定能力与动力的交集 173
第7章卓越领导者如何组建支持团队 179
泰德·派珀:向支持团队展现自己的脆弱 180
怎样组建支持团队? 184
与爱人坦诚分享 185
让导师成为领导旅程的灯塔 186
与益友建立红杉树般的牢固情谊 193
加入一支“真北团队” 195
第8章快乐工作,精彩生活 200
约翰·多纳霍:生活越完整,领导效率就越高 201
整合工作与生活中的各种角色 205
四位一体,成就卓越领导者 207
压力难以避免,平衡力也不可或缺 212

第三部分 真北与现实世界的碰撞
领导者不能隔空管理他人,你必须在现实世界里运用领导力来应对重大挑战。遇到挑战时,用真诚领导力去指引他人、授权他人,就是领导力有效性的最佳衡量,也是最大限度挖掘你领导潜力的方式。
第9章从“我”到“我们”的真诚转变 223
纳尔逊·曼德拉:毫无怨言的仆人式领导者 225
转变中的挑战 229
乔布斯与麦基:在痛苦中蜕变 234
走出职业生涯中期的“幽暗森林” 237
转变中的自我反省与认知重建 239
第10章目标与激情:领导力翻倍的软实力 243
肯·弗雷泽:为人类制药,而不是为了追求利润 244
从经历中寻找自己的激情所在 250
如何将目标转化为领导力 254
用目标整合资源,凝聚士气 258
找到与个人真北契合的组织使命 261
第11章授权,指挥者的精妙技艺 265
安妮·马尔卡希:通过授权,带领施乐渡过历史性危机 266
不仅要交付权力,还要交付尊重 274
创建授权型文化 277
权力必须与责任感相匹配 284
确定你的领导风格以及何时“换挡” 287
第12章全球化背景下,领导者需具备更高GQ 293
保罗·波尔曼:空降CEO引领联合利华的全球化变革 294
全球化背景的挑战 298
如何培养GQ 302
国际化领导者的新标准 306
结 语 为社会和股东创造共享价值 315
附录A 领导力自测:30分钟发现你的真北 325
附录B 《真北》(互联网 + 变革版)新增的领导者 329
附录C 首版《真北》中的领导者发展近况 335
致 谢 349

你穷过就注定贫穷了吗?即使再困难也有财富增值的路径

近来,我们的屏幕已经开始被一篇又一篇的文章刷屏了,在这里有鸡汤,有砒霜,有说如何奋斗的,有说读书无用的,有说中国深陷收入陷阱的,笔者自忖也写过很多探讨当前工薪族生活艰难,研究不敢花钱,讨论生活艰辛的文章,但是这些文章都在面对我们所生活的环境中某一部分的现实,这些现实虽然深刻,却似乎像一个陷阱,一个困局,让我们无处可逃,让我们躲无可躲,但是今天笔者想从另一个角度来看,到底我们为什么贫穷,这个魔咒到底该如何打破?

正如美国管理学教授比尔·乔治在其管理学巨作《真北》中说的:任何人的成长经历都是你生活的基础,它塑造了你看待这个世界的态度,更会成为推动着你前进的力量。

我们带着这份经历的眼光,来看看到底这个贫穷的底层来自于何方?

贫穷的底层到底是如何形成的?

中国经过了改革开放三十年的发展,现在我们所面临的环境已经和我们祖辈、父辈有着天翻地覆的变化,我们拥有着爆炸的信息,拥有着无处不在的网络,同样也面临着困扰自身的问题。而这些问题,正在成为困扰着我们生活的桎梏和牢笼。

一是你是逃离还是无处可逃。

不知道从什么时候开始,逃离成为了一个牵动无数人心弦的东西,无论是逃离北上广,还是逃离三四线城市,这份逃其实终究无处可逃。近年来,一路高歌猛进的房价一直在叙述着一个真理,这就是随着区域经济发展差异的不断加大,越来越多的大城市开始通过磁吸效应,吸引周围的资金构建起自己房价的防火墙,现在仅仅是资金,但是未来最贵的不仅是资金更是人才,中心城市将人才吸收进城市的同时,更通过高房价、高物价、高社会成本将不适应竞争的人挤到城市的边缘。

二是财富越来越依赖于资本而不是劳动。

早在马克思的时代,其就在资本论里面专门论述财富的形成渠道,作为财富的唯一创造形式,劳动虽然是必不可少的要素,但是这个要素却有着天壤地别的差距,随着社会的分工越来越精细,赚钱的比较优势差距也越来越大,作为死劳动的象征资本远比作为活劳动的人拥有着更快的财富增值能力,放到我们的现实中就是努力工作比不上炒股炒房的,炒股炒房的比不上玩风险投资的,这似乎已经成为了我们现在的一个死循环。

三是寒门再难出贵子。

这个话题被无数人说了无数次,早在笔者本科时代就被博客上这篇文章弄的热泪盈眶。的确,在科举时代,全国上下即使你是达官显贵还是平民百姓,读的都是四书五经,考的都是八股文章,几乎是教育平等的。但是,随着素质教育的不断施行,我们发现了一个大问题,这就是素质教育虽然好处多多,但是素质教育所需要投入的成本却是惊人的数字,大量的家庭将天文数字般的金钱投入了素质教育的熔炉,最终形成了现在社会所需要的人才。这就导致,越富有的家庭在素质教育的投入上就越大,最终孩子的能力就越强,性格也就越适合社会的需要,乃至于最终形成了一个怪异逻辑:越有钱的家庭教育投入越高,教育投入越高孩子的能力越强,孩子的能力越强在考试中胜出的概率越大,最终就有可能像美国的常青藤盟校一样,成为真正精英的聚集地。

四是读书无用论开始盛行。

在寒门再难出贵子之后,就是读书无用论的盛行。事实也正是如此,由于教育资源的极度不均衡,大量的优势教育资源都集中到了最好的城市,最富有的地区,从而让农村和落后地区的教育资源越来越差,更多的寒门子弟无意中发现,读书变成了一件成本极高的事情。贫穷家庭的学生考上名牌高校的概率正在越来越低,不少贫穷家庭的子弟发现即使自己考上了三本的大学,一样难以找到工作,教育的高成本低收益让读书无用已经成为了很多人的一种共识。

上述四点无论是区域,还是资本,亦或是家庭,甚至是教育都构成了现在贫穷的底层因素,这些因素似乎已经构成了一种牢不可破的牢笼,让越来越多的中国人陷入了焦虑与恐慌,这种困局似乎每一种都是死局,每一类都是死循环,而这四个死循环却在相互交织相互缠绕,从而让对人的禁锢越来越大。

社会的固化真的是一个无解的套路吗?

最近大量的文章在讨论社会的分层,社会的固化问题,但是真的是这样的分层和固化吗?我看到大多数人的理由就是在用欧洲和美国的例子来例证社会的固化和分层,但是所有人有没有考虑过,中国与西方国家最大的不同是什么?早在大航海时代来临之初,马戈尔尼就在对比中国和英国的时候发现了问题的所在,这就是在英国有着阶级分明的贵族制度,在法国有着绝对对立的三级体制,但是在中国这些都没有,当时的中国虽然也被封建官僚所掌握,但是这种制度却不是完全固定的,科举制度让中国的封建官员几乎没有世袭,而是不断地在变化轮换,最终中国一直没有形成所谓的贵族阶层,而是所有人都有希望。

正如同本文开篇的时候笔者引用《真北》的那句话一样,每个人都有自己的经历,而这个经历则是每个人的真北,所以的社会固化不是无解,而是解决思路就在我们的科技发展当中。笔者认为,科技在让世界变平的同时,也让我们的打破上述四大难题有了真正的解决思路。

一是科技让工作不再需要聚集。

曾几何时,因为社会分工的需要,我们需要聚集在大城市,需要集中在特定的区域进行工作,但是无论是日常工作还是大多数的情况,距离已经不再是问题,、经常进行一个项目,需要从北京寄硬件,从上海出方案,在成都进行执行,但是在物流体系的高度发达状况下,并不需要集中到某个地方就可以进行无缝的对接。很多的公司甚至会在印度设立研发机构,在中国进行高精尖技术组装,这就让城市的意义和边界开始被弱化。笔者所在的公司就有很多同事放弃在北上广的生活,选择一个在中西部的城市,继续着自己的工作,这件事并不罕见,却已经成为常态。

二是互联网正在拆掉大学的围墙。

为什么大学的象牙塔值得大多数人的推崇,因为大学集中了大量的优质教育资源,很多人的知识水平、价值观、思维方式都是在大学得到了升华。因此,长久以来越好的大学,给人带来的影响就越大,很多时候不是大学的毕业证、学位证给人带来了什么,而是大学的教育让人拥有了更加开阔的视野和思维的方式。

但是正如同前文所说的现在贫寒出身的人可能越来越难以进入好的大学,另一方面现在好的大学的课程却在大规模的开放化。互联网上你可以轻而易举的听到哈佛、耶鲁的公开课,可以让诺贝尔经济学奖得主席勒给你上课,这都是因为互联网的作用。与传统大学相比,由于互联网的学习方式氛围不足,一直在被人所诟病。但是随着VR技术的发展,如果有一天连氛围问题都可以解决的话,那么几十元一副的VR眼镜,随处可见的智能设备就能够让你得到较好的教育了。

三是能力越来越比学历更让人重视。

前面我们说过一个悖论,这个悖论就是寒门学生考上名牌大学越来越难,诚然这个已经成为了一种事实,但是这种事实却不尽然,随着互联网的兴起,越来越多的人的工作不是在某个大型央企,或者在某个政府机关,而是在互联网中找到自己的地位。由于互联网的特殊性,人的学历不再重要,比如说笔者经常交流的作者圈子,大家都不在乎对方的学历,而各个自媒体平台都在意的是内容创作者的能力,只要拥有好的能力那么谋生将不再是难事。这种能力不是所谓素质教育培养出来的琴棋书画的能力,也不是所谓的奥数奥赛的能力,而是谁能够更符合市场的需要,谁就是最关键的能力所有者。因此,不需要传统社会认同的高学历,也不需要所谓的名校毕业,只要你能在互联网上获得市场的认可,即使你是一只猫或者一只狗又如何呢?(例如妞妞和端午)

四是获得资本的方式正在被颠覆。

互联网时代是一个草根金融的时代,因为在这个时代,在移动互联网的聚集下,原先精英才能享受的金融服务正在被草根化,比如说众筹的出现改变了投资的方式。一个好的项目,即使我没有万贯家财,我也可以用众筹的形式实现自我的增值。这就是资本的发展形式,我们虽然没能拥有数亿的家财,但是我们依然可以用互联网的形式获得和亿万富豪类似的投资机会,中国现在的问题是很多的互联网金融企业被恶意扭曲和利用了,在互联网金融正规化之后,资本与劳动的矛盾也在有逐渐趋缓的趋势。

在这个时代,贫穷的确是一种困境,但是同时也是一种机遇,这个机遇不来源于我们的本身,而是来源于贫穷给我们的经历以及技术对我们的促进,再引用《真北》中的一句话来结束全文吧:

贫穷是一种经历,更是一种财富,因为我们穷过,所以我们才更有摆脱贫穷的动力,以前我们没有这个机会,但是如果你说在互联网时代你还是甘于贫穷,那么就怪不得上帝不给你机会了。

你工作的地方有这些“怪现象”吗?

今天要为你介绍的,是一本管理学领域的经典作品——

《彼得原理》

作者:【美】劳伦斯·彼得 雷蒙德·赫尔
译者:闾佳 司茹
出版:机械工业出版社

这本书,本质上描绘的是一种非常荒诞,但又特别真实的职场景象:

一个人如果本职工作表现好,通常会得到晋升。但是这种晋升制度,本身有一个悖论——

即便你不停在超越自我,但随着不断晋升,终究会达到能力的极限,进入不胜任状态。

作者还提出了一个很有意思的推论:只要时间足够长、层级足够多,那么层级组织的每个职位上,最终都是不胜任的员工。

听起来是不是很要命?这就是这本书说的“彼得原理”。

彼得原理和墨菲定律、帕金森定律,并称为西方管理学的三大发现。我们一起来看看。

  1. 领导思考“该提拔谁”的问题时,常常有两套标准。一是看“产出”,工作能力越强,越容易晋升。但是,管理者很容易忽略一点:新岗位所要求的工作能力,和旧岗位往往差别很大。很多技术专家被提拔成管理者,然而因为缺乏管理知识和大局观,常常导致两个后果:公司少了一个能干的技术专家,多了一位糟糕的管理者。

  2. 另一套晋升标准,是看“输入”,即员工是否服从安排,按照规矩办事。安于现状的上级,会用这套标准来考核员工。如果被这类领导用“可靠”“懂规矩”等词语评价,基本上就拿到了“职场平安符”,可以安稳地在岗位上混日子。

  3. 如果领导更看重员工的“输入”,还会导致一种职场怪现象:能力突出的员工,反而被排挤。因为他们往往想法很多,却不那么听话。他们的存在,不但构成了对平庸上级和同事的挑战,还可能破坏组织的稳定。所以这类“过分胜任”的人,就会遭遇职场上的“劣币驱逐良币”被反向淘汰。

  4. 很多工作不胜任的人,会用一些巧妙的“职场伪装术”来掩饰。这里教你4招常见的伪装术,下次再看到别人使用,你就能轻松识破。

招数一:不断准备。这类人就像拖延症患者 ,很少直接行动,会把时间都放在研究上,直到错过最佳行动时机。行动没法开展,也就不会暴露自己不胜任的问题。

  1. 招数二:枝节问题专门化。这些人绝对不会冒险去做重大决策,而是把精力都放在细枝末节上。比如一些学校的校长,每天关心的是有没有人破坏花圃、教室够不够安静,孩子们的教育问题却从不讨论。

  2. 招数三:用形象代替表现。这类人最会做表面功夫,以彰显自己的能力。比如某些领导只在乎“门面”够不够气派、名声好不好听,对工作的具体开展却不闻不问。

  3. 招数四:专攻一点。不胜任的医生,为了避免暴露研究能力的不足,就会专门研究只有几个病例的极罕见病;不胜任的文学批评家,就会去写类似《三流文学作品中逗号使用情况的比较研究》这种毫无价值的论文。

  4. 如果你是一个能干的管理者,你的头等大事肯定是要揪出那些“假装胜任者”。不过别忘了,还有一件事同样重要——识别“假装不胜任者”。你可能觉得匪夷所思,为什么会有人要假装不胜任呢?答案可能有两种:

① 组织中的“小白兔”。他们通过假装自己不胜任,来避免承担责任。他们的能耐不大,但也很少犯错。这类人的存在,会导致周围人的平庸化,不利于团队长期的发展。

② 团队中的“刺头”。他们对公司没有认同感,专横独断,会有意疏离自己和组织的关系。久而久之,会造成公司内部的不和谐。

  1. 虽然作者嬉笑怒骂,但我们要感谢他,他还是给出了“药方”:在互联网时代,现代企业能够通过再造管理流程、压缩管理层级,实现组织结构扁平化,从而缓解不胜任困境。也许在未来,当层级组织不再是人类社会的主要组织形态时,彼得原理的魔咒也就可以完全消除。

今日所得

  1. 彼得原理和墨菲定律、帕金森定律,并称为西方管理学三大发现。

帕金森定律(Parkinson’s Law)是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”,源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵,用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。 [1] 帕金森得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

  1. 彼得原理是指:组织内,不胜任是一个普遍现象。即便一个人不停超越自我,但随着不断晋升,终究会达到能力的极限,进入不胜任状态。

  2. 不胜任的人,常常会用四招“职场伪装术”进行伪装:不断准备、枝节问题专门化、用形象代替表现和专攻一点。

  3. 现代企业能够通过再造管理流程、压缩管理层级,实现组织结构扁平化,从而缓解不胜任困境。

管理的真相—事实、传言与胡扯

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管理没有灵丹妙药!企业不能只追求潮流,不能只听信不实的管理传言。

你是否做出了正确的决策?是否只会抄袭别家公司看起来可行的策略?是否只根据自己深信不疑的观念来采取行动?

假设你去看医生,医生对你说,“我要给你做个阑尾切除手术。”你问他为什么,医生回答,“因为我给上个病人做过,他病情好转了。”听了这样的话,你恐怕会拔腿就跑吧?

奇怪的是,在大多数公司,管理者宁可相信权威的观点和其他公司看似可行的措施,而拒绝采纳可信的证据,不愿意采用合乎逻辑的思考方式。

循证管理脱胎于循证医学,也就是在管理时遵循科学依据。在医学上遵循证据是很好理解的,但早期医生行医,靠的大多是经验而非证据。循证医学难以得到开展,原因在于实践的难度太大。要怎样才能证明“放血”对病人的病情没有改善作用?又该怎样证明青霉素不一定适合所有感冒发烧的患者?这需要对不同的人群进行长期的对照控制实验,同时排除一切可能对其产生影响的外界因素。

在管理领域推广循证思维,比在医学领域还难。在医学领域,人的生理结构是基本一致的,这样,倘若甲疗法能通过证据的检验,就能适用于绝大部分患者。而要想找到两家大体相同的企业是很难的:行业不同、规模不同、结构不同、公司文化不同……适合于甲企业的方法,拿到乙企业可能会弄得一团糟。这样一来,管理者靠经验、直觉和信仰做决策,也就是自然而然的事了。

简要目录

第一部分 准备工作

第1章 为什么每家公司都需要靠证据进行管理
第2章 如何实践循证管理

第二部分 管理组织和人的危险传言

第3章 工作和生活存在根本不同吗,应该如此吗
第4章 最佳的组织拥有最出色的员工吗
第5章 经济奖励能推动组织绩效吗
第6章 战略注定决定命运吗
第7章 要么改变,要么灭亡吗
第8章 伟大的领导必须掌控公司吗

第三部分 从证据到行动

第9章 循证管理让你受益无穷

经验的疆界

目录

前言
第1章 追求智慧
绪论
智慧的两个要素
体验式学习
第2章 通过复制成功而学习
智慧适应的两种模式
复制成功
三种机制
两组问题
复制成功的问题
低智学习与高智解释
风险承担
配偶选择
第3章 通过故事和模型来学习
故事和模型
组织故事
神话主题
真理、正义与美
真理价值
正义

第4章 产生新事物
适应是新事物的敌人
新事物之谜
理解新事物的两条理论思路
适应结合
适应低效
笼统标签
新事物生成机制的存活
新事物作为越轨
组织适应如何制造产生新事物的条件
新事物工程学
第5章 经验的启示
经验作为有用的老师
经验作为不完美的老师
经验的鲜活性
启示的模糊性
诠释的灵活性
回避经验的问题
本质内容
经验与人类智慧
参考文献

组织和经验的迷思

原文 http://www.uegeek.com/the-ambiguities-of-experience.html

组织追求智慧。而从经验中反思和总结,是追求智慧最常见的做法之一。管理学大师和诗人马奇,写了这本书来阐述这几个问题:

  • 经验在智慧寻求中起什么作用,特别是在组织里?
  • 组织在什么条件下,如何从经验中学习增长智慧?
  • 从经验中学习,有什么潜力和问题?

令人崩溃的是,第二页明晃晃地出现了结论:
个人和组织尽管渴望从经验中获取智慧,但是在这种渴望之下从经验当中做出的推断往往具有误导性。

天,还让不让人读下去……不过,想想国王新衣里的小孩儿,有时候最有价值的贡献,也许只是一句实在的话。

读下去,发现有太多高度浓缩的观点。作个有些夸张的类比,读一般的书,就像读一行一行代码,但是读这本书,就像在读一个个函数,让人不自觉地脑补和展开函数里面的代码。这也导致笔记很不好写(估计就是没读懂吧),思路和结构过于一体,经不起拆分和转述。硬着头皮摘取其中的一些尝试消化。

一、智慧的要素和获取模式

组织是场景,经验是手段,(运用)智慧是目标。来看马奇对智慧要素的阐述:

  • 第一个是有效地适应环境。为了有效适应,组织必须拥有资源、有能力利用资源。只有少数组织存活了数个世纪(如宗教)。
  • 第二个要素是优雅地诠释经验。诠释装饰着人类存在。这样的智慧因为反思、理解并欣赏生活而伟大,并不仅仅因为掌握生活而伟大。
    智慧需要具备实用性(能指导行动)和形式意义感(实在想不到什么合适的词)。

获取智慧的两种模式:

  • 第一种是“低智 low-intellect”学习,指在不求理解因果结构情况下复制与成功相连的行动。【不求甚解】
  • 第二种是“高智 high-intellect”学习,是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。【复制因果】

二、学习和经验的获得

个人和组织所拥有的知识,大部分不是从日常生活或工作中获取的,而是首先经由专家的系统观察和分析,然后经由权威的传播,之后经由直接或间接的实践验证而来。所以,人们投入大量精力寻找促进组织从经验中学习的方法。

所谓学习,是在观察行动与结果联系的基础上改变行动或行动规则。如果改变属于改进,那么学习就促进智慧增长。
这对于组织和和个人都适用。似乎我们在开始“学习”时,都不太明确这两个核心问题:
1.Gap是什么?
2.我要改变什么?

比如,“我要学编程”是一个门槛特别低的想法,每年都会来脑子里转悠几回,但最终什么都没有发生。如果我们用“学习”的核心问题自我检验一下:

Gap是什么

不会编程和会编程的区别是什么?技能区别有哪些?思维区别有哪些?怎么判断学会编程了?有明确的级别区分吗?想达到哪种级别?理想中,学会编程可以干哪些事情?自己在什么情况下需要干这些事情?真的会用编程的方法而不是其他途径解决吗?……

要改变什么?

停止/减少干一些(很多)事情,把时间挪用于编程学习;不再对编程相关的事物有抵触/畏难心理;改变以往的一些学习习惯;学会使用新的工具;接受编程的思维训练,并且在合适的情形下改用这种思维来思考;挑选一种语言作为入门(所以该挑哪种);学习-练习-作品-总结 的无限循环 ……

任何的学习行为,其实都是一种 commitment 。在回答“I Do”之前,需要认真诚实地过一遍这些问题,不然很快就会卡在“我要改变什么”,被扑面而来的不适和付出的索求而吓跑。

最终,学习会在三个层面同时发生
1.学习做什么:例如寻找好的技术、战略或合作伙伴
2.学习如何做:例如精炼并改进在某技术、战略或合作伙伴上的胜任力
3.学习期盼什么:例如调整绩效目标(经常出问题,开始设定太高或太低后续没有调整)

不仅需要在学习前自问,更重要的是在学习的整个过程中,不停调整“做什么、如何做、如何评估”。

三、复制成功

对应获取智慧的第一种模式:“低智 low-intellect”学习,不求理解因果结构情况下复制与成功相连的行动。在可以反复练习积累经验的、相对独立的、狭小的领域,简单复制可以带来明显改进。

复制成功的过程:1选择可选行动中的一个付诸实施,2记录结果评定成败,3复制与成功相连的行动。

三种复制成功的机制

  • 试错。关键策略问题是,选择表面上最佳选项还是抽取几个选项进行尝试以收集更多信息。
  • 模仿。传播过程往往趋同而非最优,能否通过模仿找到最优解,取决于学习者之间的联系网络 (竞争的后果,寻找优质网络并嵌入)
  • 天择。繁殖与成功相连的属性(如规则、程序、形式),淘汰与失败相连属性,取决于一群竞争者之间相对绩效,成功者属性比失败者更可能被复制。

复制成功的各种机制有一个共同的根本问题:探索(进一步了解世界,追求未知之物,尝试不同于标准流程的新做法)和开发(利用并精炼已知之物,提高效率,进行标准化、实行问责、施加控制)之间如何分配资源。

一些帮助选择复制机制的标准:

  • 改进:平均绩效随着经验而改进吗?
  • 稳定:第t次重复第t-1次选择的可能性随着经验而增加吗?
  • 声誉误(reputation error):所选选项变现绩效(声誉)是大于还是小于期望值?两者差距如何随时间变化?
  • 最优性(optimality):发现并采用了最佳选项吗?花多少时间才找到最佳选项?或者,所选选项的绩效与最佳期望绩效的差距如何随着时间变化?以上可以借鉴为刻意练习中的评价维度。

复制成功的问题

  • 历史是复杂的;
  • 历史充满随机不确定性,组织中经常是信号弱、噪音大、样本小;
  • 潜在结果分布受到历次所做选择以及历次变现结果的影响,例如资源消耗、优势因开发而丧失、熟能生巧。因为练习效应存在,所以通过复制成功寻找最佳选项容易掉入“胜任力陷阱”。假设某项活动的绩效由潜力和胜任力共同决定,一个潜力较低的选项会因为学习者比较擅长而胜过一个潜力较高的选项。组织经常选择缺点较多但是用顺手的老做法。 ——习惯或路径依赖如何影响学习策略的选择。
  • 经验抽样率受样本结果影响。选择一个选项付诸实施观察结果就获得一次经验,每次经验都是深层实现的一个抽样值,与深层实现存在误差。

成功并非不可得,但是成功的经验往往比想象和理解中复杂,而且成功具有自解释和自我强化特性,导致所抽取的经验未必可以解释成功,因此提高了使用经验获取成功的风险。

四、通过故事和模型来学习(的局限)

获取智慧的第二种模式:高智适应,要求理清因果关系,并用叙事(自然语言)、模型(符号语言)或者理论阐述出来。但因果往往是复杂的,我们更多时候了解的是相关性而不是准确的因果。在熟悉框架内简化经验,是人类理解世界的基础。故事和模型是希望被社会证实为真相的虚构,帮助我们更好地整合和传递来自经验的智慧。

故事和模型

组织的经营由复杂的、随机的、部分可观察的过程产生的事件流构成。因果关系是模糊的。诠释历史,涉及把经验的模糊性和复杂性转化成一种详尽到足以让人感兴趣、简单到足以让人理解、可信到足以让人接受的形式。讲故事的技巧,涉及在三个标准之间微妙地平衡。

故事和模型必须精妙复杂到显得有趣并彰显人类智慧—“最大可理解复杂性”,它是听众智慧及故事讲述技术和模型建造技术的函数。各种解释的关键,是把经验与预先存在的公认故事情节连接起来,以获得主观理解感。故事讲述者、组织模型建造者和组织理论家力求让诠释既贴近现实又容易理解,但这两个目标本来就相互冲突。模型建造者必须选择是建造复杂模型犯过度拟合错误,还是建造简单模型犯过度简化错误。

(从组织的视角转换到个体学习,如果采用“知其然知其所以然”的模式,是否也需要向自己传达“最大可理解复杂性”?例子、类比、图表、比喻,是不是都属于增进“最大可理解复杂性”的形式?)

故事讲述者可以分为两派,自然语言派强调主题和语法,不求定论但求新解;符号语言派强调数学框架、假定和推导,他们追求超语言真理。

常见做法是,从组织生活细节中提取几个基本特征,定义成抽象概念,确定概念之间的关系,用模型的形式阐述出来。但是大多数有关组织绩效的研究没有理清绩效产生的因果结构:

  • 组织多大程度上吸收了过去的理解,进而大大减少了政策、实务和形式的变数;
  • 因果结构的复杂与用来描述果结构之观点的简单不相匹配;
  • 影响利润的因素,有些是不可观察的,或者同时受到利润的影响;
  • 大量不可控因素;
  • 经验样本小。

何况,故事还深受人类的认知能力局限和认知风格(固守成见、简化因果、寻求确定、妄自尊大)影响:

  • 人类存储、回忆历史的能力有限,对服务于当前信念和欲望的重构记忆敏感。
  • 人类的分析能力有限,对加诸经验之上的框架敏感。
  • 人类固守成见,对支持先入之见的证据不如对反对先入之见的证据挑剔。
  • 人类既歪曲观念又歪曲信念,以提高两者的一致度。
  • 人类偏爱简单的因果关系,认为原因必定在结果附近、大果必定有大因。与比较复杂的分析相比,人类更喜欢涉及有限信息和简单计算的启发。

世界太复杂,而经验太贫乏。人们往往深信被广泛分享的来自经验的故事,但是相信的深度、分享的广度都不能肯定地保证故事的效度。真相是模糊的。人们口中所谓的真相,不过是大多数人的共同看法。

很多组织研究与其说是在努力正确反映现实(效度),不如说是在努力达成共识(信度)。组织生活的一个重要特征,是寻找具有最大可理解复杂性的故事和模型,并且努力培养能够阐述这样的故事和模型的人。

ps.对于相互竞争的框架,要认识到分歧产生于框架不同,无法强求用一种框架去理解和解释另一框架产生的理论和观点。

神话主题

神话是任何通过具体化一个民族的文化理想或者表达一个民族共同深深体验到的情绪情感来取悦这个民族的真实或虚构的故事、重复出现的主题或者性格类型。神话造就的可信度与熟悉度密切相关。(论刷脸的必要性)
组织故事和模型,围绕四大神话主题而建构。

  • 理性(rationality):人类遵循结果逻辑采取行动、为行动辩护,行动是做选择,做选择要遵循结果逻辑。基于对结果和诱因的期待采取某个行动。
  • 层级(hierarchy):问题可以分解成一层一层的子问题,行动可以分解成一层一层的子行动。采用层级方式解决问题,就是把任务逐层分解下去,各部门平行开工,然后把成功逐层整合上去。
  • 领导者个人举足轻重(individual leader significance)
  • 历史有效(historical efficiency):历史遵循的路线,通向唯一的均衡,这一均衡由先前条件和竞争共同决定。历史青睐那些符合环境要求的个人、组织、形式、实务和信念;竞争会确保历史的有效性;能够生存下来,说明与环境要求的匹配度较高。

四大神话主题都有反主题:

  • 理性神话-身份:个体不是遵循结果逻辑,而是把情境与身份要求匹配起来。
  • 层级神话-非层级网络:复杂的联系网络把组织中的个人连接起来。
    领导者个人举足轻重-复杂性:历史由多个个人的行动的复杂结合创造。
  • 历史有效-历史无效:适应是缓慢的,具有多重均衡。

这些神话,很多下面潜藏着一个更大的神话:人类举足轻重,可以通过个体或集体的智慧行动影响历史进程。

通过故事和模型学习的局限

在因果关系复杂、练习机会较少的领域,经验不是好的老师,因为不能可靠地为绩效改进提供清晰的依据。

五、产生新事物

新事物只是偏离成规定见的事物,而创造物是后来被判定为成功的新事物。

适应是新事物的敌人

复制成功导致选择趋于稳定。为什么新事物风险较大?1.新事物的结果分布,平均值低,方差高;2.新事物往往要求练习;3.新事物的回报往往在时间上延迟,在空间上分散。复制成功可以降低想捞回损失反赔上老本的可能性,但是复制成功也意味着永久砍掉初始结果不好的选项。

适应对回报在时间上延迟或在空间上偏离本地的选项相对不敏感。这一特征是延迟满足(自我控制)和奉献满足(利他主义)问题的根本所在,也是与新事物有关问题的根本所在。

换句话说,适应往往反应太慢,在新事物出现、发展一段时间后才反应过来,这时候新事物已经羽翼丰满,足以抵抗适应带来的打击和扼杀尝试。一句话:适应的低效性产生新事物,历史的因果复杂性供养适应的低效性。(随时随地超浓缩的马氏语录)

给新事物打上笼统标签是常见的适应低效的例子。几乎每个知识领域都为其解释不了的变异贴标签:愚蠢?疯狂?意外?天才?反常?人格、权力、领导力、文化。既然社会科学中解释不了的变异一般都很大,那么只要贴上这样的标签,不对标签指代的概念作出诠释,就能解释很大一部分变异。这种做法的存在价值就是,刺激学术发展,进而让人们少使用这样的标签。

新事物生成机制的存活

我们可以假定,知识通过适应而积累,储存在图书馆、基因、规则和记忆中。知识通过更迭、遗忘和错误归档而丢失,不管什么时候都有很大程度的无知。有的东西,以前知道,现在不知道。另外,知识还通过其不完全可及性而丢失。有的东西,这个地方知道,那个地方不知道。
即,无知的原因:

  • 适应滞后;
  • 知识衰退;
  • 不能获取分布式知识。

那么组织产生新事物的条件:

  • 成功带来组织宽容以及与之相连的控制减弱,进而鼓励尝试、避免新想法夭折。宽裕是由高效制造的,但是宽裕有助于保护愚蠢免遭消灭。
  • 管理者狂妄自大,导致他们过分支持有风险的新想法。
  • 对新想法过度乐观。

副产品——乌托邦智慧:因为迷恋理性智慧,于是迷恋抽象思维和模型产生的想法,信仰假设模型与现实情境的拟合,看好抽象思考产生的新事物。

如何提高新事物存活率?

一个策略是想办法从大量新想法中尽早分辨出稀有的好想法。但这基本行不通。另一个比较有前途的策略是,想办法在不损害好想法之收益的前提下,降低尝试新想法的成本。但是这样的组织结构或流程很难设计。

一个经典的解决方案是限制新事物投资的“赌注大小”,进行小规模试验粗略评价新想法的好坏,随后增加初步被判断为成功的新想法的投资,达到节约成本的目的。

构思过程与实施过程之间存在创造性冲突,通常的担忧是,探索与开发之比倾向于过快降低,新想法因此过快被标准化。

六、组织迷思,经验迷思

组织的问题就是如何做到:既维持足够强的本位主义,以供养多学科知识系统,又保证足够多的跨部门联系,以分享观念和事物。在一定程度上,组织在集权与分权之间循环的历史就是一首歌,吟唱着“在边界的短期局部成本和长期整体收益之间寻找一个永久平衡”,这个工程是多么的艰巨。

智慧有两个要素,有效适应环境,优雅诠释经验。与其说经验是适应工具、进步动力,不如说经验激发一项根本的人类活动——创造并装饰没有实际用途的知识。理解经验,与其说是为了生活,不如说就是生活;追求意义,与其说是为了有效地适应,不如说是喜欢讲故事的人类的一项根本活动。

最后

看完如此浓缩的一本书,除了难读的笔记,还有几个存留的疑问:

  • 这是组织行为智慧的不可知论吗?
  • 希望获得智慧的是组织还是组织中的个人?
  • 最后的迷思传递出的是宿命感还是释然?
  • 个人学习可以借用哪些观点?
  • 要改变的是什么?

法国前总理:美国、法国和中国的领导力特色

7月8日,法国前总理、中欧国际工商学院夏尔·戴高乐全球领导力教席教授让-皮埃尔·拉法兰在“智荟中欧2018大师课堂”上,把全球范围内流行的领导力分成了五种类型。界面新闻总结了拉法兰的发言。

第一种,专制。即上级有任何命令下级都要无条件执行,军队就是典型代表。第二种,父亲型。“如果你愿意跟我干活,我就会给予你关爱和帮助。”第三种,民主型。每个人都是平等的,用民主的方式来选择领导、共同决策;第四种,集体领导。以团体、非个人的方式进行领导;第五种,放任自流。没有领导,每个人都可以自己组织工作。

拉法兰认为,不同国家由于各自的历史文化背景不同,领导力特色也不一样。接着,他介绍了美国、法国和中国的领导力特色。

在拉法兰看来,美国的领导力重视技术和规则。只要肯投入学习,每个人都可以成为一名优秀的领导者,每一个领导力环节都是可以学习的,比如如何做公开演讲、如何得体地向大众问好。

另外,美国领导力也象征着创造和改革,这点从美国总统竞选中就可以看出,总统候选人往往都承诺要进行改变。

在法国,人们强调天赋和技巧,“如果没有伟大的人物,就没有伟大的事业”。拉法兰介绍了法国前总统戴高乐对领导力的理解。戴高乐认为,一名优秀的领导者需要做到以下三点:第一,有突出的个性,有对事业的热情,有对决策权力的“嫉妒”;第二,领导力需要遵从现实环境,不能局限在单个想法里,要时刻洞察现实环境,并对团队做出引导;第三,领导者必须明确自身的使命,这种心理暗示会带给领导者越来越强的自信。

在拉法兰看来,中式领导力是一种“智慧型”领导力,领导者更像一位乐队的指挥,帮助集体实现运转。“中式领导力看重的是结果,而不是靠喊口号聚集的荣光”。

黑天鹅——如何应对不可知的未来 Black swan : the impact of the highly improbable

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内容简介

在发现澳大利亚的黑天鹅之前,欧洲人认为天鹅都是白色的,“黑天鹅”曾经是欧洲人言谈与写作中的惯用语,用来指不可能存在的事物,但这个不可动摇的信念随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。

黑天鹅的存在寓意着不可预测的重大稀有事件,它在意料之外,却又改变一切。人类总是过度相信经验,而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。然而,无论是在对股市的预期,还是政府的决策中,黑天鹅都是无法预测的。“9•11”事件、美国的次级贷危机、中国的雪灾,都是如此。

生活中,随机性随处可见,在资本市场也是一样。人们总是以自己有限的生活经验和不堪一击的信念来解释不可预测的事件;即便是精于算计的专业人士,也难保不被随机性愚弄,其实我们应该做的是顺应这种不可知的未来。这本书会教你改变自己的思维方式,把握黑天鹅带来的机会,采取应对策略,从中受益。

作者简介

纳西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb),一生专注于研究运气、不确定性、概率和知识。他既是文学随笔家,又是经验主义者,又是理智的数理证券交易员,目前担任阿姆赫斯特马萨诸塞大学随机科学系教授。他的上一本畅销书《随机致富的傻瓜》(Fooled by Randomness)以20种语言出版。大部分时候他生活在纽约。

目录

序言

第一部分 极端斯坦与黑天鹅现象
第一章 自我欺骗的人类
第二章 出版业的黑天鹅
第三章 极端斯坦与平均斯坦
第四章 1001天——如何避免成为失败者
第五章 不能只靠过去的经验判断
第六章 叙述谬误
第七章 别做一只火鸡
第八章 永不消失的运气——沉默的证据问题
第九章 游戏谬误——愚人的不确定性

第二部分 我们就是无法预测
第十章 无赖预测
第十一章 怎样寻找鸟粪
第十二章 认知斯坦——一个梦
第十三章 假如你不会预测怎么办

第三部分 极端斯坦的灰天鹅
第十四章 从平均斯坦到极端斯坦,再回到平均斯坦
第十五章 钟形曲线——智力大骗局
第十六章 随机审美
第十七章 洛克的疯子——在错误的地方出现的钟形曲线
第十八章 骗子的不确定性
后记 从白天鹅到黑天鹅
致谢

Notes:愚蠢的大脑

这本书确实很好,大观点不错,许多小观点也值得细细思考,看了十几篇评论,大都没有反映出这本书的精华。

  1. 黑天鹅现象,黑天鹅现象具有三个特点:不可预测性,影响重大,事后可解释

  2. 叙述谬误,我们在编造理由或者强大一种逻辑关系的情况下观察一系列事实,对事实的解释会和事实混合在一起,使事实变得容易记忆,符合道理。叙述谬误导致我们认为过去的事件更具预测性,更易被预期,比实际上更不具有随机性。

  3. 故事,我们喜欢故事,喜欢总结,喜欢简化,也就是减少事情的影响因素。故事严重扭曲了我们对世界的思维反应,在稀有事件上尤其严重。

  4. 过度解释,过度寻找原因的问题根源在于大众,没有人愿意去听某个无聊的抽象统计学讲座,我们喜欢听故事,这没有错,我们只是要去更加彻底的审视,故事是否对事实做了严重扭曲。

  5. 利用叙述谬误减少痛苦,花15分钟写下烦劳会好很多,你对于没能避免一些事情的自责会减少,责任会减轻,因为事情看上去不可避免。

  6. 稀有事件,稀有事件分两种,一种是叙述中的黑天鹅现象,即那些人们谈到,你也能在电视中看到的黑天鹅现象。第二种是无人谈及的黑天鹅现象。第一种往往被高估,第二种被严重低估。

  7. 规律,我们十分渴求规律和模式,因为我们需要把事物简化,好让它们进入我们的大脑。找到了模式,找到一系列事物的逻辑,你再不需要记住所有事情,你只需要保持这一模式。

  8. 艺术和科学都是通过我们简化,使之具备规律的产物。比如远古的神话,神话在无秩序的人类认知和人类认识到的“混乱经验”中植入了秩序。

  9. 心理失常,许多心理失常都伴随着对环境失控的感觉,即无法为环境找到合理的原因。

  10. 降低复杂性,我们试图强制性的理解事物的习惯,实际是谋求降低复杂性。

  11. 推理模式,人类的推理行为大致分为两种模式,系统1(经验模式)就是所谓的“直觉”,系统2(认知模式)也就是我们说的逻辑思考。我们的大部分推理错误在于我们以为自己在使用系统1时,实际上使用的是系统2。为什么?因为我们的反应是不经过思考和反省的,而系统1的主要特点是我们对它的使用是无意识的。

  12. 自信,人们会相信你说的话,只要你不表现出一丝动摇。你得尽量用自然的方式使用这种技俩。在你表现得极为礼貌和友好的时候,传递出自信要容易得多。你可以在人们毫不察觉的时候控制他们。关键不在于你说什么,而在于你怎么说。为了自信,你必须在别人面前保持低调和超然的冷静。

  13. 极端斯坦的行业,智力,科学和艺术行为属于极端斯坦,在这里成功是高度集中的,少量赢者得到蛋糕的大部分。极端斯坦基本上适用于所有“有意思”的职业,但从事他们并不是好主意,因为在这些行业赢家太少,挨饿的演员比挨饿的会计师要多。

  14. 要想理解成功并分析其原因,我们需要了解失败的特点。

  15. 冒险家,许多冒险家自以为是命运的宠儿,这只是因为冒险家很多,而我们没有听过那些背运的冒险家的故事。

  16. 美化的东西和柏拉图式的简化东西天生容易被看见,我们喜欢已知的模式和有条理的知识,达到了对现实视而不见的地步,这也解释了为什么我们在归纳问题上犯错。

  17. 随机性,人类天性不愿理解抽象事物,我们需要具体背景,随机性和不确定性是抽象事物。

  18. 避免叙述谬误,最好远离叙述谬误的来源,关掉电视,少读报纸,不看博客,训练推理能力以控制决策,对重要决策系统避免使用系统1,训练自己辨别情感和经验事实的区别。同时,请记住在概率方面我们是多么肤浅,你不需要再做什么旨在对周围事物有更深理解的事。

  19. 注意力集中,人们的注意力只向某些事物集中,如果你是一个钟表匠,外科医生或者棋手,注意力集中是一个好品质,但对待不确定问题时,你最不需要做的就是集中,集中让你受骗。

  20. 认知自大,我们在自以为拥有的知识方面非常自大,我们有一种内在的倾向,以为我们比实际上知道得多一些,这一点常常招致严重的麻烦。认知自大有双重影响:我们高估我们的知识,低估不确定性。(也就是低估未知事物的范围)

  21. 忙碌,当你受雇于人,并依赖于他人的评价时,显得忙碌能帮助你在结果不确定的环境中邀功,显得忙碌能够加强人们对结果和你的作用之间的因果关系的判断。

  22. 观点,一旦形成一个观点,我们就很难改变,所以那些推迟形成观点的人更有利。

  23. 信息妨碍知识,人们对于经验现实的细节知识了解的越多,看到的噪点就越多,就可能把它们错当成真实信息。请记住我们是受情感影响的,每小时收听广播比阅读周刊糟糕的多,因为较长的时间间隔能够过滤掉一些信息。

  24. 专家,因变化而需要知识的事物,通常是没有专家的,而不变的事物似乎会有专家。那些无法提供有价值信息的人通常从事预测行业,专家就是一群习惯“筛选”的思维狭隘的人。专家的问题在于他们不知道自己不知道什么,知识的缺乏与对你所掌握的知识的错觉是相伴而行的,你在知识减少的同时也变得对自己的知识更加满意。

  25. 名望,拥有高度名望的人比没有名望的人预测得更糟糕。

  26. 预测,预测的累积错误在很大程度上来自大的意外事件,不但经济,金融和政治预测无法预测它们,这些预测还羞于提及任何非常规的事,而事实上重大事件几乎总是非常规的。

  27. 历史,我知道历史将被低概率事件主宰,但我不知道到底是什么事件。

  28. 科学家,我从事数学工作的时候有一个体验,整晚在计算机上进行复杂数学运算的科学家很少能比用最简单预测方法的出租车司机预测得更准。

  29. 锚定,锚定是一种经典的思维机制,通过设想一个具体数字(参照点),你降低了对不确定性的不安,然后你向它下锚,就像在真空中抓住一个物体。

  30. 智者,人们常说智者能够预测未来,或许真正的智者是那些知道自己不能预测未来的人

  31. 发现,发现的经典模式是这样的:你寻找你知道的东西(比如去印度的新方法),结果发现了一个你不知道的东西(美洲)。

  32. 偶然性,研究包含很大的偶然性,只要明白这种偶然性,并根据它来管理业务,就有可能获得巨额回报。

  33. 自负,我们不善于了解那些是不可知的,我们自负的低估了在未来可能获得的知识。我们总是以为我们已经掌握了全部知识,但没有认识到我们嘲笑的过去的社会也曾有类似的想法。为什么如此?原因在于人性的弱点,我们似乎非常善于自欺。

基本概念

罗胖60秒:什么是“死海效应”?

  1. 过去我们总以为,力量越大,解决的问题就越多。但是真实世界不是这样的。

力量越来越大的同时,力量给你带来的问题也就积累得越多。

  1. 最近我看周鸿祎发表了一番高见,很有道理。他说,公司里有一种人叫“小白兔”,就是能耐不大,错误也不大的那种人。

没有功劳有苦劳,很多公司把他们看成一种质量不高,但是还算有用的力量。

  1. 但是周鸿祎说,一定要及时把这种“小白兔”清理掉。为啥呢?

因为能力强的人,是不愿意和“小白兔”在一起工作的,总是倾向于离开。而“小白兔”是不愿离开的,也没地方去。时间一长,反而容易提拔成高管。这就形成了“死海效应”。

  1. 好员工就像死海里的水一样被蒸发掉了,留下来的盐分越来越高,在这种浓度下,正常的生物是不容易存活的。

如果一个公司变成了死海,那什么创新都不可能了。



罗胖60秒:不是领导,怎么领导?

  1. 这两天我们经常提到领导力的话题。最近我在《华杉讲透孙子兵法》课里面,又听到一个关于领导力的例子。

有个小伙子,在一家快消品公司工作,他的日常任务就是拜访卖场,看看自己家的货卖得怎么样。

  1. 那他就有两种时间使用的策略,第一是随机拜访,撞到哪家是哪家。

第二是在规定时间拜访,比如这家超市我准定周二下午两点来。你说哪个策略是有领导力的?当然是第二个。

  1. 为啥?不是因为他来得准时,人家对他有好印象哈。而是因为他这种可以预期的行动,带动了别人的行动。

你想啊,这家超市的人,都知道这小伙子周二下午要来,那此前就会不自觉地看看,这家的货卖得怎么样啊?这对他家货的销售当然就有潜在影响。

  1. 你看,领导力从来不是强制别人怎么做的方法,而是让他人按照自己的意图行动的艺术。

罗胖60秒:领导力的一个示范

  1. 昨天,我们上新的课程是刘澜老师的《北大领导力30讲》。在这门课的策划会上,刘澜老师跟我们讲了一个故事。

  2. 有一家大公司,总体上不错,但是有一个地方的分公司发展得有问题。这公司的大CEO就说,让我来吧,我来兼任这家分公司的CEO。等他到任之后,分公司的人就来请教,您都来了,您说吧,我们该咋干?

  3. 万没想到,CEO说,我不知道咋干啊。然后他紧接着问了一句话:你们觉得该咋干?底下人没办法,鸡一嘴鸭一嘴地出主意。CEO说,好,那就按你们说的干。果然,一年后,这家分公司就大见起色。

  4. 你看,口诀很简单,就三句:“让我来,我不知道,你觉得呢?”但是有经验的人都听懂了这套说法的妙处。

这个例子,最生动地说明了什么是领导力:重点不是你会什么,而是你怎么驱动他人,达成你自己的目标。

罗胖60秒: 重磅上新《北大领导力》

  1. 这个周五上新,又是一个重磅课程:刘澜老师的《北大领导力30讲》。

直到今天,还是有很多人对“领导力”这个词有误解,以为当领导才需要有领导力。其实不然。

  1. 只要你想把一件事做成,只要不是你一个人就能把事做成,你就需要领导力。

今天的领导力已经是管理学当中的显学了。但是领导力这门课非常难讲,为啥?因为它不是一门学科,而是一种跨学科的能力体系

  1. 我们这次为您请到的北大汇丰商学院的刘澜老师,我自己对领导力的理解就深受他的影响。

他的课,难得之处在于,既有创见,又能直接落实到行动。为啥?

  1. 因为他把领导力体系最后归结到十句话的口诀,可以每天都用。而十句口诀背后,又有非常深刻的洞察

刘澜老师的最新课程《北大领导力30讲》,如何驱动他人完成自己的目标,推荐给你。

罗胖精选 | 领导力高手用拉力

今天的罗胖精选,来自得到App刚刚上新的付费课程《刘澜·北大领导力30讲》。

很多人对“领导力”这个词有误解,以为当领导才需要有领导力。其实不然,

领导力是人人都用得上的一种能力,就是驱动他人完成你自己的目的。

学习领导力就是为了解决人生的难题嘛,因为没有任何难题,是你可以独立解决的。

我在刘澜老师的课程里,就学到了一套非常实用的概念工具。他把权力划分为六种类型。每种类型,对应生活中的一类权力现象。有了这套概念工具,相信你对领导力的认识会上一个台阶。

下面我们来听听刘澜老师的讲解。

你好,我是刘澜。

今天我给你讲一讲领导力中的拉力和推力的概念。

管理大师德鲁克有一句著名的话,说营销的目的就是让销售变得多余。德鲁克是什么意思呢?他是说,销售产品有两种方式,一种是推销,一种是营销。推销是把产品推给顾客,营销则是吸引顾客,相当于把顾客拉到产品的面前。德鲁克说,营销的目的就是让销售变得多余,就是说你拉的工作做得好的话,你推的工作就不需要了。

领导力和销售产品其实有相似的地方,领导力的高手也是擅长用拉力,尽量让推力变得多余。

要知道都有哪些推力,哪些拉力呢?我们还需要讲一讲权力的概念。

下面,我举三个事例,你听的时候想一想,哪一个事例体现的是权力。

第一个,一个歹徒拿刀对着你,让你把钱包交出来;第二个,你本来下班后就想回家,但是你的上级让你加班完成工作;第三个,你还是本来下班后就想回家,但是你的同事告诉你有个电影很好看,于是你跟同事一起看电影去了。现在你想一想,一共三个事例,歹徒持刀抢劫,上级让你加班,还有同事让你看电影。这三个事例,哪一个体现的是权力?你的答案是什么?

我的答案可能会让你有些惊讶,我的答案是这三个事例都体现了权力。

权力是社会科学的一个核心的概念,学者们对权力有各种各样的定义,但是基本上都可以归纳为这样一句话,

权力就是让别人听你的,如果一个人能让别人听他的,这个人就有权力。歹徒抢劫,上级让下级加班,还有同事说服你看电影,这都是一个人让别人听他的,这都是权力的体现,只不过是方式不同。

你现在可能想到了,这些方式当中,有些是推力,有些是拉力。

具体有哪些方式呢?在管理学的教科书里,或者社会心理学的教科书里都会讲到五种权力,也就是说有五种方式能够让别人听你的。

在讲哪些是推力,哪些是拉力之前,我们来探索一下这五种方式分别是什么。这五种方式听起来比较复杂,但实际上没有那么复杂,我一个一个地给你讲。

第一个是报酬权力。报酬权力就是奖励。

第二个是强制权力。强制权力,就是惩罚。这也是我们通常所说的胡萝卜和大棒。这两种显然都是推力。

第三种是合法权力。合法权力是组织或者社会赋予的权力。比如说职位就是最常见的合法权力,上级能够让下级加班,是因为上级有组织赋予的合法权力。合法权力还有别的情况,不一定都来自职位,比如说老人在公共汽车上让你让座,你通常会让给他,他也实施了权力,但这不是来自职位,而是来自一个社会的文化价值观,这也是合法权力。

第四种是专家权力。这个来自专业能力,比如说医生让你吃药,你通常都会听医生的,因为医生有专家权力。

前面讲了四种权力,报酬权力、强制权力、合法权力、专家权力,都比较好理解。

第五种权力是参照权力,听起来略微晦涩一点。参照权力就是别人把你作为榜样,作为参照系,从而愿意听你的。比如说歌星能够影响粉丝,就是典型的参照权力。你不一定崇拜哪一个歌星,但是你敬佩一个人,认同一个人,那个人对你就有参照权力。

我们现在讲了五种权力,这五种权力当中,报酬权力、强制权力、合法权力是推力参照权力、专家权力是拉力。几乎所有的教科书说的都是这五种权力。

你有没有想过,其实还有第六种权力呢?我们刚才讲到的同事说服你去看电影,其实就是第六种权力。这第六种权力被称为信息权力,也就是说服力

第六种权力的提出过程其实很有意思。我们刚才讲到的五种权力的说法非常流行,这五种权力是两个社会心理学家提出来的,这两个人一个叫弗伦奇,一个叫雷文,他们是在1959年提出来的。

弗伦奇和雷文相当于是老师和学生的关系,就在两个人提出来五种权力的时候,雷文,也就是学生就提出来,其实还有第六种权力,就是说服别人。但是,他的老师弗伦奇不同意,弗伦奇认为权力这个概念隐含着这样一个意思,就是让别人做不愿意做的事情。所以说,说服别人不应该包括在内。而雷文认为,权力的定义就是让别人听你的,所以说信息权力,也就是说服别人也是让别人听你的,也应该包括在内。

当时雷文让步了,他服从了老师,没有坚持自己的意见,但是比较有意思的是,雷文后来回忆了一下,他说,他当时之所以听老师的,不是因为老师说服了他,也不是因为报酬权力或者强制权力,而主要是因为老师的合法权力,因为对方是老师。当然了,可能还加上一些专家权力,还有一些参照权力。

不过就在老师去世之后,雷文就单独发表了文章,把信息权力补充了进去。

我同意雷文的意见,权力就是让别人听你的。那么说服别人也是权力,而且是非常重要的权力。说服别人是比其它权力更高的一个境界,别人听了你的,但是他都没有感觉到是在听你的,他感觉是在听自己的,这是非常重要的一种权力。

这种权力其实不是雷文第一个发现的,你知道有一个著名的哲学家叫罗素,罗素比雷文更早就说过,改变观念也是重要的权力。

好了,现在我们说了六种权力了,报酬权力、强制权力、合法权力、专家权力、参照权力,再加上说服别人的信息权力。这六种权力还可以再分,其中报酬权力、强制权力和合法权力往往是跟职位联系在一起的,我们可以把它归为一类,称为职位权力。而专家权力、参照权力和信息权力可以归为另一类,称为个人权力

个人权力是拉力,职位权力是推力。领导力主要用拉力,而不是推力。

你可能问,为什么领导力不能主要用推力呢?我们要区分一下权力和领导力。权力和领导力最主要的区别是,实现单方目标的只是权力,实现双方目标的才是领导力。

歹徒持刀抢劫,实现的只是他单方的目标,因此只是实施了权力。上级让你加班,那是权力还是领导力呢?那要看加班的结果是对谁有好处,如果只对上级有好处,那也只是权力,如果对双方都有好处,那才可能是领导力。

所以说,

领导力不是说设定一个单方的目标,然后把目标硬推给大家,领导力是要设定一个共同的目标,让他人相信这个目标,把大家吸引到这个目标的周围,让大家心甘情愿地投身于这个目标。在这个过程当中,专家权力、参照权力、信息权力这些拉力显然要比报酬权力、强制权力、合法权力这些推力更有效。

我们再想一想甘地这个例子。甘地在领导印度独立的过程当中,他没有用什么推力,他用的就是拉力。他的拉力主要是参照权力和信息权力,他以自己为榜样,让大家把他作为参照系,而且他说服大家,让大家自愿地采取了非暴力不合作这样的行动。

这就是这一讲的要点,领导力的高手擅长用拉力,尽量让推力变得多余。

这一讲还有其它几个要点,我再给你总结一下。

我们讲了权力的概念,

权力的定义是什么?权力就是让别人听你的,你能够让别人听你的,这就是权力。

我们讲了六种权力,这六种权力有三种是跟职位联系在一起的,它们是合法权力、强制权力和报酬权力,有三种我们把它们称为个人权力,它们跟职位不是那么紧密地联系在一起,也就是说你有没有职位,你都可以用到权力。

这三种权力是参照权力、专家权力,还有信息权力。跟职位联系在一起的权力是领导力的推力。领导力的拉力是后面三种个人权力,领导力的高手主要用拉力,尽量让推力变得多余。

最后,我还是给大家留一道领导力的思考题,想象这样一个情形:你和上司开会讨论一个决策,你先发表了你的意见,然后上司发表了他的意见,最后你改口同意了上司的意见,上司做到了让你听他的。他是使用了什么权力呢?欢迎你留言分享你的答案。

好,我是刘澜,再见。

管理——修己安人







关心,领导,协调







管理:搞关系,一开一关






周鸿祎:大公司要避免出现死海效应

6月13日,360公司董事长周鸿祎发表了一条微博,讨论了一个大公司常见的人才问题。他在微博中说:“公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工,否则就会发生死海效应:公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作,能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。这种现象叫‘死海效应’;好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。”

人才领域的“死海效应”,是IT咨询顾问布鲁斯·韦伯斯特(Bruce Webster)在2008年提出的,原本用来解释大型企业IT部门的人才流失问题。36氪翻译了这篇文章的原文。

大型企业IT部门经常会碰到一个问题是怎样能长久地留住杰出的IT工程师。留不住最好的工程师原因之一就是人才的“死海效应”。死海是一个盐水湖,几乎没有生命存在,只有到了春季,大量淡水补充进来,海水咸度降低后才会短暂出现生命迹象。

而很多大企业IT部门就像死海一样,更有才能、效率更高的IT工程师往往是最可能离开的人。原因正如周鸿祎微博中说的那样,他们不能忍受愚蠢以及能轻易找到更好的工作。而剩下的人是效率比较低的,没有太大才能的人,他们会对当前的工作心怀感激,同时对管理层的要求最低。即使他们遇到职场问题,也不太可能重新到别处寻找工作。他们倾向于强化自己,努力成为关键系统的维护专家,承担没人愿意承担的职责,以便企业负担不起他们离开的代价。

大企业往往会失去真正有才能的IT工程师,而留住才能相对较低的工程师,这与他们寻找最好工程师的初衷恰好相反。而且“死海效应”往往会越来越强:IT部门变得越糟糕,其招募和挽留真正人才就越困难。最终,这种情况会达到临界点:最好的人才往往是刚加入的新员工,他们当时还对企业了解不多。当他们明白过来后,他们就会选择离开。

可以说,人才的“死海效应”不仅存在于公司IT部门,某种程度上它也会出现在企业的其他部门。

王石:登山是个人英雄主义,赛艇是集体主义

万科创始人王石是一个运动高手,他很早就开始登山,而且不止一次登顶珠峰。最近几年在剑桥大学访学期间,又迷上了赛艇运动。

接受《南风窗》杂志采访时,王石讲述了他对这两种运动的理解。在王石看来,登山是一种“非常典型的个人英雄主义”,“潜台词就是我能你不能,我不但企业做得很好,还能登珠峰。你说登珠峰不得了吧,我还可以登第二次,还可以登第三次,它更多的表现是与众不同”。

至于赛艇,在剑桥大学访学期间,学校安排他跟剑桥大学的赛艇队一起训练。在系统的训练中,王石发现,“赛艇是非常平等的一项运动,如果你追求特别,就没法划了,效果也不好。”

训练开始时,王石还担心,因为自己是业余选手,而且年龄又比其他队员大,会不会影响团队的成绩,后来发现一切都很顺利,原因是,只要团队接纳了你,团队就会迁就你,“划赛艇运动,是个集体主义运动,不是平均主义,是弱的要往上赶,一定要赶,才不影响大家。强的就来迁就你,我让你一些”,“只有这样才能达到一个速度,大家力量往一块去使。”

王石还把自己参加赛艇运动得到的心得用在了公司管理上。王石说,一个团队里,肯定有人能干有人不能干,以前他的风格是重视能干的,忽略不能干的人,但是现在他的想法是,如果是一个团队,那就要努力兼顾不能干的人,同时,让不能干的人再多努力点。再比如,开会时,以前很多时候都是一言堂,现在,每个人要不就不参加会议,参加会议就一定要发言,“文化是大家形成的,按照这个去做,工作效率就特别高。”

以上就是王石从两种运动中获得的感受:登山是个人英雄主义,赛艇是集体主义。

如何管理团队里的拖延症患者

有一项研究数据显示,全球大约20%的成年人认为自己是慢性拖延者,他们几乎会拖延每一件自己必须得做的事情。如果你的团队中每五个人里就有一个拖延者,就会破坏企业的规划、生产力、团队绩效等。美国商业作家西奥多·齐尼(Theodore Kinni)在一篇文章中,给出了管理拖延症员工的7条建议。微信公众号中欧商业评论编译了这篇文章。

齐尼介绍,研究人员发现有两种拖延,一种是回避型,一种是刺激型。回避型拖延,它的本质是想要逃避,不想完成任务。刺激型拖延的意思是,拖延到最后期限,然后在短时间内完成高难度的任务,以此来获得满足感和刺激感。

他认为,管理拖延症员工时,可以试试下面7条建议:

第一,了解团队中的拖延者。如果你的团队正在冲刺项目的最后期限,这时很可能每个人看上去都没有出错。管理者要识别出那些常常在团队中充当“刹车”的成员。

第二,缩短期限,严格执行。马克·吐温曾说:“不要推迟到明天,因为也可以推迟到后天。”一旦发现团队中有拖延者,管理者就要严格地执行既定的任务期限。如果是长期任务,就把工作分解成小的、可管理的部分,并为每个任务分配最后期限。

第三,不要让拖延者淹没在任务里。拖延者实际上可以处理很多工作,管理者可以按顺序分配给他们,如果一次把几件事情交代给拖延者,他们很可能会发现自己还有很多其他有趣的事情要做。

第四,消除干扰。分心是拖延的燃料,有各种各样的事情可以导致分心。管理者要让拖延者远离分心,专心工作。

第五,利用任务结构与责任。拖延者总会找借口,不做那些他们应该做的事情。因此,管理者要明确哪些人应该做什么事,并以尽可能多的公开方式追踪他们的责任。

第六,发挥每个人的特长。齐尼自己也是一个拖延者,他认为挑战是拖延者最不想要的东西,所以,管理者要给他们分配一些他们知道自己可以做的工作。

第七,向拖延者寻求帮助。拖延者也喜欢帮助别人,管理者可以适当的向他们寻求帮助。

齐尼表示,拖延是一种心理障碍。管理者不能通过恐吓或惩罚来治愈它,也不能通过贿赂和奖励来摆脱它,只有理解拖延者,才能轻松管理他们。

领导力:成就事业必备的8项能力

企业家中,有些人经验丰富,有些人智力很高。不过,最成功的企业家通常都兴趣广泛,掌握着多种技能,是否具备对特定学科的深度了解,反而没有那么重要。财富中文网的一篇文章,介绍了最受认可的8种能力,并根据这些能力对企业家的影响,进行了排序,影响最大的能力排在最前。如果你想成就自己的事业,不妨对照参考下。

第一,表达能力。表达能力强的人,善于交流想法、阅读、写作和讲故事。拥有这项能力的企业家,能够更好地领导团队,向顾客和投资者兜售理念,撰写商业计划。

第二,人际交往能力。社交能力出众的企业家能够体会到其他人的情感、动机和性格,进而获得他们的支持。他们也擅长谈判,喜欢与他人合作。

第三,内省能力。内省指的是了解自身的长处、短处和动机,并利用这些自我认知制定规划和战略的能力。优秀的企业家会寻找顾问和合作伙伴,补全自己的不足。

第四,逻辑能力(算术能力)。这是计算、评估和逻辑思考的能力,企业家需要这种能力来平衡他们对特定解决方案的爱好,制定出专门的计划,调配好公司的财政资源。

第五,自然观察能力,就是对周围环境和文化的洞察力。优秀的企业家能利用这种能力发现新市场,预测新潮流,设计出有效的市场营销活动,并找到需要重点关注的人群。

第六,构想能力。它代表着一个人想象三维空间,并把想法视觉化的能力。它的核心能力包括心理想象、空间推理和活跃的想象力。

第七,肢体动觉能力。这项能力包括感知时机的能力,以及通过思维和身体的结合来完善技能的能力。善于发明创造和打造创新产品的企业家,往往拥有特别强大的肢体动觉能力。这项能力还会带来出色的领导力和不凡的公共演说能力。

第八,音乐能力。音乐能力是识别音高、节奏、音色和语调的能力。它可以帮助企业家成为更好的倾听者,能更加有条不紊地安排活动、开发营销项目。音乐智能高的人通常也具有很强的逻辑能力。

张忠谋:CEO的职责是策略和执行

6月20日,刚刚宣布退休的台积电创始人张忠谋,在一场演讲中介绍了台积电建立的双首长制,还分享了他对CEO职责的看法。

在台积电,CEO这个职位就是总裁,过去由张忠谋担任。在他退休之后,台积电建立了双首长制(CO-CEO),需要董事长刘德音和总裁魏哲家这两个接班人分工合作。张忠谋介绍,双首长制是台积电的一个创新,董事长负责对外代表公司,面对政府和社会时,董事长可以代表公司处理所有事情;面对客户和供应商时,需要总裁代表公司去拿生意。选择接班人时,张忠谋的标准是:诚信正直、敢于承诺、重视创新、客户信任以及必须有能力

张忠谋说,台湾地区把CEO翻译成“执行长”,但CEO的职责其实应该是策略执行 ,执行只是其中一半的工作。

对于企业经营的策略和执行,张忠谋认为,“经营事业一定要有目标,如何达成目标就需要策略,策略制定后就要执行”。对一般企业来说,经营目标不外乎是盈利和提高市场占有率,要达成设定的目标就需要策略,而策略就是要去考虑如何应对市场竞争。他以台积电选择的策略为例,台积电是全球第一个专业晶圆(硅半导体集成电路制作所用的硅晶片)代工的公司。在创立早期,张忠谋就明确了要做专业晶圆代工,他认为,如果只做普通半导体,竞争者太多,选择专业晶圆代工这个策略,虽然少了竞争者的干扰,但同时也没有市场,所以当时台积电的挑战,就是要创造市场。对于执行,张忠谋介绍,执行时可以遵循“3W”原则,即谁负责(Who)、达成什么目标(What)、何时达成目标(When)。他开玩笑说,如果管理者把这三个原则确定下来,就可以放心回家睡觉了。

张忠谋也解释了创新(innovation)与想法(idea)的区别。在他看来,创新就是要去执行想法,创新需要去做和实施,否则只是想法。创新可以是大的,也可以是小的。比如,早上刷牙时换一个牙膏品牌,就是小的创新;本来每天起床不运动,但后来每天起床运动,就是一个较大的创新。企业内部要想鼓励创新,只有一个方法,就是:奖赏成功的创新、不惩罚亏本的创新。在台积电,如果基层员工有创新的想法,即使主管不认可,也可以把申请方案上诉到董事长。

如何解决“职业文化冲突”带来的合作难题

职场中常常需要团队合作,哈佛商学院教授艾米·埃德蒙德森(Amy Edmondson)提出,现在的团队合作已经变得十分复杂,越来越多的情况下,我们需要和不同工种的陌生人组队完成任务。在TED演讲中,埃德蒙德森分享了她对复杂团队合作的洞察,并提出了相应的建议。

埃德蒙德森表示,我们平时定义的团队合作,比较像足球队的运作方式,小规模的一组人互相依靠,共同练习,为一个目标努力。如今的团队合作,更像是公园里临时发起的比赛,队友之间并不熟悉,没有一起训练过,仍然要为了胜利共同奋斗。

在今天,人们越来越多地以这种方式开展工作。在每天24小时运转的快节奏全球企业中,有着疯狂修改的计划表,和越发细分的专业分工。大部分情况下,每个人都需要和其他不同部门的人一起合作,需要跨过专业知识、距离、时区等各种障碍来完成任务。

另一个常见的例子是医院。医院必须24小时开放,不同病人的情况千差万别。平均每个病人在住院期间会被60多位医务人员照看,他们来自不同班次,有着不同的背景和专业,甚至可能都不知道彼此的名字。但是为了病人,他们必须互相合作。

智慧城市是这几年非常时髦的一个词,生活中常常听到这样一些描述:多功能设计、零能耗建筑、智能出行、绿色宜居。在世界各地,人们开始组队设计和尝试创造绿色、宜居、智能的城市,这是个巨大的创新挑战。

埃德蒙德森跟踪研究了一家智能城市的软件初创公司,它的合作伙伴包括房地产开发商、土木工程师、建筑师、政府部门以及一些科技公司。他们的目标是从零开始建立一个智能城市的雏形。结果项目进行了六年,仍然没有任何进展,跨产业的团队合作推动得非常艰难。

在研究过程中,埃德蒙德森发现了一种现象,被她称作“职业文化冲突”。不同职业的人有着截然不同的价值观、时间观念和行话,所以在复杂的团队合作中,他们很难意见一致。

埃德蒙德森认为,这种冲突是当今复杂团队合作的最大障碍,也是大多数人都没有意识到的一个关键问题。对此,埃德蒙德森提出了两个建议:

第一,学会谦虚,对他人的观点保持好奇。想要达到预期目标,每个人都应该明白自己没有完美答案,保持谦逊。埃德蒙德森说,人类天生倾向于认为自己知道一切,这对团队合作来说,是极大的挑战。所以,我们需要不断提醒自己,要充满好奇心,要好奇其他人能带来的东西。这种开放的态度会给整个团队创造出一种心理安全感,让每个团队成员乐于提出自己的想法,并且愿意和陌生成员一起承担风险。

第二,克服竞争意识。好莱坞电影会有一种经典场景,迎新大会上,领导和新人们说:“朝左看看,朝右看看,你们中的有些人明年不会在这里了。” 新人们听到了什么信息呢?不是我就是你,如果我要成功,你必须失败。虽然现在没有组织会这样欢迎新人了,但很多时候,人们在团队里依然会有这种心态,不是我,就是你。如果保持这样的心态,把身边的每个人视为竞争对手,那么团队合作就很难达成。

亚伯拉罕 · 林肯说过:“我不太喜欢那个人。我必须去更好地了解他。” 我不喜欢他,这意味着我对他不够了解,这才是团队合作时需要有的心态。埃德蒙德森认为,想要更好地合作,仍然要向左看看,向右看看。你能多快地找到周边协作伙伴所拥有的独特才华、技能和愿景,就能多快地传递你想要表达的信息。

罗胖精选 | 实用的领导变革八步法

今天的“罗胖精选”我们选择了得到App付费课程《宁向东的清华管理学课》,里面非常有价值的三篇文章,合在一起做了个剪辑,呈现给你。

为什么要把三节课合在一起呢?是为了回答一个问题:我们都非常地清楚,

未来的时代,会是一个变动剧烈的时代。不论是个人还是企业,如何让自己不断变革,是回避不了的问题。

关于怎么变,每个人都思考过,也有不同的答案。那有没有一个标准的答案,或者标准的思维框架呢?宁向东老师说,有。我们来听听宁老师怎么说。

欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

由于外部社会经济环境的持续变化,未来的时代可以毫无疑问地说,将是一个变动最剧烈的时代。转型与变革将在未来若干年里是企业最主要的一个问题,所以,无论你是管理者,还是企业的一般员工,都需要有一些关于组织变革的知识。这些知识从某种意义上甚至可以说,是一种常识。

有人用“VUCA”来描述我们所处的商业世界,我觉得很准确。未来的世界一定是不稳定的(Volatility)、不确定的(Uncertainty)、复杂的(Complexity),以及模糊的(Ambiguity)。这是四个形容词,而VUCA就是这样四个形容词的首字母合在一起所形成的新词。在这个VUCA的时代,企业只有快速应变才有可能活下去,变革管理将会成为企业生存的基本功。

提到变革管理,有一位学者你必须要知道,他的名字叫做约翰•科特,是哈佛商学院的教授。此人特别会讲故事,课讲得极好,三十几岁就成为正教授,名声一点不逊于波特和卡普兰。科特著作等身,出版了二十几本著作,并因变革管理的八个步骤成为管理学殿堂的经典人物。

科特的变革八步,是在他的名著《领导变革》中提出的,依次如下:

第一步,领导者光是自己下决心要进行变革还不够,还必须要在整个组织的内部营造出变革的氛围,也就是变革的紧迫感。也就是我们说的要发动群众,让大家觉得变革这件事时不我待。你还记得《华为的冬天》这篇文章吗?今天的课后,请你到网上去搜一下这篇文章,并了解一下当时的背景。华为今天发展成为一家举世闻名的公司、一家令中国人骄傲的公司,和它成功进行的几次变革有很大关系。掌握好变革的逻辑,有计划、分阶段地进行变革,是企业进步的主要方法。

第二步,要找到能够成功推进变革的人,组建有效推进变革的团队。科特对于变革团队的组成有如下建议,比如要由危机意识比较高的人组成变革的核心领导小组,要找对的人参与变革的领导,及时淘汰变革的反对人员,等等。

我经历过很多变革的案例,都是从阴谋到阳谋的过程。

什么是阴谋?我的理解就是少数人关起门来摆人头、议事情。何为阳谋?就是把阴谋变成可以拿到桌面说的东西,可以把背后偷偷研究出来的东西,变成规则、变革方略拿出来,让你无话可说的技术。

这套东西,是个专门的技术。我虽然特别强调“正大光明”,但那主要是对于一个稳态的局面而言的。在现实中,如果是一个不稳定的局面、一个需要变革的局面,仅仅会用正大光明来解决问题,你解决不了,甚至自己的老命有时候都不会保全。所以,很多人就用阴谋加阳谋的办法,用阴谋达到目标,找到说法用阳谋公开,不会引发道义上被谴责的局面,起码不至于引起人心混乱。

还记得我上周讲过的那个“空降兵”吗?他现在在一家企业里,是大家都不敢,也不愿在公开场合中提及的名字,因为包括老板在内,大家都“恨”他。但在老板心目中,这个恨其实是假的,他帮了老板大忙。

老板是草莽出身,开始拉着几个亲戚、几个兄弟一块创业。大秤分金、大块吃肉,所以,企业很快就打下了一片天地。但随之而来的,就是组织内部开始出现派系,出现地盘。我在前面的课中曾经讲过,中国人的文化里面很重要的一个概念就是地盘,此山是我开,我就是一山之主。除了老大,其他人除了铁哥们儿,我一概不认。

当我那位空降兵大哥进入这个企业里面的时候,他的最初目标就是帮助老大重新确立规矩,建立制度。我还记得当时我们在会议室里面研究了一天所得出的结论,就是两个字:削藩。空降兵是外企出身,对于制度和规矩了然于心,但如果不削藩,这套制度没有可能落实。

面对这个局面,我那位兄弟唯一的招法,就是阳谋加阴谋,两年之内要杀个片甲不留。老大缩在后面,空降兵兄弟在前台重新布阵,开始重新调整权力。两年过去了,诸侯们的权力都被各种阳谋限制住了,不服的也都出走了,公司的业绩并没有好转,反而下降了。这时,老大开始出来收拾旧山河,提前结束了与空降兵兄弟的聘任合同,以谢天下。

空降兵兄弟当时还没有经验,钱没有拿足,黯然出局。老板心里面掩饰不住欢喜,因为他“杀”了空降兵,给留下来的弟兄出了一口闷气,但实际上削藩的目的已经达到,企业有了再出发的本钱。他只需要收拾人心,就可以进一步改善制度。可以说,得其所愿。

第三步,叫做塑造变革的愿景。

一般来说,从领导者来看,推进变革有三种招法。

第一,就是强力压制,有点像我们前面讲过的硬权力领导模式,能干就干,不能干就走人;
第二种,就是连哄带骗,像妈妈对待孩子;
第三种,就是靠树立一个吸引人的变革愿景。

在科特的《领导变革》里面,他强调第三种,也就是提出一个对大家都好的愿景,避免变革只是对老板一个人有好处,应该让大家感觉到可以是共赢的,对大家都有好处,所以,大家愿意积极地参与进来。

而设计一个好的变革愿景应该从以下几个方面入手。

1.好的变革愿景是让人有想象力的,它能够传递出一个关于未来的比较清晰的图景。

2.好愿景一定是参与变革的人愿意达到的,英文叫desirable。科特非常强调这个愿景是对公司、对员工真正有好处的,只有这样,才能吸引员工共同参与。

3.变革的愿景一定要具有可行性,讲解起来会让大家觉得行得通。科特专门强调,如果你的变革是强调客户导向的,但组织内部的结构确实是按照产品和服务来设置的,资源也是按照这种结构进行分割的,所以,就没有办法形成合力,达到更好服务客户的变革愿景。如果是这样,大家搞两下,发现行不通,也就不信你的变革计划了。

4.变革的愿景一定要聚焦,可以给员工在变革的过程中非常清晰的导向,什么是必须要做的,什么是可以先暂缓、要放一放的。只有这个顺序的逻辑是清楚的,行动才有可能高效。

5.变革的愿景要有弹性,对大家的创新活动要有包容性。这一条非常重要,也非常难。变革的愿景是很容易制定的,但保持愿景的弹性却是非常不容易的。这一点,请你一定要记住。

6.愿景要可以清晰表达,便于组织内沟通。科特对此有一个描述,就是能够在5分钟清晰地加以表达。

下面,我们把科特变革的第四、五、六步,快速讲一下。

第四步,是要把变革的愿景和变革的策略,和员工做充分的沟通交流。这里我要强调一下,在大型组织的变革过程中,发挥中层管理者的沟通作用是非常重要的。在很多时候,中层在向下一级传递变革愿景的时候,他们会忘记自己在理解变革愿景的时候,曾经经受的煎熬,他们往往花更少的时间去和底下人进行交流。

第五步,要想办法给员工更多的授权,让他们有更大的行动空间。科特举例子说,如果你在愿景里强调让最基层的员工承担责任、发挥作用,但在激励机制上却没有相应的变革,让中层领导者承担失败的后果,中层领导者因为不愿意承担失败的责任,常常扮演事后诸葛亮的角色,并对员工加以指责。在这样的环境中,变革是不容易成功的。

第六步,要想办法让整个组织不断看到胜利果实。在今天的文稿中,有一张图示,来自于《领导变革》这本书。科特列举了三个案例:在第一种情况下,因为见不到短期成果,变革很快就失败了。在第二种情况下,14个月的时候有短期的变革成果,但一年之后没有了,变革随即失败。而在第三 种情况下,在第14个月和第26个月见到了短期成果,所以,变革转型持续取得成功。

变革转型的三种情况

关于这个第六点,我要特别强调一下,领导者要善于把握变革的时机。变革是需要成本的,变革者如果在山穷水尽的时候才开始变革,变革就很有可能落入第一种情形的轨道。而变革者如果能够在财务上还有一定能力的时候,主动开始变革,就有更大机会获得变革的持续进展。

变革八步的最后两步,我自己的体会,是“变革的最大收益,并不在于变革本身,而是应该借此机会给组织种下一种变革的基因”。

科特的第七步,核心观念是要不断地巩固结果,然后去触发更多的变革。在文稿中,有一张图示,来自于科特的《领导变革》这本书。里面根据业务关系的互赖程度不同,分成了三种情况。

业务依赖关系的三种情况

科特借助于这张图示希望表达的是:在各自独立的部门进行改革比较容易,比如像图示中第一种情况那样,你只要变革A那个环节就可以了。这样的变革比较容易取得成功。而在第二种情况中,A之后还有E和D业务与之相联系,这时候,要变革A,就必须要有E和D的配合变革,才有可能让整个变革一路走下去。这个变革的难度,就比第一种要困难一些。

而在第三种情况下,整个组织都已经互锁在一起了,各种因素交互影响,互赖程度极高,这个时候,单独变革A这样一个业务部分,就变得有些不可能了。于是,这就引发出了一个新的概念:组织转型。如果组织转型意味着很多业务部分都要变,那么,管理者怎样能够管理二十个变革项目同时展开呢?

在高度互赖的组织,能不能用局部的变革牵引出组织的转型,就要看企业的价值观、愿景和平时的文化建设。有时候,企业自觉自己在这些方面做得不错,但实际上评价这些工作基础是否牢固,关键就是要看在变动的状态下,组织里面的各个局部是否能够相互体谅、主动配合。

当创造出了一种集体的命运感,并且取得了一定的变革成果之后。很重要的一个工作,是要想办法巩固已有的变革结果,并且让整个组织对A的移动方向形成一个支持关系。

那么,当组织转型真的发生了,变革取得了一定的效果之后,又该做什么呢?

这就是科特教授的第八步,把新的运作方法植入到整个企业的运营流程之中,把变革的基因植入到企业的文化之中。为什么一定要这样做?还记得我以前不停地讲过一个概念:价值观不是Value,而是企业的Shared Value。这个“shared”,格外重要,就是共享的意思。

我们中国有一句话,特别体现集权文化的本质,叫做“万众一心”。你仔细想想,什么样的组织最厉害?就是万众一心的组织。

万众一心的组织如何塑造呢?最开始可能靠强力,但仅仅靠强力,是无法长久的,如果变革是成功的,就一定逐渐通过人员的调整,习惯做法的改变,文化的塑造等等内容,把分散的局部行为、个体行为,逐步变成一种自发的、来自于大多数成员的群体行为。

而这里面的底层逻辑,就一定是通过共享“唯有齐心合力,才能有效变革、取得胜利”这样一个价值观,才能够支撑持续的变革。这就是文化建设,一种变革文化的建设。所以,科特把变革文化的建设,放在最后一个步骤来讲。

也就是说,成功的变革,并不是为了达到某一个特定结果,最高境界是为了改变企业文化,把变革的思想、变革的文化深深植入进新的组织发展阶段。

今天的文稿里,有一张彩图,是科特教授的著作《领导变革》的封面,我非常喜欢这个封面,因为这个封面意味深长。今天的课后,请你认真看看这张图,看看那一群变革中的企鹅,特别是第一只跃入水中的企鹅,你也许会悟到点什么。

《领导变革》封面

方法论

苦难+胜利

散伙饭,不要跟任何人任何事赌气,任何让人生气的事,都有可能成为内部凝聚力的新源头。

痛苦+反思=进步

方法:怎样利用逆境提升员工能力

在体育界,一个教练是否优秀,只要看他是不是相信逆境是最好的老师。运动员要想获得提升,不能只靠重复的练习,优秀的教练会给他们提出系列挑战,让运动员在不断战胜挑战的过程中,建立自信、提升能力。

彼得·詹森(Peter Jensen)是加拿大皇后大学商学院导师,他从事奥运会指导工作25年,为60多名金牌运动员及其教练做过运动心理咨询。他在新书《激励核能:激活团队潜能的正向管理技巧》中提出,不断直面逆境并挑战逆境是职场的本质,优秀的领导者要教员工在逆境中提升自我。

彼得在书中介绍了五个方法,帮助领导者把这个重要的能力教给员工。

第一个方法是,预测潜在的困难,然后制定解决方案。优秀的教练和领导会经常玩一个“如果”的游戏,“如果我最好的运动员受伤了,我该怎么办”、“如果厂房在预计的时间范围内一直是关闭的,我该怎么办”。领导者如果希望员工能有效地处理逆境,并在逆境中成长,就需要对这些预期中的困境做出指导。

第二个方法是,在关键时刻提醒员工,Ta是什么样的人。当员工有压力或面临危机时,领导要在关键时刻提醒员工,他们是什么样的人。在压力非常大的情况下,人们往往看不到自己的能力和竞争力。领导者要提醒员工,他们曾经战胜过哪些困难,让员工认为自己拥有无限的可能,这样做对他们有很大的帮助。

第三个方法是,拓展员工的视野。领导者可以在一张白纸上画一个“V”形图案,然后问你的员工,这个图案是什么,他们可能认为这是小鸟,或者浪花。你可以向他们指出,如果它是一只鸟,那么这只鸟是在广阔的天空中,如果它是一朵浪花,那么它就是一望无际的大海中的一朵浪花。

过于关注眼前的东西,人们就会忽略了背景和其他因素。遇到逆境时,人们也很容易为正在发生的事情烦恼,这样就会忘记了未来的蓝图。领导要教会员工,无论在什么时候,都要掌控事情的全过程,在可以做出改变的地方采取行动,对于无法改变的事情,就可以选择放弃。

第四个方法是,增强下属的人格坚韧性。身处逆境时,较强的人格坚韧性,能够帮你从“是什么”过渡到“应该是什么样子”。那领导怎么才能增强员工的坚韧性呢?彼得分享了三种方法:

首先,你可以和下属讨论:“如果我们解决了这个问题,能从中获得什么好处”,想象自己即将得到的东西,通常能帮员工找到解决问题的动力;其次,你可以诱导员工往最坏的方向想,列举出所有潜在困难之后,逐个进行分析,解决那些能够解决的困难,放弃那些无法解决的困难;第三,你可以对员工说:“我们也不想经历这样的事情,但既然无法选择,为何不从中发现机遇?”要教会员工,把逆境当成机遇

第五个方法是,创造逆境,带领员工走出舒适区。佛教中有一种古老的说法,每一个禅室都需要一只苍蝇。教练们经常给运动员创造逆境,比如,在运动员准备最后一跳时制造一些噪音,当运动员适应了障碍物之间的距离时,再将它们拉近一些等等。

对于管理者来说,奖励优秀员工的最好方法是给他们布置艰难的任务,这并不代表你很刻薄,而会显示出你的发展眼光,如果想让别人发展进步,就必须帮助他们走出舒适区。这些有挑战的任务可以让员工锻炼自己的能力,久而久之,他们会从中发现自己的价值

职场:怎么找到关键岗位的最佳人选

马尔科・扎帕科斯塔(Marco Zappacosta)是Thumbtack的创始人,这是一家美国很受欢迎的本地交易服务平台,如果你有修水管、修车这样的服务需求,都可以在这个平台上解决。马尔科创业以来最满意的地方是组建了一个高效的团队。在一篇文章中,他分享了自己的招聘心得,公众号“红杉汇”编译了这篇文章。

马尔科招人的第一步,是精简职位的描述。马尔科认为,招聘的一个误区就是对职位的描述过于宽泛,经常会看到一个职位上附加了十几种不同的技能,“没有人能够完美符合那些长篇大论的要求,到头来,你只会得到一个各项平平,但关键技能却又不精通的人”。Thumbtack在招聘时,会重点考察候选人身上最重要的三种技能。如果候选人在其他领域可能有所欠缺,可以通过聘用其他优秀人才来补足。

接下来,马尔科会面试两次候选人。第一次是为了初步了解候选人,评估一下他的技能。第二次是剖析候选人的一些经历,进入正题,讨论职位问题,包括工作中的挑战和机遇。通过第二次面试,观察候选人适不适合他面试的职位。马尔科分享了一些具体的技巧,比如,不要直接问对方他工作的动力是什么,而是问他职业生涯中最引以为傲的成就是什么,这个问题没有正确答案,但会暴露面试者的价值观。再比如,马尔科会问面试者对公司有什么展望,如果面试者给出的答案是希望公司未来能被巨头收购,而创始人的目标是上市,说明双方对未来的期待是不同的。

另外,马尔科还会让对方展示最坏的一面。一个在职场打拼多年的人肯定有过惨败。如果没有,要么是他的经历不够丰富,要么是他不愿意袒露心声,或者是他没有自知之明。总之,马尔科觉得,不能谈论自己的重大失误通常不是个好兆头。

最后,马尔科会通过私下了解,评估候选人的能力。马尔科会去找很多人,了解候选人擅长的领域、帮助公司创造价值的方式,以及与他人合作的情况。私下了解时,马尔科还会问到:“其他人对他有什么评价?”这个问题比“你对他有什么评价”更好。因为这样更容易让人说真话,面试官审查回答的难度也更低。

向美国特种部队和NBA球队学习团队文化

《纽约时报》畅销书作家丹尼尔·科伊尔(Daniel Coyle)的新书《文化密码》(The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups),讨论的是精英团队的文化。接受沃顿知识在线节目采访时,丹尼尔·科伊尔介绍,美国特种部队海豹突击队和NBA圣安东尼奥马刺队,虽然看起来很不一样,但他们作为团队在本质上都是相同的。

海豹突击队是世界十大特种部队之一,是美国实施局部战争、应付突发事件的杀手锏,队员们能够在一个小团体内构筑互信,并根据实际情况调整应对。而马刺队则在教练格雷格·波波维奇的长期带领(从1996年开始)下,五度夺得NBA总冠军,是二十多年NBA比赛中最稳定、最成功的球队。

科伊尔说,当你处在一个集体力量大于个人力量的团队里,能感受到那种联结和归属感,继而也会做出伟大的成绩。他介绍了哈佛大学的一个研究,这个实验跟踪记录了不同的团队,结果发现,高度合作的团队在10年内取得的净收益是普通团队的782%。

科伊尔发现,在好的团队中,成员们会分享信息,袒露真实情况。海豹突击队里有一位名叫戴夫·库博的指挥官,他负责训练抓住本·拉登的那个团队,他曾说过:“一个长官最重要的四字真言就是‘我搞砸了’(I screwed that up)。” 这么说是因为军队里等级意识根深蒂固,领导者袒露自己的弱点,会鼓励其它成员也开诚布公。

海豹突击队甚至把袒露自己的薄弱点变成了一个日常习惯,他们把这叫做“行动后评估”(After Action Reviews, AAR),每次行动或者训练之后他们都会停下来、圈重点,回答三个问题:哪些方面进展顺利?哪些方面进展不顺利?下次有什么别的办法吗?科伊尔说,这是一个集体能在一起做的最重要的事情之一,绝大多数团队不能获得很好的反馈,要么是有人刻意隐藏事实,要么就是不能在重大问题和信息上展开坦诚交流,“行动后评估”像一台信息处理器,帮助人们在面对需要共同解决的问题时,搭建起共享的思维模式。

圣安东尼奥马刺队的教练格雷格·波波维奇也会对球员坦诚自己的想法,同时他也会发自内心地爱护球员,保持团队之间的彼此关心。马刺队一起用餐的频率高过绝大多数家庭,波波维奇会乐此不疲地为球队预定餐厅、点酒。科伊尔曾经拜访过马刺队,那时马刺队刚刚输掉了一场比赛,波波维奇在给球员们播放录像,放的不是比赛录像,而是一个关于《1963年民权投票法案》的纪录片。波波维奇组织大家展开讨论。科伊尔说,波波维奇那时表现出来的关心和好奇,不仅仅是出于工作,还是出于对个人的关切,这些行为传递出了明确、有针对性的信号:我们彼此紧密相连。

科伊尔说,在传统的团队文化里,成员不能犯错,领导者掌握所有答案,但这样只能解决简单的问题。当世界日趋复杂、发展越来越快时,就需要通过组织实现知识的普及,让大家共担风险才能越来越好,“以前的模式不再奏效了。有效的方式就是通过袒露弱点和明确目的,来建立一种安全的相互关联,从而打造出一个大于个体集合、更加智慧的集体”

宁高宁:领导者、“局”和组织

宁高宁是中化集团董事长。在此之前,他先后担任过另外两家大型国有企业华润和中粮的董事长。这三家公司都是中国举足轻重的国有企业。宁高宁的管理能力和管理智慧很受推崇。曾经有媒体称他为“中国摩根”。得到订阅专栏《宁向东的清华管理学课》主理人宁向东,也曾经在专栏里多次提到宁高宁的管理。

5月17日在湖畔大学,宁高宁分享了他在管理中对中国人常说的“局”,以及组织的看法。

在宁高宁看来,包括“局”在内的中国字,非常有意思,可以代表非常多的含义,解释很多事情。比如中国人会用“局”这个字来描述很多事情,从棋局、饭局到格局、布局、时局等等。

宁高宁说,中国人会把很多事情都放在局里看,“把局变成了一种系统性思考,而不是只看表面现象和冰山一角”。宁高宁对局的理解是:多种因素的系统性组合。局不是一个负面的词汇,它是一个组合资源和调动资源的方式。

世界是由不同变量、不同因素组合成的大大小小、不同的局。每个人都在制造各种因素组合的局面。比如,做一家公司也是在做一个局。公司这个局里,一定有精神的、物质的元素在里面。而一个成功的公司,就是这样一个局:多元素组合起来,大过单一元素的分散相加或者简单组合。

在这种思维下,就不能把创新简单理解为,开发一个酷炫的产品,或者加大研发投入。因为,创新也是“局”。一个公司要想变得创新,就必须让整个公司从文化、价值观到组织开始转变,才能改变创新的局。宁高宁说:“如果组织没有改变,这个企业是变不了的,你调动不了资源,也集中不了资源。所以我们讲创新,就是讲从根本上改变一个企业。”

对“局”的理解还可以帮助我们去预判发展。通过对局面的分析,判断哪个因素重要,哪个因素相对次要,每一个因素的改变会产生什么结果,对未来局势产生什么样的影响。这种思维的训练,就能够带来预见性。

宁高宁说:“全局式的思考和预测是管理者所需要的,否则就没有领导力。组织的天性就是希望一个领导人站出来说,明天是什么。你可能说错,当然最好不要说错,但是你必须有大局观思维,形成对问题的多方位分析。”

我们再看一下宁高宁是如何理解组织的。在宁高宁看来,马云对组织的塑造能力就很厉害。马云跟他说,这是因为自己当过老师,老师不怕把同样的话每天重复五遍。这样的重复对组织的塑造和观念的影响很有用。

宁高宁总结,一个健康的组织要具备四个要素。

第一个要素,要尊重物质,但是也必须塑造精神。组织必须掌握好物质性和精神性的平衡。物质性就是让人得到物质回报,这点容易理解。但是精神性不少人会认为太虚。宁高宁的看法是,组织塑造必须有精神在里面,讲激励,更要讲精神。而且,精神不是虚无缥缈的,在评价和考核一个员工时,要同时看有没有实现物质和精神目标。“精神不是骗人的,不是虚无的,不是拿来做工具用的,你的信仰和你的事业是联系在一起的。”

第二个要素是,要尊重人性和个体,也要塑造组织性。

宁高宁说,在公司里,首先要认为每一个员工,一定是一个美丽的人,所谓美丽,就是从品德到动机再到能力,都很好的人。好的人是在好的环境中成长起来的,不公平的环境里出不了多少好的人,所以,尊重人性和个体,是最基本的。但是,在每个人保留自己的独立性和主观能动性的同时,也要确保大家能适应组织性,认同组织的目标,有服从性和纪律性。尊重个性,同时要塑造组织性,这也是组织必须要做到的平衡。

第三个要素是,要尊重教育和培训,也要提高选人的能力。

宁高宁认为,要想把一个人培养成领导者是很难的。一个专业的技术人才,就应该去做专业的事情,而不是一定要让他去做领导。组织必须要尊重天性,也就是尊重人天生的能力。“一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务,选择他会比教育他更重要、更有利。”

第四个要素是,给企业管理者更长时间。

一般的思维会认为,公司业绩不好,就要换掉管理者,这个时间可能是两三年,也可能是五年、十年。但是宁高宁反问:有哪个企业是因为换CEO很快而成功的?相反,倒是有不少成功的公司领导者一做就是几十年。比如李嘉诚领导了公司60多年,全球最好的航运公司马士基也是,掌门人为公司服务了40多年。其他的例子还包括巴菲特、任正非等。

宁高宁说,虽然一家企业的领导者很长时间不换,会有人批评说老化,不能创新了。但是,确实也没什么公司,因为三五年就换一个CEO就有了创新能力。

他的观点是,要把选人放在第一位。在选人的过程中下比较大的力气,发现好的管理者的种子,然后给他更多时间让他去发挥。因为换人其实成本更高。在企业里换一个中层,前后就要浪费四年时间:刚任命一个人,不能第一年就换;到第二年发现不行,要找人;找到之后,第三年换掉;然后新来的人又要学习熟悉一年。“四年下来,企业没有很大进步,可竞争对手已经走了很远。”

宁高宁总结说,局和组织这两个加起来,就能造就一个领导者。而

领导力就是,能够审时度势,带好团队,发挥每个人的积极性,设定好目标,激励大家去达成目标。

宁高宁自己曾做过三个大集团公司的领导者。他的经验是,做企业有逻辑顺序,是循序渐进的,“企业有自己的历史,有自身的骄傲,不能说我来了以后,你们都不对,我重新来过。”有一次他刚到一家公司,听下属汇报,他回复说,那样做不行,应该这么干。结果对方回答,您说的方法五年前用过,不行。宁高宁感叹:“你会发现马上能想到的方法别人都想过,你不要以为你聪明。公司有近70年历史,换了多少代人了,他们都是很厉害的人,他们都试过。”

每次到一家新的公司,他的方法是,

首先统一理念,先问大家想达到什么目标。如果是想要像马云那样有钱,在国企显然不行;如果想要当官,走企业这条路也不行。其次,理念和目标统一后,然后就一起通过企业来实现这个目标,通过企业的发展来完成个人的发展

DeepCreator:英雄所见略同,统一目标,统一思想,齐心协力,共同成长!

以上就是企业家宁高宁对大家常说的“局”的理解,以及他对组织和管理的看法。希望对你有启发。

本期内容参考来源:《宁高宁湖畔大学授课:“局”和“组织”,综合到一起就是领导者》,见于微信公众号“中化集团”。
来源:得到

认同感:打造精英团队的关键

得到订阅专栏“精英日课”的主理人万维钢在专栏里,介绍了《纽约时报》畅销书作家丹尼尔·科伊尔(Daniel Coyle)的新书《文化密码》(The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups)。这本书讨论的是精英团队的文化。科伊尔调研了从硅谷创业公司到美军的十多个成功团队发现,团队认同是精英团队的一个重要特征。

比如,有人考察过90年代硅谷的200个创业公司,从中总结出了三种模式。

第一种是明星制,把最厉害的人招进来,以明星为中心开展工作;
第二种是专业制,招人的首要标准是看他的专业技能符不符合公司的要求;
第三种是讲奉献,招人首先看这个人是不是赞同公司的价值观,能不能和团队建立强烈的感情联系。结果,讲奉献的企业文化最成功。

讲奉献的团队最后成功上市的比率比其他两种模式的团队要高出两倍之多,他们在2000年互联网泡沫破裂之后的存活率也大大领先。万维钢认为这是可以理解的,

创业公司要经历各种艰难困苦,如果没有凝聚力和认同感,人人都准备跳槽,很难干成大事。也就是说,高水平的合作,必须要有认同感。

那怎么增加团队的认同感呢?《文化密码》这本书里说,首先要给人安全感,安全感又会带来认同感,自然就能促进合作。所以,领导的首要作用,就是给团队提供安全感,书里也提供了一些具体的建议。

首先,要鼓励团队每个人说话,让人发挥;
其次,要认真倾听,让人知道自己的意见是有价值的;
第三,领导要先向员工说明自己也会犯错,并且鼓励员工随时指出自己的错误。
其他的建议还包括,尽量选拔对团队有认同感、有责任感的人,坚决开除团队中捣乱的人,以及多说感谢的话。

万维钢最后总结说,精英团队做事靠的不是一两个明星,也不是英明神武的领导,而是所有人的高度合作,各显身手。而促成合作的第一步,就是由安全感带来的认同感。

规规矩矩,灵活应变






职场:怎样发现别人的强项

职场专家都会建议人们要“发挥自己的强项”,但在惠特尼·约翰逊(Whitney Johnson)看来,要做到这一点很难。她是玫瑰园咨询公司(Rose Park Advisors)的创始合伙人,这家公司是管理大师克莱顿·克里斯坦森的投资公司。她在《哈佛商业评论》的一篇文章中提出,

人们很难发挥出自己的强项,不是因为不知道自己擅长什么,而是因为低估了那些凭借本能就能做得很好的事情。

惠特尼·约翰逊认为,所谓“超能力”,其实就是一些人们可以毫不费力、几乎反射性地做到的事。当管理者发现员工的天赋,要求员工做一些需要用到“超能力”的任务时,员工可能会觉得:“这太容易了,一点都不难。”员工会觉得老板不信任自己,所以不把有挑战性的任务分配给自己,或者也可以说老板压根不重视自己。

员工会产生这种想法,是因为和天赋相比,人们更重视自己通过努力而获得的技能。

惠特尼·约翰逊建议领导者,不仅要找到人才,还要说服他们,让他们相信你重视他们的才华,同时他们也应该重视自己的才华。只有这样,才能建立一支超能力团队。

怎么发现别人的天赋呢?惠特尼·约翰逊分享了自己的做法,她通常会问对方以下几个问题:

1.什么事会让你觉得恼怒? 你很擅长的某个技能,有的人可能完全不会,因此,当别人做不到时你会感到很生气;
2.什么样的赞赏会让你不当一回事? “当我们天生擅长某件事的时候,我们往往对此不以为意”,不过,这件事也许对另一个人有意义,这也是他们致谢的原因。惠特尼说,当这种事发生时,你就要注意:你所低估的强项,对别人却是有价值的
3.当你不需要思考的时候,你的大脑会想什么? 如果你反复琢磨某件事,意味着这件事对你很重要,你的大脑会忍不住反复去想。假如它对你如此重要,或许你就会擅长这件事;
4.惠特尼还会去问一些人,为什么要聘用某位员工,这个人的才华是什么?

惠特尼说,发现每个人的天赋后,最好还要确保他们都能记得自己的强项,然后当他们提出新想法时,你可以问问他们:这个想法会不会利用你所擅长的?你从事的工作是否有利用你的强项?我们执行的项目有没有充分利用你的强项?

成为卓越领导者需要哪些特质

卡桑德拉·弗朗索斯(Cassandra Frangos)是全球领先的高管招聘和领导力顾问公司Spencer Stuart(史宾沙)的顾问。她写了一本新书,叫《破解晋升高层密码:卓越领导者如何登上成功之巅》(Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top)。在与沃顿商学院教授迈克尔・尤西姆的对谈中,卡桑德拉探讨了如何成为公司的C字头管理者(即头衔以“Chief”开头的最高管理层)。公众号“红杉汇”翻译了对谈内容。

卡桑德拉与很多高层管理者合作过,在她看来,那些成为C字头的管理者在管理风格上有几个共同点:

第一是注重协作和创新的领导风格,而不是只会指挥和控制。
第二是自我意识不能太强。

卡桑德拉观察过,那些自我意识很强的人,很难跟其他人产生共鸣,导致没人愿意跟他们合作。如果一个人总是让一切围着自己转,就很容易导致失败。

另外,卡桑德拉说,那些到达最高管理层的人有一个显著的特点,

就是他们会优先考虑公司全局,其次才是自身职能部门。

卡桑德拉经常在公司开会时观察那些高管们,她发现,如果一个人让人很难判断他来自哪个部门,说明这个人有可能是一名优秀的C字头管理者。她也听到很多首席人力资源官这样说过:“我不确定他属于哪个职位。他有可能参与过产品开发,因为他谈论工程的时候不像是外行。还有可能属于营销部门,因为他很熟悉数字营销平台。”如果人们无法说出你属于哪个部门,其实是对你最高的赞美。

对于那些无法成为C字头高管、但仍然想获得成就感和晋升的人,卡桑德拉也给出了建议。她说,

无论你扮演什么角色,都要确保你负责的工作有成果。任何工作都可以产生影响,都可以与各个部门建立联系。光与上司保持良好关系还不够,还需要与同事、下属都建立良好关系。

管理大师:世界很现实,理论有什么用

克莱顿·克里斯坦森是当今世界上最有影响力的管理学大师之一。他是哈佛商学院的教授,因为提出“颠覆性创新”理论一举成名。

“颠覆性创新”理论回答了一个问题,那就是为什么很多大公司会在小公司发起的挑战面前不堪一击。原因不是这些公司管理得不好,而恰恰是因为他们管理得太好,导致他们没有办法应对对手从低端市场发起的挑战。结果,那些最初利润太低、产品太粗糙的低端创新,最后一点点吞噬了他们的高利润市场。

克里斯坦森教授提出的最新的一个理论是“需要完成的任务”理论。“颠覆性创新理论”解释和预测了为什么公司会被看上去微不足道的挑战颠覆。“需要完成的任务”理论希望回答的是,如何避免在产品开发上,把自己的命运交给运气,能够进行有的放矢的创新。

克里斯坦森是一位管理学家,是一名学者,他主要生活在理论世界;但是,商业又是一个最重视实践的领域,商业活动主要发生在实践世界,而且,接受的是实践世界最为直接的反馈,赚钱亏钱、股价涨落都非常直接现实。

实践世界最理论最直接的质疑就是,理论要在实践世界中扮演的角色是什么?或者说,现实主义者应该怎么看待理论,比如商业,只要赚钱不就行了吗?

克里斯坦森在他的作品《与运气竞争》中,尝试回答了下这个问题。

首先,克里斯坦森教授认为,运用合适的理论,是他知道的处理问题的最好的途径。

他以自己为例,作为一名学者,他经常会被要求,就自己并不熟悉的产业或公司出现的各种商业挑战给出意见,“这种情况我每年都会遇到几百次”。

在巨大的信息不对称的情况下,他仍然能够提供自己的见解,而且会让对方觉得有用。原因就是,他有一个装满了理论的工具箱。这个工具箱让他懂得“如何思考”,而不仅仅是思考什么。

其中最著名、流传也最广的例子,是英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫请他给英特尔的高管解释他的颠覆性创新理论,并请他给出建议,英特尔该如何面对低端处理器市场。克里斯坦森并不熟悉英特尔所在的芯片和处理器行业。他介绍了自己对钢铁行业的研究,那些小钢铁厂是如何通过低端市场创新,最后颠覆大钢铁公司的案例。安迪·格鲁夫回复说,我知道该怎么做了。随后没多久,英特尔就大举进入了低端处理器市场。

克里斯坦森教授说:“理论有自己的声音,却没有既定的目的。理论不会转变自己的想法,不会只适用于某些企业或个人,而不能适用于其他企业或个人。理论既不正确,也不错误,只会根据你所处的环境给出准确的预测。”

因此,他并不认为一讲理论,就意味着陷入学术讨论,恰恰相反,理论可以帮助人把注意力放在一个最有用的问题上:是什么导致了什么。

克里斯坦森教授在哈佛商学院教一门课:成功企业的创建与运营。他会教给大家多个层面的理论。然后,他鼓励学生们戴上理论的眼镜来分析一家公司的案例。从理论出发,讨论这家公司碰到的问题和机遇的原因。用理论来预测这家公司未来可能碰到的问题和机遇,利用理论来预测企业管理者需要采用什么样的措施来应对。

其次,克里斯坦森教授说,优秀的理论本质上就是在抽象“只要……就……”的建议,帮助我们更好地去理解一件事情发生所需要的条件。所谓“只要……就……”,指的是,只要我们这样做,就一定会产生那样的效果。

比如他提出的“需要完成的任务”理论,这个理论是在说,这个方法能够帮助你研发出成功有效的创新成果。其他各种理论都是同样。优秀的危机管理理论也是建议,只要你这么做,就会收到怎样的效果。

以飞机的发明过程为例。飞机的发明当然是受到鸟类飞行的启发。最开始时的发明家,都试图学习鸟类的飞行,他们按照自己理解的鸟类的飞行条件去加以模仿。人们认为,羽毛、翅膀和飞行之间有紧密联系。但是这些尝试并不成功。

直到荷兰裔数学家丹尼尔·伯努利总结出了后来大家知道的伯努利原理,大家才理解了升力的重要性。所谓升力指的是,当空气流过一个翼状物体时,物体下方的空气会将翼状物体往上推。鸟类的翅膀具有翼状物体的功能,因此流过翅膀的空气会把鸟类向高处推。

伯努利原理让人们明白,飞行的条件不是翅膀和羽毛,而是升力。

克里斯坦森教授关于理论的第三个看法是关于如何看待不符合理论的异常现象。

他的态度是,要把问题看成一个能够用来理解原因的机会。理论不会以一种完整和完美的形式出现。理论是随着对理论的应用不断改进的。

克里斯坦森说:“好的理论需要异常现象的出现才能得到改善。所谓异常现象,就是理论无法解释的事物。异常现象的出现,迫使研究者不得不重新回到现象的泥潭。他们需要对理论做出改善,以便能够为异常现象提供解释,或者划定新的界限,说明理论不应该再哪些领域中使用。每当发现异常现象或是为异常现象找到解释的时候,我们就会对世界运转的方式多一些认识。”

因此,遇到理论无法解释的异常现象时,要以接受的心态去面对,并以这些常现象为契机,来让理论变得更坚实。而不是抛弃理论,彻底转向经验主义。

在他看来,学术界很多人有一个荒谬的习惯,挖空心思进行一些研究,然后“推翻”其他人的理论。这种做法其实没有什么意义。因为,“异常现象没有办法推翻任何理论,只是指出了一些理论尚未能够解释的东西。

异常现象的作用,要么是帮助设定理论的边界,也就是它适用于哪些情况,不适用于哪些情况,要么就是帮助建立更好的理论。

收藏清单 | 清华管理学课的11条领导力笔记

很多公司都面临这种情况:上司觉得下属工作不努力,下属觉得上司决策不英明,然后互相嫌弃。问题的根源是领导力出现了问题。

「得到」作者宁向东,基于对管理学几十年的思考和教授经验,总结了这份清单,送你10条心法。

  1. 未来的组织会更多地呈现“倒三角”模式,管理者只需负责协调资源,然后由员工自己发起协作。所以,每个人都需要建立自己的领导力。

  2. 演技是领导力的重要组成部分。想要成为一名成为出色的领导者,首先要练习把自己演成一个领导。要精心安排场景,认真准备台词,同时不断地改善自己的演技

  3. 有些人误以为坐在领导位置上就有了领导力,但真正的领导力是超越岗位的。例如,在特定领域的知识和技术就可以带给你额外的影响和魅力。

  4. 好领导并不抵触“一言堂”,面对关键时刻,任何民主都可能会耽误战机。但在“独断”之后,必须有两个后续动作。第一是必须亲自参与到执行中,不能做甩手掌柜;第二是要让下属看到胜利的成果。

  5. 领导者能力越强,越是要警惕自己大包大揽。把具体的事情交给下属做,自己才能腾出工夫考虑更重要的问题。

  1. 如果你刚刚上任,“任人唯亲”是必要的,但这只是权宜之计。有忠心,但能力稍差的下属,如果可以用加薪来激励,就不要拿将来的职位做交换。
  1. 找到第一流的人才,然后把战略愿景展示给他们,让他们真心成为你的追随者。马云在1999年创业时,做的最多的一件事,是站在桌子上疯狂地对骨干发表热情洋溢的演讲。

  2. 你需要为下属画像,了解他们的动机和需求,然后适当的调整你的领导风格。这相当于给他们按上把手,拉着他们走。

  3. 做为领导者,在处理日常人际关系上,应该随和和包容,而在决策的时候应该表现出更强烈的坚定感。

  4. 对于领导者来说,所有管理问题的答案,不在纸上,而在现场。第一家苹果体验店开店前,乔布斯大部分时间都在未装修完工的店面内。

  5. 作为创业领导者,最能影响下属的,不是离开公司的背影,而是趴在桌上,努力工作的侧影。追随者看到的侧影越多,他们越会相信你许诺的“未来”。

领导力:要学习人性,而不是学习管理

如今的领导力,重点在于重新学习人性,而不是学习管理。这是大众奥迪CEO哈维尔·普莱德瓦尔的观点。领导力咨询公司潜在项目(Potential Project)的团队,评估、采访了包括普莱德瓦尔在内的1000多位企业领导者,研究如何能创造出更人性化的领导力。他们在《哈佛商业评论》的一篇文章中,分享了自己的研究成果和建议。

文章作者认为,领导力就是管理者的个人性格塑造力,以及下属建立有益纽带的能力。如今千禧一代已成为多数公司的主力,除了薪水、奖金和福利,他们也想要生活的意义、幸福以及与他人的社会联系。人性化的领导力会给公司带来好处。根据咨询公司麦肯锡的数据,如果员工有内在的动力,那么32%的人会更加投入工作,46%的人会对工作更满意,16%的人会表现得更好。

如何创造出更人性化的领导力?文章也分享了4个建议。

第一,要人性化。制造公司巴里-韦米勒的CEO鲍勃·查普曼(Bob Chapman),在作出影响员工的决定前,都会问自己一个问题:如果我的孩子、父母或好朋友在这里工作,他们会欢迎这个决定吗?通过这种方式,他把每个管理决策都转化成个人问题,确保不会被自己的地位和权力蒙蔽。

第二,要有自我意识。文章介绍,一位银行CEO通过加强自我意识,更好地理解和领导自己后,也提高了团队的参与度和业绩。“当你理解自己的时候,你就能更好地理解和同情你所领导的人,反过来也会激发他们内在的动力。”

第三,要大公无私。麦肯锡公司全球总经理多米尼克·巴顿认为,无私奉献是良好领导的基础。无私并不意味着,你会成为别人的受气包,无私其实来自于自信和自我关怀。文章建议,当你准备做出一个决定时,问问自己是为了个人利益还是他人的利益?

第四,要有同情心。同情心就是想给别人带来快乐,它是一种任何地方的任何人都可以理解的通用语。

必读 | 给所有管理者的十条建议

高效管理,是组织迸发活力的前提。但是做到高效管理并不容易:如何提升组织的沟通效率?怎么有效激励员工?管理上要规避哪些误区?

  1. 企业家可以面向梦想,管理者必须面向绩效。董事会负责把公司的愿景翻译成绩效目标,管理者最重要的职责,就是让目标达成。因此,在管理上的努力,要以提升绩效为目的。对员工的评定也是如此——为苦劳鼓掌,但要为功劳买单

  2. 怎样减少组织内信息损耗,提升效率呢?可以从三方面入手:① 使用高效工具、简化流程,提高单一管理者能管理的人员数量。② 将大组织切成独立的事业部,信息内部处理,闭环传递。③ 通过授权,把决策权下沉,“让听得见炮火的人,指挥战争”。

  3. 制定薪资和绩效标准,要匹配三个指标:内部其他同事、外部市场行情、员工的付出。只要所得和任何一个不匹配,员工就会产生负面情绪。尤其要注意:不能高薪聘请新员工,但不改变同等级的老员工待遇。这样很容易导致他们心态失衡而跳槽。

  4. 不存在万能的激励方式。对于看中钱的员工,最有效的激励就是加钱;对于自我实现强的员工,要尽力给他展现的舞台。尤其要注意一点:发各种津贴,永远比不上组织大家一起参与活动有效。

  5. 权力、责任和利益,要对等发生在每一个员工身上。否则,权力过大会导致滥用,利益过大会引发内耗和冲突,责任独大会催生消极怠工。只有权责利对等,团队才能高效运转。

  6. “多头指挥”是企业管理的大忌。管理者要遵循两个原则:① 一个上级原则:每个层级,只有确定唯一的领导人,大领导也不能越级指挥。② 一致管理原则:对于绩效评定和公司流程规章,要做到人人一致、平等执行。

DeepCreator:一个类比,同一个人同时戴两个手表,准确时间是多少?,

  1. 在用人上,要避免“套娃现象”。设定严格的用人标准,从制度上防止直属经理录用水平不行的人。另一方面,直属经理的上级,要多参与面试。如果公司不大,建议CEO直接面试每一位员工。

  2. 招聘员工,态度和能力,两者缺一不可。态度好、能力强*的人,超过了预期的条件,可以破格录用;态度差、能力弱的人,坚决不用;态度好、能力弱的人,培养使用;态度差、能力强的人,限制使用,比如不安排核心岗位、明确考核指标、加强监督,将可能的破坏降到最小。

  3. 没解雇过员工的管理者,不是好的管理者。一个组织,大概有20%的优秀员工,70%的中等员工和10%的末位员工。要给予员工明确的反馈——对优秀者要支持,对中等者要帮助,对末位的要明确指出问题。如果持续不改进,就果断解雇。一般认为,10%左右的员工流失率是很合理的。

  4. 对于离职员工,如果挽留不可能,建议来一场离职面试,问一下员工离开的原因,能有效了解公司和管理者存在的问题,甚至能获得有价值的建议。请记住:离职,不是旧关系的结束,而是你们新关系的开始。

一张动物名单,就能帮你掌控管理学的精华?

“黑天鹅”“灰犀牛”“狼群”“大象”……前方不是动物园,而是最优秀的管理学家们创造出来的“黑话”。

北大光华管理学院的路江涌教授,是化繁为简的高手,这一张“动物清单”,用八种动物让你感受管理学的魅力。

  1. 蝴蝶

常用方式:“蝴蝶效应”

由美国气象学家爱德华·罗伦兹提出。意思是说:在一个动力系统中,初始条件微小的变化,就能带动整个系统巨大的连锁反应。虽然事实上从来都无法通过计算证明,但是“蝴蝶效应”作为一个著名的比喻,还是在社会生态和企业管理中流传甚广。

1.黑天鹅

常用方式:“黑天鹅事件”

“黑天鹅事件”因塔勒布的畅销书《黑天鹅》而闻名。它的来源是:17世纪之前,欧洲人认为天鹅只有白色的,但随着澳大利亚发现了第一只黑天鹅,这个看似不可动摇的认知,一夜之间就崩溃了。

现在普遍用来指那些难以预测、极不寻常,一旦发生就会引起连锁的负面反应、颠覆传统的“突变”。所以,“黑天鹅”时刻提醒我们:不知道的事,比知道的更重要。

3.狼

常见用法:“狼性文化”

“狼性文化”是中国企业界贡献的一个原生比喻。本世纪初由华为总裁任正非的倡导而闻名,后来又因2012年百度李彦宏的一封“鼓励狼性、淘汰小资”的内部邮件而再次大热。

狼性文化,似乎是中国企业家特别偏好的一种比喻:强调团队应保持饥饿感,强调野性和进攻性,战术上追求贴身逼抢,反对小资情调和享受生活。

4.蜘蛛

常见用法:“蜘蛛战略”

源自穆克荷吉的畅销书《蜘蛛战略》。强调企业要从自身建设发展到协作网络的建设,需要加强对协作网络变化的感知反应能力,促进与伙伴公司的合作,并在实践中强化自身的学习能力。

这个比喻最滑稽的地方在于,这套理论所基于的几家案例企业,已经全部被新一代互联网创新公司打败了。但是协作网络效应,却在这些互联网创新公司身上得到了更有效的验证。

“蜘蛛战略”本身的命运似乎在提醒我们:理论只是灰色的,实践之树常青。

5.灰犀牛

常见用法:“灰犀牛风险”

源自米歇尔·渥克的畅销书《灰犀牛》,比喻那些概率极大、冲击力极强的风险。

企业管理中,衰退就是典型的灰犀牛风险,必然会来,且破坏极大。但衰退尚有补救方法,但是人们基于趋利避害的心理,往往会选择把危机信号自我合理化,以至于视而不见。

6.大象

常见用法:“大象跳舞”

出自带领IBM成功转型的CEO郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》。大象体型笨重,连转身都不容易,用来比喻丧失了灵活性的大公司。但是,困难并非意味着不可能。一旦大象成功跳舞,就能震撼到所有人。郭士纳当年在IBM就成功的领导了一场变革,使得蓝色巨人重新焕发活力。自此以后,“让大象跳舞”就成为对变革型领导者的一种赞誉。

7.变形虫

常见用法:“阿米巴经营”

语出日本“经营之神”稻盛和夫。变形虫又叫阿米巴,能随着外界环境的变化而变化,极其灵活、非常顽强。稻盛和夫在经营过程中,借鉴变形虫的特点,打造了一套“阿米巴经营”法则——将大企业拆分为一个个小单位,独立核算、独立经营,依靠全体成员共同完成目标。这个经营方式,在稻盛和夫领导京瓷、变革日航的过程中取得了很大成功。

海尔CEO张瑞敏就是阿米巴经营的忠实信徒,并在此基础上再创新出了著名的“海尔模式”。

8.猴子

常见用法:“别让猴子跳回背上”

语出小威廉-安肯的畅销经管书《别让猴子跳回背上》(Monkey Business),指的是每个人的责任。

在组织中的每个人都应该承担自己的责任,就像管理好一只活蹦乱跳的猴子。但是如果管理者不能很好地设计好组织的分工、培养员工的能力,你就被迫要替员工承担责任,就像别人的“猴子”跳到你的背上成为负担。这是领导力发展的一个经典比喻。

十大定理和法则, 助你成为卓越管理者

管理能力,是公认的重要能力。好的管理者,能提升团队凝聚力,更好地实现组织目标。

刘润老师的这篇清单,用十个定理和法则,助你成为一个卓越的管理者。

  1. 古狄逊定理:从员工到领导的第一课

“古狄逊定理”,由英国证券交易所前主管古狄逊提出。他认为:管理,是让别人干活的艺术。一个累坏的管理者,是最差劲的管理者。

建议:古狄逊定理,应该是员工到领导者,要学会的第一个定理。具体来说:

一,克服“我擅长,我来做”的心态,将具体工作合理安排给员工;——DeepCreator:克服专家心态
二,让员工对工作负责,自己不轻易动手;
三,区别方法与习惯,不必要求员工在个人习惯上与自己相同。

  1. 刺猬法则:如何处理好和员工的关系?

寒冷的冬天,刺猬们距离太远,会觉得冷;取暖靠得太近,又会被对方身上的刺刺到。它们需要一个合适的距离——能相互取暖,同时保护好自己。

建议:一旦从员工变成领导,就被插上了“管理之刺”。权力和责任越大,管理之刺也就越长。一定要控制和员工的相处分寸:亲密,但不能无间。

一,不冷漠,热爱团队和同事;
二,不无间,规则面前绝不留情;
三,不偏袒,不因个人偏好袒护一些人。

  1. 蘑菇定律:如何对待新人员工?

“蘑菇定律”,源于一批年轻的程序员,他们整天缩在办公室角落里写程序,自嘲“像蘑菇一样的生活”。后来,蘑菇定律就特指那些能力不强、不受重视,但自视甚高的年轻员工。

建议:对于“蘑菇”这样的新员工,一定要重视:一,给他们最温暖的关怀,但尽量从最简单、务实的事情做起;二,给予足够的“养分”,比如选择优秀的新人轮岗培训、设置管理培训生等,从中发掘出有能力的人。

  1. 懒蚂蚁效应:如何对待懒于杂物,但勤于动脑的员工?

日本北海道大学对蚂蚁做过一次研究:断绝食物来源后,平时工作勤快的蚂蚁,变得不知所措,而“懒蚂蚁”却挺身而出,带领蚂蚁们向其它食物转移。原来,这些“懒蚂蚁”平时看似无所事事,其实是在探索新的食物来源。

建议:管理者用人时,既要选择脚踏实地的“勤奋蚂蚁”,也要重视“懒蚂蚁”。具体来说,要着重培养两个领域的“懒蚂蚁”:

一,战略领域,比如公司的战略规划部门、市场分析部门、客户研究部门等;
二,研发领域。它们会在关键时刻,发挥巨大价值。

  1. 贝尼斯定理:如何加速员工的成长?

著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说:员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。管理者要让员工越来越值钱——不把员工当消费品,而是试着把他们当投资品。

建议:如何投资员工、加速他们成长?不妨采用“7-2-1模型”。

一,70%的进步来自工作中学习,鼓励员工养成写工作报告、项目结束后复盘的习惯;
二,20%的进步来自向他人学习,鼓励团队内部定期分享;
三,10%的进步来自正式培训,组织有效的培训活动。

  1. 不值得定律:如何使员工保持工作热情?

“不值得定律”是指:如果你觉得一件事不值得做,就不会把它做好。

建议:管理者必须赋予每一件事值得做的意义,而不是用命令强制。具体来说:

一,用仪式感说明意义。比如项目开始前,召开誓师大会;过程中,亲临现场慰问;结束后,召开表彰大会。
二,讲清道理,告诉员工他的工作对整个公司的影响。
三,鼓励员工主动思考、参与决策,并对好的建议提供支持。

  1. 热炉法则:员工违反了公司制度怎么办?

公司的规章制度具有鲜明的警示性,而且一旦触犯,就要受到惩罚。这一点和燃烧的火炉很像。所谓“热炉法则”,意思是说:组织中任何触犯规章制度的人,都要受到处罚。

建议:如果员工违反公司的规章制度,你必须惩罚他。具体要坚持四个原则:

一,即时性原则,一旦违反,立刻惩处;
二,警告性原则,规章制度不能在用到时才想到,而要不断宣传公示、时时警醒;
三,一致性原则,制度的执行必须前后一致,不能左右不定;
四,公平性原则,对所有人一视同仁,绝不偏袒。

  1. 拜伦法则:如何给下属合理授权?

“拜伦法则”由美国内陆银行总裁D·拜伦提出。他认为:授权他人后,要完全忘掉这回事,绝不去干涉,正如我们常说的“用人不疑”。

建议:领导者要如何合理给下属授权?

一,授予下属和责任相匹配的权力。“授责不授权”是很多领导者常犯的错误。
二,用人不疑,领导者要做个“安静的副驾驶”——没有指挥的权利,只有协助的义务。
三,规避系统性风险,选取自己信任的人,明确权力和责任边界。

  1. 波特定律:如何面对员工的错误?

英国行为学家L·W·波特说:总盯着下属的错误,是一个领导者的最大错误。这就是“波特定律”。

建议:管理者应扔掉错误放大镜,鼓励员工勇于创新:

一,培养允许犯错的企业文化,把“批评+禁止”变成“建议+鼓励”。
二,将错误分类,允许因为创新导致的错误,严禁因为粗心和不负责任导致的低级错误。

  1. 酒与污水定律:如何打造优质团队?

把一勺酒倒进一桶污水,得到一桶污水;反过来,把一勺污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。所以,只要有污水,再多的酒都会被污染。这就是“酒与污水定律”。

建议:作为管理者,要懂得识别这些“污水”,将它们过滤掉。有三种“污水”是一定要从团队剔除的:

一,负能量的人,具体表现为抱怨、消极、冷漠、多疑;
二,双面的人,对上级阿谀奉承,对下级声色俱厉;
三,玩世不恭的人,很容易在关键事上掉链子。

领导力:真诚的领导者应有的4种特质

人们讨厌圆滑虚伪的人,领导者的“真诚”如今已是企业中备受重视却又稀少的品质。真诚的领导者具备哪些品质呢?组织咨询公司创意管理协会的创始合伙人罗伯·高菲和加雷斯·琼斯在《哈佛商业评论》里的一篇文章中做了分析。

第一,言行一致。文章以一位英国公立学校的前校长为例,这位校长希望学生、老师和行政人员都能敬爱彼此和环境。很多学校都会被垃圾和涂鸦问题困扰,这位校长经常利用休息时间在操场捡垃圾,在他看来“日常小事才重要”。这种对基本原则的公开支持,对真诚领导力来说至关重要。

第二,展现不同的自己。领导者可能要在不同情形下,面对不同人群,表现出截然不同的自己,这需要提前做好大量功课,了解不同人群。马莎百货前人力资源总监吉恩·汤姆林说,每次进入新环境前,她都会先试着了解人们的想法,为即将开始的发言和担负的角色做准备,“我想做我自己,但只会在特定背景下展现部分自我。你们只能片面认识到我。我也没有伪装自己,只是在适当场合扮演适当角色。”

第三,利用过往经历,寻找与员工的共同点。真诚的领导者愿意做自己,他们知道自己是谁、来自哪里,明白如何用自身的背景与追随者建立友好关系。比如,消费品巨头联合利华的前任联席主席裴聚禄(Niall FitzGerald)为了在员工中树立真诚的形象,经常会谈到他的爱尔兰血统,以及母亲对他道德观、政治观的影响。真诚的领导者不排斥来自不同背景的人,但也会小心谨慎地谈论自己的出身,因为他们清楚不同文化对他们的背景会有哪些解读。

第四,真诚的领导者知道如何在坚持独特自我和融入群体文化之间找到平衡。他们清楚,在影响他人之前,必须先以组织成员的身份,得到一定程度上的认可。

高菲和琼斯说,真诚往往被人们理解为坦率、真诚、不世故,是虚伪的反面,这种看法不仅简单,也不正确。“表达本真自我是极其复杂、虚假的行为,所有真诚的领导者都复杂虚假”。不过他们都清楚,要想获得真诚的评价,必须付出艰苦努力以及小心维护自己的声誉。

管理:优秀经理人怎样培养员工

四种独特的指导风格。

第一种是教师经理人,他们用自己的经验给员工反馈,亲自指导员工发展。

第二种是全面指导型经理人,他们会给员工提供持续的指导,也很了解员工的发展情况,并且把指导员工当成自己日常工作的一部分。

第三种是连结型经理人,他们在指导的时候,如果是自己擅长的领域,会给出很明确的反馈,如果是他不擅长的领域,他们会把员工推荐给更适合指导员工的人。他们会花更多的时间来评估员工的技能、需求和兴趣,而且他们很清楚,很多技能最好由其他人来指导,而不是自己指导。

第四种是啦啦队经理人,他们会采取自由放任的方式,给员工正向的反馈意见,让员工自己成长发展。这类经理人愿意帮员工,但不那么积极主动。

指导时间长短和员工绩效之间,几乎没有太大的相关性。

其次,全面指导型经理人指导的员工,绩效比其他类型的经理人指导的员工要差。研究人员认为主要有三个原因。一是持续的反馈意见,可能让员工负荷过大。二是他们不太了解员工需要哪些技能,往往给出的指导不是员工真正的需求;三是他们过于专注在亲自指导员工,导致没有注意到自己专业知识的局限,甚至会提供一些错误的指导。

最后,研究人员发现,连结型经理人是这四种类型中效果最好的,这类经理人的员工更可能有高绩效。拿体育来比喻,这类经理人就好像职业网球选手的教练,他会找其他专家来帮选手进行重量训练,或者是找专业人员来教选手发球、高吊球等专门的技能,而不是自己什么都教。而且,就算是找了专业人员,教练也会深入参与,从中协调,并且监测选手的进步情况。

所以,研究人员建议,企业主管可以学习这种方法,提出正确的问题,给员工提供量身打造的反馈意见,协助员工跟能帮助他们的同事建立关系。

如何建立吸引顶级人才的公司文化

杰夫·海曼是西北大学凯洛格管理学院的客座讲师,同时也是一家猎头公司首席人才官。他出版了一本新书《招聘摇滚明星》。书里介绍了公司如何创造一种吸引并且留住顶尖人才的文化。财富中文网介绍了这本书里的一些内容。

海曼把那些顶级人才称为“摇滚明星”,而且,他不认为一个公司只有5%到10%的人可以成为摇滚明星式的人才。一家公司的顶级人才比例可以达到50%,甚至更高。他认为,可以从下面四个方面来建立公司吸引顶级人才的文化。

首先是在工作内容上,要为这些顶级人才设定有挑战性的任务。因为,这些顶级人才通常最在乎的是挑战性,他们会因为能做之前从没做过的事情感到兴奋。设定有挑战性的任务,可以保持他们的兴趣,也能够让他们得到成长。海曼还建议,可以给每个顶级人才指定一个高管做导师。这些导师可以为他们成长提供指导和支持。

其次,在工作的报酬设定上也要有创意。多数公司采用的方法是,每年加薪1%到5%。但是,这种方法通常会让顶级人才失望。海曼的建议是,加薪时可以采用更有差距性的方法。比如优秀者可以获得20%的加薪幅度。除此之外,还可以用多样化的方法给顶级人才提供报酬,薪资、职务、新任务、奖金、股权等,都算激励。

第三,是在对待离职的顶级人才的态度上。如果公司内有顶级人才要离职,你应该做的是跟他们推心置腹地聊一次。目的不是要留下他们,而是要弄清楚,他们为什么要走?你做错了什么? 其次,跟离开的顶级人才定期保持联系,只要他们表现出回心转意的迹象,就把他们争取回来。同时,你要明确告诉他们,你不会玩弄手段,也不会报复,是真心实意希望他们回来。

第四,在公司内部保持清晰、高频的沟通。海曼认为,年度绩效评估的方法已经过时,公司应该转向季度、月度甚至不间断的即时绩效反馈。这么做,一方面可以给顶级人才以他们渴望的反馈,让他们知道如何才能更好。另一方面,这也有助于在公司里消除等级文化,让每个员工都知道自己做的怎么样。

罗胖精选 | 从保姆报酬看企业激励

在一个企业,如何激励员工?更重要的是,如何把员工当成一个人来激励他。

今天,我要摆脱开那些花钱的,和不花钱的所谓激励手段,和你分享一件非常重要的事情,就是企业的人性面。这是因为,我们所要激励的对象,不是机器,不是机器人,而是有血有肉、有情感的人,是一个又一个的血肉之躯。他们会有家庭拖累,自己也会有病痛,有疏忽。

1.企业的人性面

上一周,我留了一个作业,让大家想想该怎样去激励自己家里的阿姨。这是一个很现实的问题,中国即将进入到一个超老龄的社会,摆在很多人面前的,就是如何请到合适的阿姨,如何激励这位阿姨尽可能地帮助自己。同学们用了很多我们课上所教的招法,来为阿姨设计报酬方案,我从作业看,大家都思考得非常精细、非常缜密。

其中,一些同学把账算得特别精,用哪些指标考核,怎么去要求阿姨,以及怎样给钱,不能再到位了。但是,也许他们会忽视很关键的一点,也就是我今天想格外强调的一点:阿姨虽然是你出钱雇来的人,你有权利,也应该去考虑建立合理的激励机制,但你首先要把阿姨当成和你一样的人来考虑。

道格拉斯•麦格雷戈与他的著作《企业的人性面》

1960年,有一位管理学大师,名字叫麦格雷戈,他写了一本非常重要的书《企业的人性面》。在这本书里,他提出了著名的X理论和Y理论。这两种理论代表了两种对人性完全不同的假设。

X理论假设,大部分人生来就是懒惰的、不喜欢工作,只要有机会他们就会偷懒,就会逃避工作。所以,我们在管理的时候,就必须要动用强制以及惩罚威胁的手段,使他们愿意在工作中投入心力和努力。基于对人性假设的X理论,我们就要以许诺报酬作为激励因素,同时再进行严格的监控。

麦格雷戈在《企业的人性面》里写下了以下这样一段话,非常有意思。他说:

由于企业满足了员工的生理需求和安全需求,因此,激励员工的重点就转移到了社会需求和自我实现的需求上。他又写到,除非这些高层次的需求有机会得到满足,否则员工会产生剥夺感,而且他们的行为会反映出他们的剥夺感。

这段话是什么意思呢?就是当员工产生了高层次的需求的时候,金钱在满足这些需求的时候,作用十分有限。而在工作中,当金钱成为了唯一的激励方式的时候,是雇主让员工把金钱变成了最感兴趣的目标,员工会把注意力都放在金钱报酬上面。于是,他也不再关注其它的那些需求了。

我们再回到阿姨的这个话题上,当你把阿姨带到家里,从事着一种情感很自然要包含在其中的家务劳动。这种劳动的性质决定,要很好地完成工作,必须要包含家庭般的信任和情感。而你如果和阿姨之间只是建立一种金钱关系,而且你在设计激励机制的时候,又特别强调这种物质激励的作用,这时,你会发现阿姨无形中会被这种激励机制所诱导,即使她最开始不是,或者不全是,最后也许会真的变成X理论所描述的那样的人。

我今天的课讲麦格雷戈的《企业的人性面》这本书和他的观点,实际上是为了对前面所讲的物质激励方式略作一点矫正。坦率地说,我是信奉要有“科学”的激励制度的,我也觉得物质激励是必须要谈的。所有人,包括阿姨,包括你和我,出来做事,很重要的目标就是获得收入。所以,我前面几周讲的那些物质激励方法,肯定是希望你要学好的。但是,我也担心你走到一个极端,所以,今天的课就是往回再拉一拉你。

麦格雷戈当时提出X理论和Y理论,对于美国的企业界和管理学界的冲击是非常大的。说白了,我们现在讲的这套物质激励的逻辑,都是来自于美国的文化、美国企业管理的逻辑。你也许不知道,美国人在给钱方面的套路,也就是所谓薪酬管理的这套逻辑,比泰罗的科学管理还要历史悠久。但是,在60年代,麦格雷戈站出来说,你们要注意这个逻辑的局限性。它可能是不全面,不完整的。

针对X理论,麦格雷戈提出了关于人性假说的Y理论。

Y理论是说,大部分人并非天生就厌倦工作,当对于各种因素控制得得当的时候,工作会成为满足人们需求的一种资源。在合适的条件下,完成任务的自我满足或者说自我实现的需求的满足,会引致个人产生朝向组织目标的实现而努力的动力。在这种情况下,大部分人会愿意接受责任,会愿意承担责任。所以,管理者要学会在自己和工人之间建立一种合作关系。

2.激励不应简单套用X或Y理论

当然,麦格雷戈是个绝对的聪明人。他提出X理论和Y理论的人性假说,并不是要用非黑即白的两分法来让人看待世界。他也绝不是说要用Y理论来代替X理论。他提出这样两种假说,更多地是希望管理者抛弃X理论的局限,更多地去关注Y理论情况下人性积极的一面。

就好比说,我们考虑阿姨的报酬问题。如果你完全按照Y理论去想问题,我觉得会出麻烦,因为人们的境界还没有普遍达到这样高尚的状态。上个月,我在香港开董事会,我所住的酒店下面有一条繁华的街道。街边,有一对俄罗斯情侣在卖他们的照片。这对情侣应该是摄影专才,正在周游世界。一边周游,一边用他们的相机记录这个世界的美景和名胜。

他们的照片拍得很有水平,印制成明信片大小,摆在街边出售。照片的洗印成本我不知道,但这对情侣在地上摆着的一份说明书上写着,每张照片只有一张,他们就靠卖照片筹集环游世界的费用。照片不定价,随便给,你觉得多少钱合适,就给多少钱。我突然就觉得,这是一个观察人性的好机会。无论俄罗斯情侣是真是假,我要看看在香港最贵地段旅游的港人、内地人和洋人,人性究竟是怎样的。

坦率地说,我将近半个小时的观察真的挺失望。不多说了,人性就摆在那里。我不怪那些只出几块钱就拿走人家一张照片的人。也许冲印没有几块钱,但是,旅行、酒店、找角度、等时间,假定这对俄罗斯情侣的所谓只有一张照片的话是真的,那么,你自己核算一下成本就知道不应该给那么少的钱,就拿走人家一张照片。

我讲这个例子,主要是说我并不是个书呆子,会简单地相信人性的Y理论,我认为我们还不能简单地丢掉X理论的假设。但是,这不妨碍我们会用Y理论的思想去全面地考虑问题。

我的一位朋友是个有钱人,她对待家里的阿姨,在钱上是不太吝啬的。该给的钱,她只会多给。但是,她在给够钱的基础上,还努力要当一个明白人。她是真的把阿姨当成姐妹。她对我说,她平时不在家,照顾她父母的事情,就是子女的事情,你如果不把阿姨当成姐妹,你怎么可以指望阿姨像子女一样去关照她的父母。我这个朋友总结请阿姨的经验,有三个核心点:好人,金钱,情谊。她说,一条也不能少。

3.毕马龙效应

最后,我和你分享一个心理学上、现在也是管理学上的重要法则:毕马龙效应。毕马龙效应的英文是Pygmalion Effect,是由哈佛大学的心理学家罗森塔尔和雅克布森在1968年经过实验研究发现的心理学现象。罗森塔尔的实验是这样做的,他随机抽取一些学生,告诉大家这些孩子都是高智商的人才。结果过上一段时间,会发现这些学生的学习成绩会明显改善,超出常人。

于是,罗森塔尔将这种效应定义为:一个人会回应外在对他的期望(或自己对自己的期望),而作出相应的表现。罗森塔尔用了毕马龙来为这种效用命名。毕马龙是古希腊神话中的人物。在希腊神话中,毕马龙是一位雕刻大师,他爱上了自己雕刻出的少女,祈求爱神将雕刻少女变成活人,成为自己的爱人。爱神感念他的爱意,真的将雕象变成了少女,使毕马龙的爱情得到了回应。

1988年,也就是罗森塔尔做实验之后的20年。哈佛商学院教授李文斯通在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文《管理中的毕马龙》,将毕马龙效应引入了管理学。这篇文章现在已经成为了这个领域的经典研究。李文斯通主张,员工的能力高低,不仅仅来自于个人的学习能力,主管的期待和激励也会对下属的表现造成影响。

当上级认为下属是聪明优秀的,则受到信任、授权和激励的下属,心中会形成自我肯定的正向力量,不仅努力完成困难的工作,甚至激发潜能、自我突破,达成超乎预期的表现。相反,如果上级认为下属能力很差,往往会导致下属自暴自弃、工作能力和效率每况愈下。这就是一种负向的激励。

—— 课后思考 ——

今天的课后,请你花点时间想想X理论和Y理论,想想我们在判断人和管理人的时候,该怎样拿捏这个尺度?

划重点

1.X理论假设,大部分人生来就是懒惰的,会逃避工作;Y理论说,大部分人并非天生就厌倦工作,当对于各种因素控制得得当的时候,工作会成为满足人们需求的一种资源。
2.当金钱成为唯一的激励方式,是雇主让员工把金钱变成了最感兴趣的目标,员工会把注意力都放在金钱报酬上面。
3.当上级认为下属是聪明优秀的,则下属心中会形成自我肯定的正向力量,不仅努力完成困难的工作,甚至激发潜能、自我突破,达成超乎预期的表现。

管理:三个提高员工积极性的规则设计

很多企业管理者都明白,员工需要一定的发挥空间,但他们同时又认为,员工的自由与企业对员工的控制很难兼顾。不过,哈佛商学院工商管理学教授兰杰·古拉蒂(Ranjay Gulati)在《哈佛商业评论》上写文章说,他在调研了十多家公司后发现,如果能设计一个恰到好处的规则,就不会扼杀员工的自由。古拉蒂表示,公司可以建立一个能体现公司愿景的“框架”来培养员工的积极性。具体来说,这个“框架”要包括下面三个因素:

首先,公司要详细阐明它的目标,这个目标要能说明公司为什么而存在,要能传达公司的世界观,以及让员工明白他们的共同事业是什么。员工一般会把这个目标作为自己工作的方向和意义,所以对目标的描述要贴近现实。

其次,要明确优先级,制定能够反映组织目标的行为规范。要详细说明公司利益,让员工能按照公司利益采取行动,合理利用时间和其他资源。

最后,从公司的目标和优先级里面,派生出一套简单的原则,这些原则可以帮员工在日常工作中进行合理选择。每条原则应该适用于多种场景,帮助员工在某一类的情况下做决定,不应该太宽泛,否则很难指导实际工作。

比如,“所有员工必须得到尊重”这样的表述,虽然是一个好的目标,但并没有实际指导意义。最好的方法是描述一下表达尊重的具体行为,比如,鼓励员工自由发表意见,甚至给积极表达意见的员工奖励。还可以通过业务方面的选择来构建原则,比如在创新的时候融入设计思维,或者关注国际市场的客户需求。

类似这样的原则,应该包括正面的行为指导和对行为的约束。理想状态下,原则和目标、优先级可以通过各级员工的反馈逐渐迭代。否则这个框架就没办法产生实际意义,也没办法反映公司利益,或者是缺乏一致性。

此外,倾听一线员工的声音十分重要,就算他们的观点与高管层相悖,也要加以了解。只有这样才能把框架与实践联系起来,帮助员工接受新框架。

总之,古拉蒂教授认为,

目标可以提供动力,优先级和原则可以提供知识,这三个因素加起来,就能帮员工随时做出明智的判断。

基本概念

管理定律

1、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

2、酒与污水定律   

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来。

3、木桶定律  

水桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作。

4、马太效应  

《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:你们去做生意,等我回来时,再来见我。国王回来时,第一个仆人说:主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。于是,国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭。于是,国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里,怕丢失,一直没有拿出来。于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说:凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理   

零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作规律   

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小。因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。 我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多。   

7、手表定理   

手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。   

8、不值得定律   

不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情,就不值得做好。这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大的成就感。 因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的斗志,也可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团队共同工作;让权力欲较强的职工,担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。   

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。 相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际。一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,蘑菇的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧,是羽化前必须经历的一步。所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。  
 
10、奥卡姆剃刀定律   

12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。他主张如无必要,勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义。  奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。

事实案例

孙陶然:选人才、带团队的几点心得

那企业发展中最需要什么样的人呢?孙陶然认为,需要“能够开疆拓土的人”。他举例说,拉卡拉最早进入市场的时候,选了“便民支付”作为切入点,具体来说,就是在便利店里放一台自助终端机,给附近的居民提供生活缴费等服务。这是一个相对边缘化的市场。孙陶然表示,如果一直专注于这个市场,就不会有今天的拉卡拉。转折点发生在2012年,当时有一位高管带了一队人进入到收单市场,给拉卡拉开辟了第二战场。如今收单市场已经是拉卡拉业务的重要支柱,创造了海量的交易额和若干亿的税后利润。2015年,拉卡拉又开辟了信贷市场的新业务,同样是两位高管带领着不到10人的团队,为公司开辟了另一个重要战场。虽然孙陶然当时对这块儿业务没有太大的信心,但他还是给这个团队提供了启动资金。如今,拉卡拉金融集团人员已将近千人,税后利润若干亿。

孙陶然说:“任何一个有发展前景的企业,一定在内部能够不断产生出能开辟第二战场、第三战场,并能打赢的人。”当然,孙陶然强调,这里有三点很关键:一是要找到这样的人;二是公司内部有机制让这些人可以冒出来;三是公司内部要有容忍失败的文化。总之,当公司发展到一定规模后,为重要业务找到胜任的负责人至关重要,“选对了人,很可能会给公司带来持续增长,甚至有可能打出一片新天地”。

孙陶然认为,选人和保持团队战斗力,是一把手管理工作的核心,他也总结了自己在这方面的三个经验。

第一是选对班长。班长是班子里的核心,也就是一把手。孙陶然说,一把手是职务行为,有些责任只有在一把手的位置上才能承担起来。他觉得任何组织,必须有一个人,而且只能有一个人,站在最高的高度,从责任心出发,对全局进行系统、连贯的思考,并且做出决策和规划。

第二是选对班子成员。在选班子成员的时候,孙陶然奉行这样的标准,首先能跟一把手站到同样高度,其次要有意愿参与到全局问题的思考和讨论,最后要把自己作为自己分管领域的最高负责人,自己出题还能自己答题。

第三是组织好班子成员。孙陶然把班子的工作模式分为两种,一种是董事会模式,大家靠商议和博弈来进行决策;另一种是班长带班委的模式,班长听多数人意见,跟少数人商量,一个人做决策。班子是和一把手一起经营公司的人,也需要靠拢一把手的素质水平,同时还要有战略能力和学习能力。

孙陶然认为,一把手对于企业发展非常重要。“一个企业强不强,在于有没有一个好的领导班子;领导班子强不强,在于有没有好的一把手。一把手不仅能控盘,还能把班子管好,既能鼓励班子成员发表不同意见,也能把班子成员调动起来。越是早期的企业,越需要强有力的班子,因为企业在发展的过程中,可选择的道路太多了,选哪条路非常重要。因此企业的一把手必须要认识到这点,把责任担起来,班子成员也必须明确这点,帮助班长把目标中的困难解决掉,这样的班子战斗力才能更强。”

此外,孙陶然还谈了另外一个问题,如何当好二把手。孙陶然认为,在一个班子里,二把手(高级副总裁或副总裁)如何跟一把手配合工作,也非常重要,而且“从某种意义上来讲,做二把手要比一把手难”。有关如何做一名合格的二把手,孙陶然提了3条建议:

第一是建立信任。人与人之间的关系是需要经营和建立的,所以一把手和二把手、上级和下级之间,最核心的一点就是建立信任。只有建立了信任,一把手才能听进去你说的话;你需要资源时会向你倾斜;遇到困难时,一把手也会主动帮助你。

第二是永远不要让你的上级感到“意外” 。孙陶然说:“一把手都喜欢事情在掌控之中,如果你总让上级“意外”(这里指低于预期的意外),那信任就会出现问题。”想不让上级感到“意外”,首先要及时沟通,让上级随时了解你的动态和想法。其次要说到做到。级别越高、责任越重的人,越关注事情的确定性,如果你不是说到做到的人,上级就会觉得你不靠谱。

第三是主动帮上级解决问题。孙陶然说:“任何一个决策,都会有利有弊,任何一个目标执行起来都会有难度,成功不是唾手而得的。因此在讨论决策的时候,永远不要拿战术上的困难跟领导讨论战略上的方向。作为二把手,要主动去解决现实目标中的困难,你的职责就是解决问题。换句话说,一把手以外的人存在的重要价值,就是证明决策是可行的,而不是证明是错误的。

罗胖60秒:信任的一个小挂钩

罗辑思维 2018-05-10 作者 罗振宇

  1. 话说我们公司的卫生间里,挂着一块牌子,上面写着“今日已消毒”,然后下面是今天的日期,比如今天是2018年5月10日。

很明显,这是为了管理清洁工人,让他每天都要尽责打扫。估计你在很多卫生间也看过类似的牌子。

  1. 有一天,我就问我们行政的同事,为啥要挂它呢?

每天清洁工人只需要擦掉日期的最后一个字,比如明天只需要把5月10号改成5月11号就行了啊,他照样可以偷懒不干活啊。

  1. 同事说,这就是人性啊。他毕竟每天都得来改一个数字,没有这个小小的约束,他就真有可能偷懒了。

而有了这个小约束呢,大概率上,我们就得相信,他会尽到自己的责任。

  1. 就像你在一份保证书上签下了自己的名字,不仅是法律作用,其实这个签名本身就有约束力。

约束一个人,其实往往只需要一个小小的挂钩,其他交给信任就好了。

罗辑思维:民主小时候 143

感谢大家来到罗辑思维捧场。我们今天这期节目开宗明义,就是为了卖这本书,叫《伯罗奔尼撒战争》。那这本书是由甲骨文品牌推出,在《罗辑思维》独家首发的一本关于古希腊历史的名著,虽然是名著,但是我心知肚明,伯罗奔尼撒,好奇怪的名字,大家觉得很陌生。如果倒转几年,我还在电视台工作的时候,打死我都不敢碰这样的选题的,这是收视率自杀,老百姓对它无感嘛!但是好在《罗辑思维》这个节目我自己说了算,所以就可以任性一把,来触碰这个很陌生的话题。

确实,在人类的知识结构当中存在着这样一种现象,就是有些主题专业的研究者对它极其重视。比如说在西方几千年的历史上,只要搞政治学的,只要谈到民主这个话题,它就不得不回到伯罗奔尼撒战争,不得不以这场战争为背景,来认知和解读民主这个词。但是对于普通人来讲呢,这场战争完全就是一个知识黑洞,大家就好像把它遗忘掉了,这可不只是咱们中国人,你即使去问西方那些受过高等教育的,哪怕他是文科生,你问他伯罗奔尼撒战争是咋回事,他未必说得出来。你看,这段历史此前的历史很热闹很有名,希波战争,希腊和波斯打的那场战争。我们耳熟能详的那些名词,什么马拉松战役,萨拉米斯海战,温泉关三百斯巴达勇士等等,此前的历史很有名。此后的历史也很有名,那个马其顿的国王亚历山大,征战了希腊,统一了希腊之后,征服了当时西方人已知的所有世界。那是一个最伟大的君主,亚历山大,对吧。

唯独这几十年的希腊历史,打这场伯罗奔尼撒战争,大家觉得乱七八糟,那么多人物,那么多纠结。算了,不知道也罢。这就有点像中国的魏晋南北朝时期,四百多年,可不算短,对于很多专业的历史研究者来说,这一段历史极其重要,因为这是中华文明的转折点,可是对于普通老百姓来说,太麻烦了。那么多朝代,那么多人物,那么多场战斗,乱七八糟,干脆我省点力气吧,把它从我的知识结构当中默认的给删除掉了。在西方历史上,伯罗奔尼撒战争这一段情况也类似。那为什么专业的学者,尤其是搞政治学的,对伯罗奔尼撒战争这么重视呢?两个原因:第一,古希腊可不是一个国家,它是一个非常松散的城邦的共存体,它都不是联合体,因为它互相之间还打仗。那么多城邦,几乎没有任何两个城邦,政治制度完全一样,所以它在那么短的时间里,那么狭小的地域里,那么多种政治形态,反复地互动,博弈和碰撞,它就成了研究政治学的一个最好的标本库。更何况,当年的古希腊思想家辈出,什么苏格拉底,柏拉图,亚里士多德,他们身处在那个环境里,当时就留下了很多,对于政治制度的思考、言论和著作,给当代搞政治学研究也留下了很多启发,这是一个原因;那第二个原因呢,就是伯罗奔尼撒战争这一段,它和二十世纪的人类历史是那样的神似,你看,伯罗奔尼撒战争的本质就是一个雅典,一个斯巴达,带着各自的小兄弟之间互相厮杀。二十世纪的人类历史好像也有点像。你看有几个特点:第一,两个巨头带领一帮小兄弟搞冷战,你看几十年时间,有点像吧。而且这两个巨头一个是内陆型国家,一个是海洋型国家,这也很像吧。这两个巨头,一个是民主,一个是寡头专制,这也很像吧。而且这两个寡头之间,它们互相之间较劲可不是在本土,往往那些战争,那些冲突,都是在一些小兄弟的地盘里干起来,这也有点像吧。而且这两者之间那个对抗,它一定是以一个把对方搞倒,搞死为最终目的的,中间很难有那种谈和啊,互相之间妥协,退让的这种余地,这也很像吧。所以为什么二十世纪,我们一旦谈到伯罗奔尼撒战争,很多政治学者两眼就放光的原因。可是我们也得说,这相隔两千多年的两段历史时期,虽然刚开始的时候那个政治格局是类似的,但是各自经过几十年的演化之后,最后的出来的结果却是不一样的。你看,二十世纪的人类历史也有一场冷战,它也是两大集团之间的对峙,最后谁赢了,是以美国为首的西方国家赢了,以苏联为首的苏东集团输了。到了1992年的时候冷战结束,美国人鸡开始得意洋洋地总结历史教训,说我们赢就赢在我们拥有自由民主的政治制度。这个结论好像当时看是对的,包括当时一个著名的政治学者,现在也很有名,叫福山。他就写了一本书来呼应这个结论,叫《历史的终结》。这书啥意思呢,并不是说人类历史到此为止,没有未来了,到此终结,而是说人类政治制度经过一万年的演化,现在看来其他所有的政治制度都应该进入垃圾堆。只有自由民主制度经过历史和战火的考验,证明是正确的。而且自由民主这个东西太好了,你怎么看他都完美得一塌糊涂,他再也没有可能演进了。所以在这个意义上讲,福山认为人类的历史终结了。

那现在又过去几十年啦,我们再回头看看福山这个结论,觉得他太自大了。比如说互联网出现以后,人类的政治制度一定会继续往前演进。现在的西方政治学界,已经提出了所谓的后民主的问题。这当然是后话,我们都不去说他,但是直到现在为止,你不觉得民主仍然是一个全世界共同认同的正向价值吗?它已经是一种意识形态上的政治正确了。即使像北朝鲜那样的国家。他的国名叫什么,叫朝鲜民主主义人民共和国,它也认可民主。但是如果我们再回望两千多年前的希腊,到伯罗奔尼撒战争的这个阶段,我们突然会发现,好像民主也没有那么好。对呀,伯罗奔尼撒战争的结果,和我们刚刚看到的冷战,是截然相反的。谁赢了,是以寡头专制政治制度著名的斯巴达及其小兄弟集团赢了,而搞民主制度的雅典和它的小集团输了。民主既然那么好,它怎么会输呢?这就是今天我们再来看伯罗奔尼撒战争这段历史的根本意义所在。

那人类第一次搞民主制度是什么时候,在什么地方,就是在公元前509年的古希腊的雅典城邦。那雅典这个时候搞民主改革,是由一个人类发起的,他叫克里斯提尼,这个人在历史上几乎所有其他的记载都不存在,就记载了他搞了什么样的民主改革,而且搞完改革以后,这个人到哪儿去了,是怎么死的,一概不知。好像就是上帝派下来的。就专门设计一套民主制度的这么一个人。那他设计民主制度之前,古希腊的雅典他是一套什么制度呢?也是一个很奇葩的制度,它叫僭主制,这是一个专有名词,只在古希腊的那个雅典才存在,什么叫“僭主”呢,“僭”就是“僭越”那个僭,啥意思,就是他本来不该是主,简单来说,就是强盗头子。就是他虽然手里有刀有枪,大家怕他,不得不听他的专制统治,但是大家都不认同他的合法性,贵族也排斥他,平民也不认同他,这叫僭主制。僭主制也搞了好几百年,至少是一百多年的历史,这说明什么,说明古希腊的雅典,在政治制度一开始的时候,和全世界任何地方都不太一样,后来出现了这么一个克里斯提尼,到了公元前509年,他就搞了一次叫民主改革,说既然僭主制大家都不喜欢,那这样吧,我们听大家的,请注意,这个思想特别特殊,因为人类集群进行协作,里面自然有精英,有傻帽对吧,那应该听谁的,当然应该听精英的。这是对大家都有好处的事,这好像是一个天理应然的结构,但是为什么要听所有人的?甭管是精英还是傻帽,他都有一票投票权,你回到最原初那个状态想一想,你不觉得其实也蛮奇怪的吗?那这个克里斯提尼当时就搞了一些改革,我们简单来说,比如说第一条,就是执政官大家选,但是选完之后,这个人不能连任,选上以后你只能干一年,说白了,你想靠时间来积累自己的权威,来树立自己的党羽,门儿都没有,一年之后你就下台。第二呢,搞出了一个“五百人会议”,他把当初古希腊的四个部落分成十个部落,然后每个部落选出五十人,来组成这个所谓的叫五百人会议,这五百人会议其实就是一个常务委员会,它其实就是要组织组织全体雅典公民搞的公民大会,那才是真正的所谓的执政机关,可是公民大会你猜有多少人,大概有五六万人,而且五六万人是每个月都要开到两到四次会,就是说白了,一个星期五六万人在一起要开一次会,这个场景我真的是很难想象。那平时审判一些案件怎么办呢,就是从全体的五六万的公民当中,再搞出大概五六千人,去组成一个法庭。你能想象吗?五六千人,通过民主投票的方式来决定一个案子的审判,来决定要不要把一犯人给弄死,是这么个奇葩的一个现象。那请问,如果全是这样的一种乌合之众的状态,那请问政治家怎么办,那些精英的声音怎么释放出来,包括克里斯提尼他自己就是一个政治家,那他得给自己安排一个职位吧,于是他搞出了一个所谓的十将军制,就是选出十个将军,他们表面上是军队的领导人,其实对政治也有很大的影响力,请注意,将军和执政官不一样,将军可以连任,所以这十个将军,其实是雅典民主时代的那个执政官,或者说领导人那个角色。但是这种领导人会不会时间一长,他积累了自己的权威,召集了自己的党羽,最后又变回民主改革前那个僭主制呢?为了防范这个,那克里斯提尼就发明了一个非常天才的制度,叫“陶片放逐法”。那是啥意思呢?就是每年一度,雅典的公民要召开这么一次大会,所有参会的人手里都得拿着这么一个小物件,要不就是一个陶器的碎片,这就叫“陶片”,或者是一个小贝壳。总而言之吧,能够写字的这么一个小片片。雅典人比较笨,不像中国人发明了竹简,写文字也比较方便,他们只有这种小片片。在这个小片片上要写上一个名字,那最后一汇总统计,如果发现一个人的名字在这些小片片上出现六千次以上,那对不起,二话不说,没有任何申辩机会,立即把你从雅典驱逐出去。这一放逐,时间就是五年到十年不等。那请问,什么样的人的名字会出现在这种小片片上呢?

可不是什么江洋大盗,大家都讨厌的那种人。恰恰是那些功勋卓著,威望崇高,有魅力,讨大家喜欢的人。因为所有雅典公民心里都知道,我们的民主制度来之不易,我们要保卫它,最有可能搞专制统治的,当什么僭主的,就是这些大家都喜欢的人,这些有功勋的人。现在把你放逐出去,再过五年十年你再回来,过去的什么党羽已经星散,认识你的人现在也不认识你了,黄花菜都凉了嘛,你就再也不可能搞专制统治了。

所以你看,陶片放逐法好像在情理上有点说不过去,但是它有效地制约了那些专制制度出现的那些苗头。所以你看,克里斯提尼给雅典设计的这套政治制度,在结构上是非常精妙的。首先在原则上你得先承认主权在民,雅典城邦的大事小情,都是由全体公民共同决策来决定;第二,精英你不是要发挥作用吗,可以啊,给你留下了位置和发言的空间;第三,如果这些精英当中某一个人胆敢妄想成为独裁者,对不起,用陶片放逐法来封死你的上升空间。那这种彼此制衡的原理,和现代西方的政治制度有什么区别呢?只不过在结构上稍微粗糙了一些嘛。所以一个设计非常精妙的民主制度,就在公元前509年出现在古希腊的雅典。那请问,它有没有起作用呢?或者说,它能不能让雅典变得更有力量,更加兴旺和富裕呢?这就要靠实践来检验了。这就要说到古雅典的真实历史,伯罗奔尼撒战争。

那伯罗奔尼撒战争,我们说到现在才说到这场战争,它发生在公元前五世纪的后半叶,那前半叶在干吗呢?整个古希腊都在跟波斯打架。这就是著名的“希波战争”。希波战争最有名的一年是公元前480年,就是爆发了温泉关战役,萨拉米斯海战。那温泉关战役就是由斯巴达打的,萨拉米斯海战就是由雅典打的。所以到了公元前449年的时候,希波战争结束的时候,整个古希腊的地盘上就出现了两颗耀眼的政治明星,一个是斯巴达,一个是雅典。你和二十世纪的历史一对比,你会发现惊人的相似。这斯巴达有点像苏联,它的陆军实力天下无敌,但是经济水平差点意思,因为它是一个农耕为主的城邦。而雅典呢,就有点像美国了,它的经济实力非常好,工商业文明嘛,四处做生意,所以自然比较有钱。但是要说军事实力呢,至少在陆军上,照斯巴达差得很远,虽然海军不错。你看非常像美国吧,而且双方跟美苏一样,都搞出了一个小兄弟集团。美国不是搞了个“北约”吗,苏联不是拼了个“华约”吗;当年的雅典搞出了一个“提洛同盟”,而斯巴达呢,搞出了一个“伯罗奔尼撒”同盟,双方就这么对峙着。其实当时的人都心知肚明,这两大集团之间它是必有一战。它就好比是黑社会,两个老大各自有小弟,这老大之间能不打吗?不打,它在小弟面前都没法立威。那雅典这边的领导人就更为明智,这个人叫伯里克利,我们在中学历史教科书上其实就看到过他的头像,是古希腊雅典最著名、最明智的一个政治家。他在这一段时间,他知道跟斯巴达必有一战,所以他做了三样准备:第一件就是跟斯巴达签合约,说我们三十年,我们俩之间不打仗,就要拖时间;那第二件事就是准备钱了。伯里克利把雅典的一部分钱,加上从小弟那儿搜刮来的一部分钱,就存放到了提洛岛上。要不他们怎么叫“提洛同盟”呢?那这笔钱就是为了应对将来和斯巴达必有一战的战争储备金;第三件事情,伯里克利就围绕着雅典建造了一座长长的雅典卫城。你现在到雅典去旅游还能看到这个雅典卫城的遗址,说白了,它就是一个固若金汤的乌龟壳。在陆战上我不是打不过你斯巴达吗,没关系,你打来了我不跟你打,我躲进乌龟壳。你只要打不到我,我就安全了。所以在伯里克利看来,雅典的安全问题已经是高枕无忧。但是你忘了一件事情,你要是普通的城邦,你可以高枕无忧,你是一个想当老大的雅典,老大的悲剧就在于,有的时候你不想打架,但是小弟会给你惹事,你对小弟们又负有那种保护的职责。你看,第一次世界大战,英国和德国之间打架,它不是为了塞尔维亚吗?第二次世界大战,英法向希特勒宣战,

不是为了一个波兰吗?他们自己何尝想打架。你看,一模一样的情况,也出现在两千年前的希腊。斯巴达和雅典的一些小弟,果然因为一些冲突、摩擦,就把战火烧到了这两位老大的身上。他们不得不兵戎相见,那这个时候伯利克利心里是明白的,你斯巴达来吧,我打不过你,我躲进城里。所以他又干了三件事:第一,把所有城外的农民坚壁清野,全部迁进雅典卫城,我看你怎么打?第二件事呢,你不是陆军厉害吗?我海军厉害。所以就利用雅典的海军,四处去骚扰斯巴达的那些盟邦,我让你这个老大当得没有面子。那第三件事呢,因为我提洛岛上有钱,我不怕跟你耗。你是一个又穷又笨的农业国,我看你能撑多久.所以斯巴达的重装步兵就在雅典城下驻扎,但是拿这个伯利克里就没有办法,所以你看很多行为他早就算到,而且早已做好准备,雅典简直就是胜券在握嘛。可是你忘了一件事,雅典它不是什么专制政治,它是民主政治。民主政治在这关键时刻,就在伯利克里背后捅上那么一刀子。刚下我们讲到,在伯罗奔尼撒战争的第一阶段,雅典其实有很大的战略主动权,你想它又有钱,又有雅典卫城的保护,所以它就启动一个战略,叫持久战。我们抗日战争的时候,就是这么对付日本鬼子的呀。我就耗到油尽灯枯的程度,而我雅典不必折损一兵一卒,所以伯利克里如果他作为雅典的领导人,他是一个君主的话,也就是说他握有全部的权利和威望,可以把这套战略执行到底的话,最终的胜利肯定属于雅典。但是可惜,你伯利克里不是我们中国人所熟知意义上的那个君主,你是一个民主政体选出来的执政者,那整个民主制度就会给你营造一个局势,什么局势,就是你有明摆着的政敌。你看,其他的专制政体里面,那些执政者、领导者他也有政敌,但是他和政敌的博弈关系是一种阴谋关系,就是你不敢明摆着反对我,对吧。可是民主就不一样啊,你伯利克里是一个古希腊时期最著名的演说家,他很多演说才还留传到了今天,那你的政敌他有三寸不烂之舌,他也可以去动员自己的选票,而且他可以去动员自己的选票,跟你当面锣对面鼓地对着干。伯利克里你不要看你是一个政治家,那又如何,反对派照样会出现,果然就出现了这么一个人,叫克里昂。克里昂这个人说白了,当时很多人看不起他,祖上是暴发户,而且做的是皮革生意,就是一个臭皮匠,大家不是很看得起他,尤其这个人性格又特别的粗鲁,讲话声音又大,经常对一些受尊重的人出言不逊,就是这么一个玩意儿。但是他不断地找伯利克里的麻烦,这也挺讨厌的,比如说在很多政策上这两个人都不一致,但是伯利克里口才又好,讲事情又论情论理,所以克里昂不是他的对手,可是这斯巴达人它的军队在城下日久之后,情势渐渐地就出现了变化,你看至少出现了两件事:第一,很多从城外迁到雅典卫城内的那些农民,趴在墙头上一看,哦呦,我家的粮田都在被斯巴达的军人给糟蹋了,心里就心疼啊,这是一种情况。那第二种情况呢,因为雅典城里的人口多,它就难免各种各样的传染病,甚至是大型的瘟疫,那所以很多人就开始攻击伯利克里,说就是你搞的这一套,把人都迁到城里来,所以爆发了瘟疫,而且你是一个胆小鬼,你不敢出战,你看,说这话的人是谁,就是他的政敌克里昂,原来是辩不过伯利克里,现在抓住了这两根小辫子,那还不逮着蛤蟆给它捏出屎来吗,于是克里昂就抓住一切机会攻击伯利克里。说你是胆小鬼,你不敢出城作战,城里因为瘟疫死了这么多人全赖你。

虽然伯利克里的政治威望很高,雅典公民对他也足够信任,但是那又怎样呢,你总听说过一句话吧,叫“名花虽有主,有人松松土”。即使是两口子感情再好,外面有一个小三就是摆明了要追求你们家老公或者老婆,那时间一长,你们的家庭关系是一定要出问题的嘛。。在这个时候,克里昂扮演的就是这么一个锲而不舍的小三的角色。不断地动摇伯利克里的政治权威。那时间一长,雅典公民对他那个不满情绪,自然也在升温,因为这套战略是你定的。现在城外的这个局面又没有出头之日。城内又不断地在死人,我们不赖你伯利克里,我们赖谁呢?虽然我们理智上觉得你现在做得也是对的。但是毕竟这个后果酿成了。我们只能把一腔怨气发在你的头上。所以这个情绪一旦被克里昂把握住之后他马上就干了一件事,居然以贪污罪把伯利克里告上法庭,虽然贪污这种事情子虚乌有,捕风捉影。但是雅典那个时候的法庭我们前面交代过,那可是五六千人的法庭。那里面有什么程序正义可言。所以大家那个情绪的发泄,自然而然就会影响判决的结果。最后在没有任何证据的情况下,居然判了伯利克里一笔罚款。虽然罚款这种判罚并不是很重,但是对于这样的危机时刻的国家领导人来说,你不觉得不公平吗?所谓的一叶落而知天下秋。伯利克里这个时候已经知道,我的政治威望已经大势已去,所以后来他就是忧愤交加,死在了这一次瘟疫中。那这个顶梁柱一倒,伯利克里死了之后,剩下这柯里昂是不是作为政敌,就应该当政?对啊,民主逻辑就是这个逻辑。前面一个政敌干掉了,那干掉他的人就应该接班。可是柯里昂这样的人他哪有能力执政呢?尤其望着城外那个黑压压的一片的斯巴达军队,他有胆量冲出去跟人打仗吗。但是因为他不断地攻击伯利克里是胆小鬼,所以他执政后就必须做出一些我不是胆小鬼的举动,可是又不敢打仗,那又怎么办?后来他就想,我要不就屠杀斯巴达那些小兄弟盟邦,这个我是能做到的,后来发现也惹不起。那怎么办呢,我杀自己人总可以吧。显得我很勇敢,所以后来,雅典的一个小兄弟可能是要叛乱,就是逃脱他这个阵营等等,逮着机会了柯里昂居然鼓动公民大会,让整个这个城邦全部族灭。就是我要屠杀自己人,给所有要背叛我雅典的人立一个榜样,背叛我雅典就是这个下场。请问你不是胡来吗?当然了民主政体最后也没饶过这个柯里昂你不是一直指责别人是胆小鬼吗,那好你就扮演胆大鬼给大家看一看呗。可是大胆这件事哪有头呢。你必须做出一次比一次更为大胆的行为,一次比一次更激进,你才能维持得住你的政治角色和政治地位。这克里昂刚开始靠屠杀自己人表现很勇敢,可是你躲得过一时,躲不过一世。最后雅典的公民大会说,你勇敢,你干脆带兵出城和斯巴达人作战算了。可他是一个皮匠,他哪会打仗。果然,他被逼无奈出城作战,不仅自己战死,而且带出城的雅典士兵也是全军覆没。这就是伯罗奔尼撒战争的第一个阶段,雅典吃了大亏。在这个阶段中其实我们已经可以看得出来,民主政体在他最弱小的时期,请注意我这个用词,民主的幼弱时期其实是有缺陷的,就是没有人真正对这个国家负责。你看君主制有万般不好,他有一样好处,就是国王对这个国家是真负责。因为这个国家是他的私有财产。可是民主政治里面的那些政客,他做的所有事情,讲的所有话只有一个目的,就是我上台。所有他就可以喊出各种各样不切实际的激进口号,做出各种各样不负责任的许诺,只要我上台就可以。而他自己又被这个逻辑绑定。所以到最后,你说谁是好人呢?往往选出的恰恰是大坏蛋。所以德国把希特勒选出来那不是一个偶然的结果。那几乎是幼弱民主的必然结果。所以台湾的李敖我听他以前讲过一个话,说“什么是民主?就是两筐烂苹果逼得我非选一个,你说我多难。”对啊,没有人真正对这个国家负责,这是坏民主的典型特征。听到这儿,你也许会不同意。民主政治难道就不会出现那种负责任的政治家吗?他们靠自己伟大的理想,正确的战略带领人民向前走。确实我们得承认,这样的人会存在,他们的初衷也许很不坏,但那有什么用呢?因为民主是一个场域。这个场域的内在机制如果出现问题。任何人,任何主张一旦进入,马上就会被扭曲。甚至走到一种荒谬的结局上。

在伯罗奔尼撒战争的第二阶段,在雅典的政坛上果然出现了这样的局面。你看,老一代政治家伯利克里,克里昂都死了,那下一代政治家马上就会冒头出来,而且一冒头,一定就是一对,他们互为政敌。这一个人叫尼基阿斯,另外一个人叫亚西比德。这两个人名你都不必记了,你只需要知道尼基阿斯是和平派,我们不要打仗,为了雅典的福祉;亚西比德是一个战斗派,我们就是要跟斯巴达死磕,也是为了雅典的福祉。那你说这两个人谁对谁错呢?说不清楚,没准儿他们的初衷都非常好,他们的战略如果执行到底的话,都是雅典城邦的福气。但问题是不行,谁也不能真正做主,你们得成对地出现在五百人大会和公民大会上,互相辩论。想获得最终的执政权吗?得说服大伙。要达到那个目的,你必须先转化为说服的手段,这说得好听叫“说服”,说得不好听就叫“煽动”。你想,五六万人的公民,要想让别人接受你的观点,有的时候就不得不用一些小聪明,小技巧,而这些技巧就是目的的扭曲。你看,尼基阿斯是和平派,那怎么表达自己的和平主张呢?光劝说大家不要打仗,跟居委会老太太似的,是不行的。所以他干了一件事情,造神。他自己非常有钱,所以就在雅典四处捐赠神庙,造神像。他干了一件最大手笔的事情,就是从雅典到提洛岛之间造了一座浮桥。你想想看,那是个挺大的工程,花多少钱?天天在雅典组织一些公民旅游观光,过浮桥到提洛岛上看我造的阿波罗神像。你看那个神像多么端庄肃穆,他那么慈爱地看着我们,忍心看着我们打仗吗?你看,他搞这一套来说服大家接受他的主张,所以当时雅典的很多中老年妇女对他也是,把他奉为男神。那他的对立面亚西比德呢?人家也有钱,也可以大把花银子作秀,只不过赞助方向就不一样了。你不是搞神庙呼吁和平吗?那我就赞助运动会来呼吁战争。我们都知道,现在奥林匹克运动会的前身,就是当时希腊的古典奥林匹克运动会。这亚西比德出手阔绰得很,一次出手居然就赞助了七辆马车。那个时候养马养车都很贵的,但是没关系,我舍得,为了政治博弈。后来在那届奥林匹克运动会上,居然这七辆马车包揽了第一名第二名和第四名的好成绩。这潜台词也很明显,就是我们雅典人在体育场上是好样的,在战场上我们一样是孔武有力,和斯巴达有一战之力,听我的没有错。

你看,在当时雅典的政坛上,就同时上演了这两出好戏,把这雅典公民可就看傻了眼了,这也好那也好,你说得也对,你说得也有理,那最后怎么办呢?到底是打仗还是和平呢?大家一商量,居然做出了一个极其荒谬的决定。首先打仗,因为这个亚西比德这个声音喊得比较高,而且看来我们确实能打仗,但是谁带兵打仗呢?让尼基阿斯带兵打仗。为什么?你不是造神吗?这神肯定保护你啊,你出战能打得赢。

你想这是一个多么荒谬的结论,居然让一个和平派去带兵打仗。那尼基阿斯心下叫苦,我不愿意打仗,那怎么办呢?他想了一个鬼主意,你看,这又是一个行为被扭曲的典型例证。他居然在公民大会上做一个提议,说我们这么打仗不行,得增兵,倾全国之力去打这一仗。他本来是想用这样的一个高价码把那些头脑发热的公民给吓退了算了,结果这个提议居然通过了。所以当时雅典在糊里糊涂的情况下,居然倾全国之力去远征西西里岛,去打斯巴达的一个小兄弟叫叙拉古的一个小王国。你想,那么远,而且国内已经很空虚,居然就靠这个不情不愿的将领。尼基阿斯和亚西比德同时上了战场,那最后能有什么好结果呢?当然这场战争的过程非常复杂了。我觉得值得一提的是尼基阿斯这个人的表现,他明明是一个和平派,对吧,所以平时备战当然就不利了,他不情不愿嘛。可是等到斯巴达大军真的压境的时候,他发现他不能不打了,虽然他心知肚明根本就打不过,但是他知道在雅典的公民大会上,他的形象是一个和平派,这个时候你带着全国之兵出来,你不打一仗,你回头怎么交代?没准儿会被那帮暴民判死刑的,你肯定是胆小如鼠。所以他在明知道不能打也打不过的情况下,居然发动了一场大决战。最后的结果当然就是全军覆没,尼基阿斯也死在这场战斗当中,有七千个雅典士兵最后被斯巴达卖为奴隶。这也是伯罗奔尼撒战争的转折点,雅典从此一蹶不振。

我们来看尼基阿斯这个人的命运,其实典型地诠释了我刚才的那句话,就是“任何一个伟大的政治人物,哪怕他抱有良好的初衷和完整的战略,但是没有用,这个场域会不断地让它扭曲”。他是一个和平派,对吧。但是他不得不靠那些造神庙,那些歪门邪道来推销自己的主张。等他被逼上战场的时候,他不得不加码来试图吓阻对方,结果反而弄巧成拙。在战场上他又不情不愿,不能把战争执行到底。但是最后的时候,他反而扮演了一个赌徒的角色,把所有的本钱都押到了赌台上,最后全部输掉。所以这不是扭曲,什么是扭曲呢?当然,尼基阿斯这样的人还算是正经政治家,雅典这么闹来闹去之后,所有的正经政治家都完蛋了,最后民主政体其实就变成了一个非常荒唐的闹剧,甚至是暴政。我在这里给大家举三个例子:第一,你知道亚西比德最后的下场吗?亚西比德居然在战场上叛逃到斯巴达哪儿去了。那你说这个人不是主战派吗?最后怎么变成了投降派呢?是因为雅典公民居然要干一件事,等亚西比德带着兵出战的时候,他们突然发现这城里有一个神像的小鸡鸡被割掉了。这个事对雅典人来说,觉得这是天大的事,他们怀疑来怀疑去,觉得就是这个亚西比德干的,所以居然把一个带兵在远方打仗的将领要召回来,而且明告诉他,召回来就判你死刑。那你说亚西比德能回来吗?肯定就叛逃了!所以就投入了斯巴达阵营的那一边,后来他是带着斯巴达军队反过来来打雅典。所以你看这不是糊涂吗,但是暴民政治的判断力他就是这么差。我再给大家举一个例子,在伯罗奔尼撒战争的后半段,雅典的海军当时还是不错的,有一次打完海战之后风浪滔天,雅典海军的将军们就没来得及给阵亡士兵收尸。按照道理来讲应该收,大家都是战友,但是战场上的事情谁能说好呢。但是这件事情回到雅典的公民大会上,那可就不得了了,那帮暴民冲昏头脑,居然要成立一个委员会,把海军剩下的唯一的能打仗的八个将领要全部处死。当然这委员会里面也有明白人,大家说:“不能这么干吧,国家正在打仗,要用人之际。”但是公民大会居然威胁,你们要是不把他们处死,你们一块儿死。到最后呢,这委员会里面只有一个人投了反对票,谁呀?就是著名哲学家苏格拉底。但是苏格拉底自己也没有逃得过,在伯罗奔尼撒战争结束之后,他自己也被公民大会用投票的方式给处死掉了。这是历史上的一个著名悲剧。那你想,一个城邦居然用这种方式,在战争期间对待自己的军队、将领和功臣,用那种方法来对待自己的政治家,这样的城邦不灭亡,谁灭亡?所以到了公元前404年,斯巴达军队攻陷了雅典,勒令雅典人拆除了自己的城防,诺大的雅典帝国就此衰亡。

我们今天给大家讲了这么多伯罗奔尼撒战争的故事,其实就想问一个问题,“为什么今天看起来这么完美?”那么正确的民主制度,在他小的时候为什么那么混账呢?今天我们这期节目就是为了推销这本书叫《伯罗奔尼撒战争》。看我说得这么辛苦,你是不是捧捧场买一本呢?我们做生意嘛,没办法。所以今天不得不触及到这本书的那个核心主题——民族问题,好敏感啊,水好深,在这么短的节目里没有办法把它说清楚的。尤其是刚才我说完那番话之后,我有一个担心,就是大家会不会误认为罗胖子是反对民主的?我先声明,万无此意。民主是一个好东西,这是全世界包括中国人民在内上上下下的共识,谁敢说民主的坏话。所以我刚才提到民主的坏话的时候,都特别前面加了限定词,“在民主幼弱的时候”。在现在这个时代,民主它确实是一个我们不得不捡起来的一个政治工具,请注意我的用词,做这样的节目用词一定要精准。民主是一个好“工具”,所以我们下面不妨谈谈民主的好处,请注意,我可不是从什么意识形态,什么人民应该当家作主这个角度出发的,我就是说它给这一代人、给这个国家带来的好处上,我们谈民主的优点。这也不是我的观点,这是赵鼎新先生在《民主的限制》这本书里面提出来的——民主的三大好处。第一大好处是什么呢?就是现代化的国家和原来的传统国家可不一样,国家的力量,和公民,和普通民众相比,那是要大得多的。你看一眼希特勒,他手里有电影、有纳粹党、有宣传工具、还有枪炮,他想怎么折腾德国人民,他就怎么折腾。大屠杀,犹太人一点办法都没有。所以民主带来的第一个好处是什么?就是现代化的技术条件下,让精英和精英互相制约。用美国人麦迪逊讲的那句话;“什么叫民主?就是让野心制约野心。”这样老百姓还有活路,这是第一个好处。第二个好处呢,就是让整个国家变得稳定。你想,民主是什么?就是把权和威分开。威属于国家这个共同体,或者是一个君主。你看英国政治就是这样:威属于女王。女王永远是不犯错的,老太太到处看点这,看点那,到处笑呵呵,她没有什么错,因为她代表国家的威望。可是国家的权力呢,都掌握在那些民选的政客手里,你要是不满,那就让现在当政的那个民选上去的政治家下台就可以了,没有人会反对国家。所以就让整个现代化的国家政体的那个合法性的基础变得比较平稳。那国家国泰民安,就是没有剧烈的政治动荡,当然就有好处了。那第三点呢,民主的好处就是给人民办一场马戏或者办一场大集会,你也可以把它理解为一次嘉年华。就是大家在很高兴很热闹的情况下,非常激烈地去讨论一个问题。你看现在美国的民主就是这么回事,他们能够讨论什么持枪的合法性,堕胎的合法性,同性恋我们让不让他结婚呢?这些问题。每到四年一度的大选之年,就在电视台上,在网络上,非常热闹地讨论起来,人民有了一个共同的戏剧可以看,虽然选谁不选谁其实结果都差不多,但是它毕竟让大家的那些矛盾能够进行充分的讨论,形成意见市场,最后来缓解民间的矛盾。

听到这您可能会说,民主的好话坏话都让你罗胖一个人说了,那你能不能说一句痛快话,民主它到底是不是个好东西?你看这就牵扯到罗辑思维一直主张的一个方法论:我们不能用机械学的观点来判断一件事情是黑是白,是对是错。这没有用啊,因为我们每一个人都生活在真实世界,我们更应该用一种演化论的视角来看待事物,因为即使一个东西它是好的,你也得知其所以然,知道它的来路和发生学的原理,这样这个好东西才能和我们有关。

接下来我要说的话可能就有点毁三观了。直到二十世纪的时候,西方的那些主流政治精英才开始说民主的好话,而且为什么要说啊?就是因为和苏联集团进行博弈,你不民主我民主,所以我就要捍卫民主。而在二十世纪之前,可以说几千年的西方历史上,那些精英,那些政治家,那些严肃思考的哲学家,都很少说民主的好话,为啥?就因为在西方历史的源头——古希腊的雅典,曾经爆发过伯罗奔尼撒战争嘛。在这几十年间,民主进行的丑恶的表演,可以说给此后几千年的西方精英留下了巨大的心理阴影,大伙一提到民主这俩字就摇头。我们简单给大家梳理一下这个思想脉络,那最早的这个思想源头就是参加过伯罗奔尼撒战争的苏格拉底,他就经常在雅典的街头拦住年轻人,说我们怎么能让那些暴民统治我们呢?他们是一帮很愚蠢的人。后来就是因为他老说这种话被判了死刑。

我们都知道苏格拉底有一个著名的学生叫柏拉图,柏拉图写过西方历史学上可以说最早的政治学著作,叫《理想国》,他认为最好的政体是什么?是哲学王。就是那些又聪明又精英又负责人的人来当国王,来统治。他认为这是最好的政治制度。那民主是什么呢?跟暴君制是一起的,是最坏的政治制度,后来的古希腊的那个哲学家亚里士多德也说,一共有六种政体,其中最坏的那一级就是民主制。亚里士多德还讲过一句话,说如果是暴君制,它也很坏,但是暴君好歹我们能起来推翻他,可是如果遍地是暴民,我们能够拿他怎么办呢?当然后来古希腊结束之后,这种民主制就再也不见了,西方进入什么罗马的共和制,中世纪的那些王权制。

可是到近代的时候,我们的概念当中很多人反对暴君、反对暴政,讲究主权在民,包括卢梭讲什么社会契约论等等,好像是奔着民主去了,但是你要搞清楚,所有的这些思想家虽然都承认,说人民应该握有对这个国家这个政体的主动权,他们享有很多的权利,但是很少有人主张民主。我们给大家举一些例子,比如说英国的思想家弥尔顿,他是坚定的反对暴君制,但是提到民主制,他说万万不能这么干。洛克也是讲究所有老百姓的那些人身财产的自由要保护,但是提到民主制,他也觉得很恶心。再比如说法国人,那些著名的思想家,什么孟德斯鸠,伏尔泰,卢梭这些人也是,他们虽然有非常光辉的启蒙思想,甚至社会契约论就是卢梭提的,可是当有人问他民主好不好?卢梭讲:民主从来就不存在,而且永远不会存在。甚至当时波兰人曾经委托卢梭,说:能不能给我们设计一套民主的宪法?卢梭说我劝你们还是搞世袭君主制,民主那个东西玩不得。最典型的是美国人,在我们一般人的概念当中,好像总以为美国人打完独立战争之后,马上就建成了一个民主宪政的国家。恰恰相反,在当时的历史逻辑里面,美国人搞宪政恰恰是为了防范民主,如果不信的话,你自己去看一看1787年制宪会议的会议记录,里面讲的每一句话都记录在案。那些国父们,就是开宪政会议的那些人,他们但凡提到民主这个词,总是和什么动荡、愚蠢、暴政这些概念连在一起的。在美国早期政治当中,如果说一个政治家是民主派,这跟骂人是差不多的。比如说美国第三任总统杰斐逊,就经常被他的政客指责为是民主派。所以美国人设计这一套宪政制度,其实就是为了反制那些民主暴政的力量。比如说总统这个职位到底赋予他多大的权利。当时也有人说,我们好不容易把英国国王赶走,不能再搞出一个权利很大的人,但是国父们商量来商量去,觉得还是得搞出一个权利很大的职位,他才能够反制民主,这就是美国总统。美国总统制其实是一个君主制的翻版。他们当时自己人就说,我们借鉴了英国的君主制,甚至是土耳其的苏丹制,甚至是鞑靼人的可汗制来设计这个职位的,只不过他不能世袭而已。

我们今天的政治概念已经把很多东西搞混了,我们总是把民主和共和这两个词放在一起说,其实在一百多年前,这两个词的概念是不一样的。啥叫共和?共和指的仍然是贵族、精英甚至是寡头们的统治,只不过这个职位不能世袭而已,这就叫共和。而民主指的是什么呢?一人一票,老百姓做主,对于当时国父们、精英说,怎么能让那么愚蠢的人做主嘛。所以无论是英国、美国还是欧洲,包括现在所有自称民主的国家,你会发现真正搞成民主,它都是怎么来的,真的是切香肠,一点一点放出来的。你知道美国最后实现一人一票是什么时候吗?是上个世纪20年代,1920年的时候,才给了妇女选举权。所以美国人搞民主,真正意义上的黄金民主也不到一百年的时间。英国人也是,就是切香肠,一点一点放,今天下议院多几个名额,明天上议院做一点改变,然后后天在什么选区上进行一些另外的划分等等,就是一点一点来的。那请问?民主怎么会变成今天这个样子呢?这里面有两个秘密。第一,是在横向上通过司法独立等等制度设计,把民主能够发挥作用的范围变得极小极小。比如说在今天的美国,你能说全国人民一投票,把巴菲特他们家的钱分了吗?当然不行。你能说在广场上发一声喊,直接把那个搞小三的克林顿当众处死吗?当然不行。现在的民主宪政是以尊重和保护每一个公民的人身和财产自由为基础前提的。真正民主能够决定的事情能有多少呢?不信你去看美国总统现在的那个大选辩论,其实他们争论的问题都是妇女允不允许坠胎?今年的税收是多一点还是少一点?对中国的贸易政策是什么?都是这种鸡毛蒜皮的事情,没有太多的事情可以让民主来决定了。这就是横向上的切割。还有纵向上的切割。每一个人虽然都是一人一票,但是你的意志不能直接转化为国家,哪怕是一个州,一个县城的那个政治意志,它都要通过代议制。什么意思?你先得选出一个代表你发言的人,那个人是精英,他不是普通的暴民,或者说普通的愚昧的民众。这种转化非常重要,你比如说美国总统大选,那每四年让你选一次,选完之后你可就没有发言权了,人家不是大奸大恶你是换不下来的。所以这也隔绝了底层暴民的那个情绪的向上的传达。所以说白了,民主是什么?民主现在已经通过这种横向上的切割,纵向上的切割,已经变成只有一丢丢的,带有象征意义上的一人一票了。所以民主在它小时候,我们今天看到的伯罗奔尼撒战争的时候,那是一个极其狂暴和野蛮的东西。但是西方人通过上千年的思考,通过几百年的实践,逐渐把这个非常野性的东西已经驯化掉了。所以我们都以为民主是驯化那些精英,驯化那些君主们。错!民主本身就在被驯化。那今天我们说了这么多,其实是想说什么呢?就是民主是一个好东西,但是好东西之所以有今天这么好,远比我们想象的要难得多。

罗辑思维:领导,你为啥不信我? 91

感谢各位来到《罗辑思维》捧场,最近我们几个联合创始人在全国搞了几场巡讲,在巡讲的过程中,我们就反复强调一个观点:一个企业如果想完成自己的互联网时代的转型,最重要的不是什么改变观念啦,什么搭建自己的电商平台啦,开发几个APP软件啦,这反而是一些细枝末端,最重要的问题是改变自己的组织结构。

道理其实很简单,因为互联网是人类传播方式的大转型,一种组织架构就匹配一种传播方式,组织架构不变,转型就不要谈了,这个道理虽然是明摆着的,但是好像有点空,对吧。

所以我就一直在想,能不能通过一期《罗辑思维》的视频节目,我们通过讲故事的方式,来把这个道理讲清楚,说明白。想来想去,我们就找到了一个故事和一本书《叫魂》,它的作者是美国著名的汉学家孔力飞早年的著作,它的副标题是“1768年中国妖术大恐慌”。你看,妖术,有趣的故事吧。对,我们先讲故事,回头再来讲道理。

1768年是哪一年?是乾隆爷在位的第三十三年,这一年的夏天,北京忒热,他老人家一溜烟就去了承德的避暑山庄避暑去也。这一年的七月份,他就收到了山东巡抚叫富尼汉打上来的一份奏折,这里面就跟皇帝打小报告。说五月份的时候,我们这个地方发生一些好蹊跷的案子,有一些妖人作法,给人叫魂,这咋回事呢?就是通过剪人发辫的方式来叫魂。因为大家知道,清代的男子都拖一条辫子嘛,说把人的辫子给剪了,不是卖给猪鬃厂去做刷子,而是回家念咒,什么唵嘛呢叭咪吽,天灵灵地灵灵,蓝精灵格格巫,念一通之后,去夺人魂魄。你说这个事我们作为21世纪的人当然不会去信嘛,乾隆爷他老人家也不会信,但是作为当时的最高统治者,他要担心这种事会引起民间恐慌。因为民间的那些没知识的愚夫愚妇们一听这些事,他们会害怕,所以会引发骚动。

所以乾隆爷一看,这个事还是得重视一下,就发了一封上谕圣旨,通知全国的大小官员,说你们要注意这种案子,但是要不动声色,暗暗查访,以免中了那些奸人的奸计。但是在所有的官员当中最来劲的是谁啊?就是这个山东巡抚富尼汉。你看,我给皇上打了一个小报告,皇上马上就重视,领导特别重视这件事情,马上就批转了,你看,我是不是要干出点好样的来,这是我得到政绩的大好时机啊。

于是从五月份一直到八月份,这个富尼汉可就撒下了天罗地网,在山东地面,说给我找,一定要找出这种案子。你当时的那种司法制度下,你如果一定要找,那哪还有找不出的呢?于是从五月到八月,就真的找出来了三桩案子。这三桩案子当然各自案情不同,但是基本上都是这么一个模式。

你比如说第一桩案子的犯人叫蔡廷章,这是一个落魄的书生,后来就当了乞丐了,那你既然会法术,会叫魂,你总得有个师傅吧,教你这一套吧,这人是谁呢?一打,招出来了,叫通元和尚。那既然有师傅,师傅还得有师傅吧,谁教的他呢?你们总得有个大本营,有个老窝吧,一打,又招了,原来远在浙江有一个叫吴元和尚。据说这吴元和尚可不得了,纠集了十几个人准备造反。你听这可信可不信。第二桩案子,这个犯人叫靳贯子,又是个乞丐,那一打招出来的那个同伙,教他法术的人,是一个叫张四儒的算命先生,老窝据说是在安徽的宿州,叫玉石和尚。第三桩案子,这个犯人叫韩沛显,一打,招出来的那个同伙,教他法术的人,叫法孔和尚,老窝是在江苏的海州,叫明远和尚。

你看,这三桩案子往乾隆皇帝面前一摆,很快就分析三大共同点,这三个共同点都触及到了乾隆皇帝的痒痒肉,都是敏感地带。第一个共同点就是发辫问题,你不是作法吗,搞邪术吗,你干嘛老跟这辫子过不去呢?这辫子在清代可是一个重大意识形态问题,满清入关的时候,留头不留发,留发不留头嘛。所以辫子就是一个老百姓服从不服从的一个标志,等于是刻在脸上的良民证。那如果纵容这些民间的奸徒剪人发辫,会带来什么后果?大家想想,如果我要反清复明,那我有一个办法,就是趁你睡觉的时候,把你辫子给剪了,反正你没辫子,出门之后也得让官府给杀头,那你还不如就跟我造反呗。这是一种情况。

还有一种情况呢,就是逮着一些造反的人,发现没辫子,正要砍头。那个人说冤啊,大老爷,你看,有人使邪术把我的辫子给割了,我不是要造反。所以就让清代在对民间进行统治的时候,这个原本黑白分明的分界线变成了灰色地带。所以,你说,乾隆皇帝能不紧张吗?更何况,清代的历史到了乾隆的时候,虽然我们称之为全盛,乾隆自吹我有十全武功,打这个打那个都赢了。但是越到后来,乾隆越发现,赢得好难啊。比如说打大小金川战役的时候,金川是什么地方?是在川西,就是今天的四川的西部,就是说白了吧,跟那个西藏接壤的那个地方。那个地方仅仅几万人的一个小部落造反,结果大小金川战役派了六十万人,花了七千万两白银才搞定。而且这个搞定的代价吓人,比如说乾隆皇帝光杀高官就杀了好几个。比如说当年的川陕总督张广泗,大学生庆复,甚至还有乾隆的辅政大臣,也就是雍正皇帝留给他的那个辅政大臣叫讷亲,都是军前处斩。就是说最高统帅打不赢这场战争,直接在军前把最高统帅给杀了,一共杀了三个,最后才把大小金川给拿下。

而在这个1768年,乾隆三十三年前两年的时候,当时清朝正在缅甸打清缅战争,这也是所谓十全武功当中的一件,当然乾隆晚年自己也说,说这个十全武功,就是这个缅甸战役打得不算太成功。确实,你想,1776年开始打,然后一直打到1778年,已经打了三次,全部是惨败,光云贵总督就杀了三个。有的是因为兵败畏罪自尽,有的是被他押到北京,然后给赐令自尽,有的是重伤死在战场上。光云贵总督就死了三个,那这说明什么呢?说明在乾隆皇帝那个时候,满清的军事实力已经出现那种叫江河日下的情况了。他作为一个少数民族入主中原,凭借的就是拳头,等你的拳头已经露出败相的时候,那你说他心里能不虚吗?那这个时候再出现这种夷夏大防上出问题,就是辫子上出了问题,他当然要重视,这是第一个原因。

这三桩案子还有第二个共同点,就是它都是牵扯到和尚。你发现没有,和尚是怎么回事呢?在清代,按照官府的规定,和尚都应该有官府发的度牒,就是官方证明你的和尚身份证,但是很多当时的乞丐没有啊,为了自己乞讨的方便,那就不叫乞讨,叫化缘,就把头发剃了自己当和尚,所以没有度牒的和尚有很多。这个就牵扯到一个历史背景,在1700年的时候,中国的总人口大概是1.5亿,可是到了18世纪末期,就是乾隆皇帝死之前,中国的人口已经是3亿了。一百年翻了一倍,这么多的人口,就会出现大量的流民,而流民尤其是流民以和尚这种带有一点点宗教色彩出现的这样的一种身份,它就容易产生社会的不安定因素。所以你看,这三桩案子里面到处都是和尚的影子,这个皇帝也不得不紧张。

第三个共同点,就是当时山东地面发生的事情,大家说老窝,全部往南方指,而且一指都指到当年的叫江南地带,这又触及了清朝统治者心中的一处隐痛。清朝入关之后,一直就在提防,说江南的这些知识分子,因为读孔老夫子的书,不管这些书你删来改去,这个夷夏之大防的思想一直是在的。你看,一直到雍正皇帝时期,还出现了像曾静案这样的明目张胆的逆案,就是宣称要造反,因为少数民族,我们要把他们撵走,对吧。这个概念在乾隆皇帝时代仍然是清楚的。所以我们去看,在历史上我们都知道,乾隆皇帝什么修四库全书,自己天天作诗,他忙活这个忙活啥呢?说白了,就是跟江南的士人,在争夺谁是文化的制高点。乾隆皇帝一直就想证明我才是你们那些江南的士绅,你们修什么藏书楼,都给我运到北京来,老子要编四库全书。其实很多当时的重大,今天我们看来已经是一片风花雪月的文化事件,当年都是政治制高点,文化制高点的争夺战。

所以乾隆皇帝对于江南的士绅一直是不放心的。当然这种不放心也是有传统的,你比如说雍正皇帝就经常会说这个大臣,这个大臣不好,他就会给他来个批语,说此人沾染了点江浙气息。所以“江南”这俩字在清代的皇帝心中,一直是不祥的标志,乾隆也不例外。所以你看,所有的大本营都指向江南,就不由得他不紧张。那好啊,山东的事富尼汉干得不错,天语褒奖,然后乾隆皇帝就把注意力投到江南。这个时候的两江总督,两江总督的治下就是今天的安徽、江西和江苏,是江南的大部分地区。当时的两江总督叫高晋,这个人可不得了,大有来头。因为他的叔叔叫高斌,不仅在朝中是大学士,多年的高官显宦,更重要的一层关系是高斌的女儿嫁给了乾隆皇帝,而且贵为皇贵妃,这在后宫的级别可是仅次于皇后。所以说如果按辈分排,这高晋算是乾隆皇帝的堂大舅哥,这是自个儿人。但越是自己人,乾隆皇帝就越不舒服,我正因为你是自己人,我才把你放在两江总督的位子上。可是你看,人富尼汉查出来的案子,根子全在你们江南,什么安徽的宿州,江苏的海州,是不是你的治下?可是,你为什么蛛丝马迹都没有感觉到?来,速速给我查来。这皇帝一发火,高晋就吓尿了嘛,对吧。一方面跟皇上说,真没这事,我这儿从来没听说过这事;一方面,就把皇上的注意力往隔壁引,说今年我听说隔壁的浙江确实好像有这么两桩案子。

这浙江的两桩案子,说白了也是捕风捉影,咋回事呢?一件事是发生在浙江的钱塘县,据说当地有一些石匠会叫魂,当然这也是民间传闻,查无实据。还有一个是浙江的萧山县,这故事就更加狗血了,咋回事呢?有四个和尚路过萧山县,看见一个小孩,就觉得挺好玩,逗这小孩玩儿,跟小孩说,说你将来要是当大官得记得我们哦,你叫什么名字呀?这一问不得了,小孩的娘不干了,说你们这四个和尚哪儿来的,是不是那种叫魂的邪术,那些妖人啊?是不是要叫我们家小孩的魂呢?所以问他的名字。所以一帮村民就把四个和尚给围住了,正好这个时候有一个捕快姓蔡,蔡捕快路过的时候,说这件事就归我管了,把和尚交给我吧。然后这捕快就讹诈这四个和尚,说这么着吧,今天该我发财,你们交我点儿钱,这事就过去了,我就把你们给放了。这四个和尚说才不成呢,我们行得正坐得端,对吧,又没有干什么坏事,走,打官司去,结果就扭送到县衙门。在路上,这个蔡捕快就使坏,就给他们的行囊里面放上了什么剪刀,什么发辫,就这些东西,栽赃嘛。结果这县大老爷明察秋毫,一看就是这捕快使坏,说得了,打一顿吧,然后枷号三日,在县衙门口,给人带上那大枷站着,把和尚就给放了,就这么个事。

高晋就把这捕风捉影听来的两桩事告诉了乾隆皇帝,乾隆皇帝说你这个汇报倒是不错,但是有一条啊,你怎么光说人浙江的事,你江苏就真的没有事吗?要知道,人富尼汉查出来的可有两桩案子老窝在你两江总督的治下。这么着吧,我也不问你了,我问我自个儿的密探。就是苏州织造萨载,就通过自己的秘密管道问了苏州织造,有没有在两江总督的任下,有这种叫魂案。这萨载你想,给皇上办差,又是包衣奴才,对吧,皇上都问了,你能说没有吗?怎么着就是所谓的叫山穷水尽,也得上一份见面礼吧。就多方打听,找出来当时江苏的胥口镇,好像民间传说有这么一桩案子,然后就给皇上报上去了。皇上一看,怎么地,一番两瞪眼,你高晋不是抵赖说没有吗?这你看,就是有这样的例子呀,你高晋原来官当得不错,怎么一到两江总督的任上,就沾染了江浙习气呢?就把这高晋臭骂一通,你给我查。

这高晋一边忙活着,现在就轮到浙江出事了。因为高晋捅了浙江的两桩案子嘛,浙江这个时候的巡抚叫永德。这永德也在那儿叫冤,说皇上,我真不知道,当时发生这事的时候,我还没当浙江巡抚呢,那个时候我是布政使。但是这两桩案子我好像也跟前任巡抚提过,让他向你报,他不报,但是这事没我责任。皇帝说什么没你责任,还在这儿跟我废话,赶紧去给我查。看来这个事情已经不仅仅是山东那几个案子那么简单了,大有蔓延全国的趋势啊。

你看,一个大组织它的最高领导人,一旦开始特别重视一件什么事,这就意味着新树立了一个KPI指标,也就是关键绩效指标。只要你皇上要,那还怕全国的官吏给你生产不出来吗?他们就是专业干这个的。你看,率先突破的是安徽巡抚,这个人姓冯叫冯铃,大家可能记得我前面讲过的,在山东抓到了一个叫靳贯子的案子。他招供出来的那个同伙,就是教他的法术的那个人叫张四儒,据说是个算命先生。这个冯铃就在安徽宿州一带找,找来找去,发现一个乞丐。这个乞丐一打听叫什么名字,叫张四,张四和张四儒,哎呀,这也没有什么区别嘛,那就是他吧。而且一看老家,哎呀,距离宿州也不远嘛,不过三百里。你想,三百里多远啊,就是他吧,就把这个人给抓起来了,认不认呢?不认,不认就打嘛,一打就全招认了。跟富尼汉查出来的那个靳贯子的案子,你看,严丝合缝,对上了,赶紧给北京报喜,今年的KPI指标我拿到了。

冯铃这么一干,那还了得,全国的官吏闻风而动。首先就是这个浙江的巡抚,新上任的倒霉蛋永德,那就照冯铃这个法子来呗。这还不容易吗?比如说叫明远的和尚,大家知道,这个和尚的法号他是有限的,大概就是那几个名字,什么圆通啊,那是快递公司,大概就是这么几个名字嘛。所以就满浙江的找,哪儿有和尚叫明远,那还有逮捕着的,很快就逮着了,一个和尚曾经用过一个法号叫明远,逮着了。然后法号叫通元的和尚有没有?又很快逮着了,当然逮着,是不是真逮着了?其实也不知道,为啥?因为这个明远和尚给他弄死了。乾隆皇帝就着急,不是说不让打吗?这样大的逆案,一定要押送到北京,人犯和卷宗我亲自审,你怎么打呢?说真没打,就上了几次夹棍,他身体不好,就死了。不管怎么着,所有这全国,当时全国,按照这本书里讲,可不只是几个案子,十几个,几十个案子都有。因为各地官员都要拿这个KPI指标啊,什么湖广啊,山西啊,陕西啊,包括什么热河,甚至当年的河道总督。就是他专管运河的运输的,其实没有治下的区域,他都逮着这样的叫魂案,都拼命地往北京送。哎呀,这个全国的官吏天天满大街逮和尚,逮乞丐,真是一副欣欣向荣的景象。

当时北京有两个军机大臣,一个叫刘统勋,一个叫傅恒,这刘统勋是谁呢?就是后世非常著名的刘罗锅刘墉他爹。这刘统勋也是当了很多的军机大臣,是一个非常有经验的行政官员。刘统勋跟傅恒俩人一商量,说这样弄下去不是好事,很明显,这全部是胡搬乱扯,无根无由,甚至是残害良民。大家想想,确实在民间,如果全国的官员都动员起来了,就抓所谓的叫魂案,那民间,比如说我们俩做邻居,对吧,世代有仇,那我就诬陷你们家,说你们家叫魂,我曾经在你们家见过剪下来的辫子,这不就把你搞掉了吗?在那样的司法制度下,又没有什么程序正义和实体正义可言,对吧。一句话就可能把一个人送死,所以当时已经是民间骚然。那这个刘统勋和傅恒就跟乾隆皇帝讲,说你看,送到北京这些人犯都对不上,比如说刚才讲的那个靳贯子和那个抓到的张四儒,其实就是张四。这张四送到北京已经打得不成人形了,两条腿全部都残废了。说一对,俩人互相之间就不认识,一个说前门楼子,一个说胳膊肘子,所有的情况都对不上,一看明显是屈打成招。各地送到北京的案犯基本都是这个情况,在卷宗上一看,你看都是实实在在的,但是再一问,全部都喊大老爷冤啊,全部是屈打成招。说这事一看就是一个非常胡闹的狗血的一个大冤案。乾隆皇帝又不傻,对吧,一听这俩大臣这么说,一翻卷宗,也就是这么回事,说算了吧,这事就这么过去了。虽然你们经常瞒我,这是不对的,但这个事也是我让你们查的,虽然你们又打了人,但谁让是我让你们查的,就前言不搭后语,下了几封上谕,这事就算是揭过去了。

整个《叫魂》这本书,说的就是这么一个狗血的故事,不知道在里面你有没有听出一个大组织,尤其是大组织的领导人他的难处。

听了刚才那一段,你可能会说,乾隆皇帝也太昏庸无能了吧,怎么能指挥官僚系统干得出这么个狗血大案呢?你还真别这么说。因为我们得去体察一个皇帝的信息困境,他作为一个孤家寡人,身居在九重禁苑之中,高居在一个科层化组织的顶端,他又能怎么办呢?因为他面对的是一个庞大的官僚系统,而官僚系统作为一个信息反馈机制,有一个天然的缺陷,那就是我们民间经常说的报喜不报忧。各层官员都倾向于把那些要惹事的信息给压住,给瞒住,不让他知道。所以皇帝就像拿着《红楼梦》里写的那个风月宝鉴一样,那面镜子,正面看一个美人,但是他心知肚明,只要绕过去看,一定是个妖精嘛。可是官僚系统怎么会把这个镜子翻过来,让他看见那个妖精呢?所以他就必须得防范这件事情,那个妖精会经常跑出来惹事的。

比如说在乾隆皇帝的晚年,就真的爆发了川楚白莲教起义。那个起义就跟今天我们讲的叫魂案一样,就是利用了民间的迷信和宗教,最后惹出了一场泼天大祸。所以乾隆在晚年当太上皇的时候,居然被逼到了,因为起义镇压不下去嘛。去念咒,用迷信去对抗迷信,这场起义一直到他的儿子嘉庆皇帝的时候,才费了九牛二虎之力给镇压下去。所以你说,乾隆皇帝去注意民间这种邪术邪教的风吹草动,风起于青萍之末,你难道说他错了吗?他真的没有错呀。只不过他在信息困境当中面对官僚系统,他陷入了一种抓狂的心态,一方面他又不信任,一方面又不得不去拼命地压榨这个系统的信息潜能。所以他才会显得那么神经质,所以这个案子才会办得那么狗血。

这可不是乾隆皇帝一个人的困境,这是从古代中国的那些帝王,一直到今天那些大公司的CEO,只要你是科层化组织顶端的那个Leader,只要你是通过系统逐层给你传递信息,你就会必然面对的一个处境。当然中国古代的皇帝们,在这项课题下,还是搞出了一些高科技的研究成果的,是怎么样去补充官僚信息制度的天生缺陷。

那第一个办法,当然就是派密探了。比如说明朝的皇帝,就先搞了个锦衣卫当皇帝的眼线。后来觉得不过瘾,又把身边的太监给派上去,于是又搞了个东厂和西厂。现在我们在影视剧和小说当中,一旦提到什么锦衣卫,东厂西厂,都觉得好反动。但是你站在皇帝这个角度看,那不是这样啊。如果没有这些眼线,我怎么知道你那些大臣,那些官僚系统有没有骗我呢?

当然,清代吸取了明朝的很多教训,锦衣卫和太监这玩意儿他知道不能玩,但是密探系统清代也有。比如说康熙就搞了这么一个织造的制度,就是把自己身边信任的那些包衣奴才派到江南,设立江宁织造、苏州织造和杭州织造,来给我私下汇报一些信息。就是风月宝鉴的另一面,派一个信任的人到那边看着那个妖精,一旦有什么异动,你随时告诉我。其中最著名的织造就是曹雪芹的爷爷曹寅。推荐大家看一本书《曹寅与康熙》,著名汉学家史景迁先生的著作,就把这一部分史料梳理的非常清晰。

这个曹寅是谁啊?他的亲妈叫孙氏,是康熙皇帝的奶妈。所以你想,从小这俩孩子在一块儿长大,算是发小,当然身份上差距很大了,所以长大成人之后,康熙皇帝就非常信任这个曹寅。把他派到江宁当织造,你可不光是买衣服,去织造衣服,是要给我汇报信息的。这种信息汇报就极其的细致,今天不跟大家讲更细的了,就举一个例子。比如说康熙皇帝有一个大臣叫熊赐履,后来老了还乡了,回到江南。这皇帝对江南的那些知识分子从来也不信任,就派这个曹寅给我看着他,能看到细到什么程度?比如说这个熊赐履去狂窑子,去写诗,去跟朋友见面,所有的大事小事全部要汇报给皇帝。包括曹寅跟皇帝说,说最近他病了,听说是拉痢疾。皇帝说你去,去给他送个礼,去看看他,都打听打听最近见谁了。曹寅就去打听,包括生什么病,什么样的大夫给看的病,开了什么方子,最近写诗都写了几首什么样的诗,都小字抄给皇上,所以这是织造制度。

但是织造制度有一个问题,就是他太依赖于皇帝和这个包衣奴才之间的私人信任。比如说曹寅死了之后,先是他的儿子叫曹顒接位。但是曹顒很快也死了,然后就是曹雪芹的爹叫曹頫接位。但是曹頫这个人他天生不是这块料,而且又是曹寅的继子,所以皇帝跟他那个感情就没那么深。所以皇帝就一直骂他,说你看你干大事干不了,小事又不好好干,让你写小报告,你也不好好写。你哪怕把那些民间传闻的笑话写几个上来,让老主子开开心,这就是原文,让老主子开开心也是好的呀。

结果这曹頫就是脑子不灵光嘛,还真的就给皇帝写了几个笑话。皇帝哪是要听笑话,他是要派你在眼线,在江南给他汇报情况的。所以康熙皇帝死了之后,你看,雍正皇帝一看,我跟你可不认这个,我跟你没有交情,你在任上落下了几十万两银子的亏空,对不起,你得补,补不完怎么办?抄家,就家道中落嘛,于是就造就了一个穷愁潦倒的佳公子,这就是曹雪芹。所以今天我们才有一部《红楼梦》可以看嘛。

不过这件事情也反映了另外一种情况,就是用包衣奴才去当织造,当密探这套制度,是不稳定、不牢靠的制度。所以清代皇帝又想出了第二个补漏补缺的方法,那就是密折制度。啥叫密折呢?密折对应的就是明折。你比如说在明代,大臣给皇皇上奏折,那都是明折,是在内阁要明发的,皇帝的批示也是要在内阁明发的,其他全天下的官员都看得见。这就导致明代政治的一个毒瘤,很多官员写奏折,明明读者是皇帝,但他心中的读者是其他官员,所以骂皇帝,说一些不讲理的话,往往是为了沽名钓誉。更何况,官僚系统就可以集合起来去干一件事,比如说攻击某一个人,你是奸贼,你是贼党,然后就一帮官员一哄而上发奏折,拿唾沫淹死人家,搞得皇帝非常被动,这是明朝政治的情况。

那清朝的皇帝呢?尤其是那个聪明的雍正皇帝,就发明了一套密折制度,啥叫密折?就是这个信息通道只有我皇帝和你单个臣子之间的。你的奏折上来,我的朱批过去,然后你还要把我的朱批封还给我,整个这套流程,所有的信息只有我和你知道,你不许有一字一句泄露在外。如果泄露,马上就是掉脑袋的罪。你看,这就让皇帝处于在信息系统当中一个优势地位,因为他站在山顶,他知道所有的情况,而大臣之间互相是隔绝的。比如说江苏出了个事,江苏的官员没有上报,但是浙江的官员报上来的。皇帝就想,你江苏的官员你想瞒什么。再比如说,同一件事情,两省的官员都报上来了,但是说法不一样,皇帝就可以通过比对,发现其中的蛛丝马迹,以方便他去掌握情况。所以全天下的官员在密折制度下,也就不敢瞒皇上了,你不说,其他有人可能会说,所以就尽可能要把自己知道的信息上报给皇帝,这样风月宝鉴的另一面不就可以看清楚了吗?

你看,整套算盘是打得非常精的吧,但是运行下来的结果是没有用。比如说在乾隆十三年的时候,也就是我们今天讲的叫魂案之前的二十年,1748年就发生了这么一件事,叫伪奏稿案。那奏稿就是奏稿,怎么出来个伪奏稿呢?假的嘛,这份奏稿是假托当时的一个大臣叫孙嘉淦的名义写的,写的骂皇帝的话非常之难听。这孙嘉淦是清朝前期一个非常著名的二杆子,人长得又丑,脾气又不好,跟领导说话也不注意个方式方法。但是清朝的皇帝觉得,反正这个人就是个傻,对吧,经常说点儿过头话,说就让他说去吧,反正给我们树立一个标志性建筑,表示我们皇帝还是虚怀纳谏的。所以孙嘉淦在康雍乾三朝混得还不错,但是这份奏稿流传民间,骂得实在是太难听了。而且上上下下一看就知道,这不是孙嘉淦写的。但是皇帝非常生气在于我看到这份奏稿的时候,已经全天下传得到处都是了,什么走街串巷的,补锅的,补碗的,剃头的,大家都知道,都在传抄,甚至很多少数民族地区都已经在传抄了。所以把个乾隆皇帝气得是三尸神暴跳,拼命地,就玩了命的。跟疯子一样在全国去抓,布下天罗地网,抓了几千个传抄的人,最后也找不出到底这个奏稿是谁写的,最后不得不找了几个倒霉蛋杀了,就算结案了。但是这件事情在乾隆皇帝的心里,那可是留下了巨大的阴影,这是乾隆十三年的事情。

所以乾隆执政期间的很多的行为,其实都跟这个心理阴影有关,你官僚系统不可靠嘛,不管什么样的制度,你们都有本事有些事不告诉我,把一些我不爱听的话给瞒住,那怎么办?我干脆,我不信任人了,我信任字总可以吧。你们不是不告诉我吗,得,你们把所有的文件都报上来,我自己亲自看行不行。我算你们狠,所以这就有了后来的编撰四库全书。四库全书这件事情本身就是皇帝搜集天下的文字资料来看,有没有违碍字句,有没有什么反动言论。所以刚开始皇上也装得特别爱文化,跟这个什么两江总督讲,你看,我特别爱看书,你们江南那么多藏书楼,可不可以把你们的书送来到北京我看一看,借完看完我还还你们。还个屁啊,后来就没还。当然这些官员也不傻,就到江南的士绅家把这些书借到北京让皇帝看。可是皇帝带着那个目的来看书,看来看去,皇帝说这玩意儿不行,为啥?居然看了上万本书,其中没有反动言论,这怎么可能呢?

所以皇帝就发动全天下的官员,所以我也不指望你们什么两江总督了,全天下的官员都得给我送书,把你们能够搜集到的所有的书都给我送到北京来,我要编撰四库全书。而实际的目的就是寻找这些反动言论。这其中最积极的一个官员是江西巡抚,这个人叫海成。这海成也真是个倒霉蛋,他一边非常积极搜集了,按照他的标准,已经看出八千多本,说这都是反动书籍。但是即使如此,他的任下还是错过了一本书,这本书的名字叫《字贯》。啥意思呢?这不是什么书,这是一本字典。写这本字典的人是一个老举人,名字叫王锡侯。他中举之后,就是多年去考进士,始终也没考取,自己也没有别的本事混饭吃,那怎么办呢?说编本字典吧,卖书挣点钱,当一个独立撰稿人,结果呢?编出这本书之后,他家乡有一个仇人,这个人叫王泷南,一看皇上在到处追查这种违禁书籍,就把这本字典给报告了,说这玩意儿是违禁书籍。

这个海成一看,说我呀,就算是替皇上尽心尽力地搜集这玩意儿。你看,我那仓库里已经有八千本了,这字典我实在看不出有什么问题。这王泷南说,怎么没问题?你想,康熙爷刚编了《康熙字典》,这个叫王锡侯的居然又要编字典,什么意思?他比康熙爷还英明伟大,怎么没问题?这海成说,你说得也对,这个道理你非扯,是扯得通的。这么着吧,我们把他这个举人的功名给革了就算了,这事就这么结案。

结果这件事情就被报到了乾隆皇帝那儿,乾隆皇帝当时正在全国找典型呢,一看正好,我跟这个海成也没什么私交,你看你办事已经办得这么有力了,我要是找一个借口把你再给办了,这不就吓唬住天下其他的官员了吗?你看,海成这么用心,还倒了大霉,你们能不更用心吗?于是就想尽办法要把这个《字贯》案办成铁案,那怎么办的呢?就让地方官先把这本字典呈到北京来。乾隆皇帝就一页一页地翻,终于翻到一页。大家知道,古代对于皇帝的名字是要避讳的,那编字典的人当然就得告诉大家。比如说康熙皇帝叫玄烨,这俩字你不能这么写,要敬缺末笔。比如说乾隆皇帝叫弘历,这俩字你也不能这么写,那字典的人就得把这个字写出来告诉大家,你得避讳这个字。乾隆皇帝一看,你看,让我逮着了吧,你居然在写避讳的书里不避我的讳,你说这不是不讲理吗?

但是没办法,弘历就是乾隆找来找去,也只找得出这么点儿缺陷,于是就把这个老举人王锡侯判了一个斩立决,这还是从宽,原来判的是凌迟。这个江西巡抚海成以为自己立下了大功,结果判了一个斩监侯,又是个死罪。所以你看,这个制度运行到后来,已经变得非常之荒唐了,普遍性的违法,选择性的执法。

那这样的一个疯狂的制度是怎么来的呢?追根溯源,仍然是皇帝自己受到了自己的信息困境,他已经不相信这个系统,但是他又不得不依赖这个系统。所以最后最后的办法,他就要吓唬这个系统,所以就办出一个又一个,一个比一个更狗血的狗血大案。

听完了刚才那两段,你可能会觉得,当个皇帝不容易吧,他身处在一个信息困境当中,似乎此题无解,其实哪里是无解呢?这道题的解法不就明摆着搁在桌面上吗?只要通过公开透明的信息环境和舆论环境,就可以制约住官僚系统,就可以打通下情上达的通道。

作为21世纪的我们,觉得这简直是常识好不好。其实,在中国古代确实有皇帝就这么干过,比如说明太祖朱元璋。朱元璋这个人有万般不是,但是有一条是值得称道的,就是他特别知道民间疾苦。因为他自己就是苦出身,自己特别知道官僚系统是多么的不是东西。所以他当皇上之后,就搞了这么两条规定:第一条,是老百姓如果看见一个好官受陷害,犯了罪或者是落职了,要离开这个地方,老百姓允许你们拦轿喊冤,大喊什么青天大老爷,你千万不能走啊,你是个好官,如果中央听到这样的声音,那二话不说,这个官员要官复原职,老百姓的声音我们是要听的,老百姓认可的官员就是我皇帝认可的官员。

你看,这是一条规定,第二条规定呢?就是老百姓如果觉得哪个官员不是东西,可以把他扭送到中央,去告御状,沿途的官员不得阻拦。你看,这是朱元璋搞得这两条规定,想不到吧?对,但是这两条规定在当时的环境下,那不就是胡扯吗?即使是在朱元璋生前也没有执行得很好,更何况他死了之后,人亡政息。比朱元璋迟生几百年的乾隆皇帝,就特别看不上他这一条,说这个老家伙在这一点上,有点犯理想主义的错误,明太祖哪儿都好,就这条不好。因为这就鼓动那些奸民可以挟制官长,那还成何体统,成何规矩呢?我手中的权力那还值钱吗?如果什么事都老百姓说了算,我皇帝是个啥呢?对吧,乾隆皇帝在这方面看得特别清楚,事实上,在他执政期间,他也就遇到过类似的问题。

给大家推荐一本书,张宏杰先生写的《饥饿的盛世》,我们以前的节目也推荐过。其中就讲了一件事,这件事发生在乾隆二十二年公元1757年。这一年,他第二次南巡,南巡完了,在回北京的路上,他的御轿刚刚走到江苏和山东的交界地,突然就有两个老百姓拦轿告御状。大家想一想,那个年代的老百姓要告御状,那肯定是活不下去了嘛,冤情太大了。怎么回事呢?这两个老百姓是河南省夏邑县的人,那一年夏邑县遭了灾,但是当地的官员讳灾不报,不赈灾,导致灾情恶化,老百姓活不下去了,才派来这俩代表去拦轿告御状。但是这个状子提上来之后,乾隆皇帝算得可不是这个账,为啥?因为就在前几天,他在江苏境内去接见了一个已经退休的官员,就是前任的江苏布政使。这个人叫彭家屏,本来皇上就特别看不上这彭家屏。你看,彭家屏接见的时候,就跟他讲了夏邑县这个灾情,讳灾不报的事情。你看,哪有这么巧的事情啊?我的御轿刚走出几天,又遇到老百姓拦轿告御状,又说这个事情。

事实上,皇帝的判断是对的,因为几天之后,在山东境内又有俩老百姓拦轿告御状,说的又是这个夏邑县的事情。如果你是乾隆,你会怎么想?一定是这个彭家屏官场内斗,想搞倒河南的那些官员,从知县一直到巡抚,对吧。所以不仅自己在我这儿下药,而且还鼓动或者是买通一些老百姓,到我这儿告御状,你以为我瞎啊,我不聪明啊?对吧,乾隆皇帝心里跟门儿清似的,但是心里也有一点不落准,说这个事到底真的假的。所以派了自己的一个侍卫,这个人叫观音保,化装成商人,就跑了一趟河南夏邑县,去看看这事是真是假。

等观音保回来的时候,面见皇帝汇报,说老百姓好惨啊,真的是百年不遇的大灾,当地的官员是丧尽天良,讳灾不报啊。老百姓惨到什么程度?卖儿卖女,两个小孩才卖出480文,我给你买了俩回来。480文什么价格?在当时就是两只烤鸭的钱。老百姓真的是活不下去了。你看,这个信息一报上来,乾隆皇帝可就为难了,为难在哪儿呢?一方面官员讳灾不报,失职,这样的官员不处理,朝廷的纲纪何在?另外一方面,如果处理了官员,这不就造成了老百姓拦御娇告状,监督官僚系统,他们就拥有了这样的权力吗?我原来嘲笑朱元璋,说他政治上太理想化,那朱元璋不就变成了我吗?

那到底怎么处理呢?你看,乾隆就是聪明,他想出了一套处理的方法。你看看他这个过程。第一步先把河南的官员处理了,这事跟你们举报没关系,是我发现的,你们失职,先解职听勘,甚至有的已经给你处理了,发配到哪儿哪儿哪儿。但是临行之前,你们先给我办一件事,这拦轿告状的四个老百姓,对不起,你们先给我追查,是不是背后有指使啊,是不是家里还有什么逆案啊,你们去给我查。这哪有查不出事的?所以当地的那些已经被告发的那些河南官员就玩命地查这几个老百姓,都要攥出屎来。

后来果然把这个屎给攥出来了,在其中的一家人家当中,搜出了一份檄文,这檄文是当年吴三桂反清的时候写的檄文,这是上百年之前的事好不好。但是在你家里查到了,这就是你造反的证据啊。结果这个人原来仅仅是拦御轿告状,现在就办成了一个造反的逆案。甚至原来我们刚才讲的那个彭家屏,就是那个退休的官员,也抄他的家。去查呀,看能不能查出什么,果然查出来一点什么《明史》这样的著作。你看看,心怀前朝,图谋不轨,又把他办成了一个逆案。

所以最后的结果是这样的,河南的官员当然有错,但是因为办了逆案,所以有功,就官复原职吧。至于拦轿告状的那两个刁民,你不是拦轿告状不告状,是因为你们想造反,所以就杀了吧。那个彭家屏,对吧,你家里藏着禁书,那怎么办呢?我也救不了你啊,就赐令自尽吧,所以这个案子就了了。

你看,这个案子的处理手法,典型的反映了乾隆的一个心态。就是整个这个国家,老百姓是儿子,官员是爹,我是爷爷。那么爹要是欺负儿子,那怎么办呢?这不应该啊,但是儿子你不能反抗。你得等我爷爷,我发现我儿子欺负你儿子,我来办你爹。这事只有我有权力,你反抗这就叫大逆不道,为什么?今天你能反抗你爹,明天你就能反抗你爷爷。这个道理说得跟绕口令似的,想必你也能听得懂。

所以乾隆这个账打得是非常的精明,通过乾隆皇帝处理这个案子的手法,其实我们可以看得出来,权力和信息之间那种纠结的关系。对于权力来说,他面对信息的时候,实际上是有两个相反的冲动的。第一个冲动,是试图击穿层层的权力设置,去获取更多的信息,这个冲动总是有的。

那么第二个冲动呢?是设置层层的信息障碍,以确保自己权力的存在。你看,这听着有点虚,我给你举个例子你就明白了。任何官僚系统当中的任何一层的权力,最在乎的就是越级汇报。如果我的下属可以不通过我,就跟我的长官之间形成信息联通,那我这一级的权力就跟没有一样啊。对吧,你们俩都聊得热乎了,要我干吗呀?

所以说在军队系统当中,最在乎的就是两件事情。第一件叫越级汇报,有一个退伍的老军人就曾经跟我讲,当年他刚入伍的时候,根本什么都不知道,还向组织上表忠心呢。在操场上遇到连长,连长,我跟你汇报个事。连长当时就把脸抹下来了,把他揪到排长那儿,说这就是你带的兵,就这么不懂规矩。当时就关了禁闭,为啥?越级汇报嘛,你跟连长直接汇报自己班里的情况。那班长排长,这个兵还怎么带啊?所以必须要设计信息的屏障,而不是信息的更顺畅的沟通。

这是军队的一个特征,第二个特征呢?就是必须要有权力的神秘感。你看在军队,军官和士兵之间,什么澡堂、饭堂、厕所,这些牵扯到人类的生理活动的这些场合,往往是要分开的。你想想看,如果士兵和军官在一起洗澡,一起吃饭,一起拉屎撒尿,这还有什么神秘性可言啊?你不就是那样一个人吗?跟我也没什么区别啊。一到战场上,当需要权力和权威的时候,丧失了这种神秘性的时候,那权力也就不存在了。所以权力和信息往往是一个同构的关系。

所以再回到我们今天节目想讲的那个主题,如果一个传统企业,想向互联网时代的企业转进,那其实它渴求的是什么?是信息沟通的那种顺畅和效率。但是与此同时,如果这个效率真给了你,你做了相应的组织变革,做了相应的信息通道的重新设计的时候,你会徒然发现,你原来握有的那个权力没有了。就像我们公司的CEO脱不花妹妹跟我讲过一句话,她说我们这个公司什么时候,我们作为长老,作为公司的领导人,已经需要通过一些中层干部给我们汇报情况,我们才能够了解底层情况的时候,我们这个公司就已经老了。

所以我们现在《罗辑思维》这个公司,我们怎么运行啊?就是所有的员工没有层级,甚至没有部门,你们相互之间就是通过项目而整合在一起的。任何一个员工就可以当Leader,都可以当其他项目的成员,是通过各种临时性的组织形成一种近乎失控的组织类型。在这种情况下,你像罗胖本人,在我们的组织内部,实际上是没有权力的。我仅仅是作为一个资源,被各种各样的项目去调用。我其实是各个项目的参与者,而不是那个领导人。

所以在互联网时代,我们经常听到一句话,叫失控。什么叫失控?失控就是用中心权力的丧失,去获取整个组织的更大活力和信息的更通畅的流动。所以今天我们听到很多传统的企业家,都在那儿喊,我们要勇敢地向互联网时代转型。可是你有没有想到,这个转型就意味着组织的变化。那就是你原来的组织样态可能会变成一个平台,一个基础设施。要容忍那些更有活力的个人或者说小组织,在你这个平台上跳舞。他们自己去做出符合他们自己意愿的决定,让听得见炮声的人先做决定,这样你就会拥有信息传递的高效率。而与此同时,原来平台的拥有者就会变得没有相应的权力。

所以说互联网转型不是一次控制下的结果,它往往是一个选择的结果。什么样的选择?就是一方面是信息高速流通带来的高效率,而另一方面是原有权力的丧失。当这样两个东西放在你面前的时候,请问,转型者们,你们会怎么选呢?

罗辑思维:崇祯为什么跑不了? 61

有种有趣有料,这就是我们的《罗辑思维》。欢迎各位来到《罗辑思维》捧场!

今天啊我们为大伙破一个闷儿,这也是我自打读中国历史以来心中最大的一个闷儿,一个塞在我心中好几十年的一个大疑团,今天我们看一看,能不能解开它。

好,先让我们回到一个情境啊。话说公元1644年的4月22号的晚上,紫禁城已经在一片黑暗之中,皇城已经宫门下钥。话说到了半夜,一个中年男人开始围着紫禁城跑圈,披头散发,一边跑,时而还停下来,捶胸顿足,呼天抢地。

这个人是谁呢?就是大明王朝的最后一任皇帝崇祯,当天晚上当然是闹腾了一夜了,第二天早上他仍然坚持了自己17年来,一直坚持的一个好习惯—准时上朝和阁臣们见见面,但是见面已经没有用了。因为这个时候李自成的大军,已经把北京城包围得严严实实了,跑不掉了。所以君臣相对,唯有落泪而已。

据野史记载啊,这一天早上的早朝,崇祯皇帝还做了一个提议,说先生们呐,我们要不要到奉先殿完事啊?奉先殿是什么地方?就是宫内祭祀列祖列宗的地方,相当于太庙。什么叫完事呢?就是我们一起去死啊,先生们呐,我们一起去死好不好啊?结果阁臣们是面面相觑,没有一个人接这话的下茬。所以看到这一点,你也基本上知道了大明王朝已经油尽灯枯,树倒猢狲散就在眼前了。

4月24号的傍晚,崇祯皇帝摆了一桌家宴,把自己的妻儿老小都叫来,然后喝酒吃菜。吃完之后,掏出宝剑,说事已至此,我们都应该去死啦。这个时候你再看崇祯皇帝旁边坐着的那个周皇后,这是中国历史上著名的贤惠的皇后,他们夫妻两口子感情也非常之好。周皇后这个时候就说了一番话,什么话呢?我们先撂下。总而言之,不会是什么,啊,妾身实在做不到啊,妾身正当年华、不愿意死,肯定不是这种怂话。人家周皇后说完这番话之后,非常从容的一转身,回到后宫,就自缢身亡。留下来的崇祯,派人把自己的三个儿子易容化妆送出城,然后面对自己的一双女儿,掏出宝剑杀掉了一个,然后砍断了另外一个的手臂。这就是当天晚上发生的事。

再转过天,4月25号,北京城已破,崇祯皇帝据说当天还在皇宫里面奔跑了一圈,等着是不是看有大臣上朝陪他最后一段。但是没有等来任何一个大臣。绝望的崇祯,在自己的贴身太监王承恩的扶掖之下,颤巍巍走到了故宫后面的煤山,也就是现在的景山,在山顶的歪脖树下自缢身亡。

这个情景啊,大多数中国人都知道这一套故事,它永远的定格在中国历史上。1644年甲申年这一次事变,我估计啊,如果100年后还有电视剧的话,这一段故事会被反复编剧、反复重写、反复搬演上荧屏,因为它太悲壮了嘛,又太具有戏剧性嘛,太能调动每一个作为中国人内心的情感了。

好。这个故事大家都熟悉,那我们回到刚才撂下的周皇后的那句话上,什么话呢?周皇后临死前说说,夫君啊,你就是不听我的劝啊,你别忘了,咱南京还有一个家啊,咱们应该早早的南迁啊。说完这番话之后,周皇后就自缢身亡。但这句话引发的问题,却成为我个人认为中国历史上最有趣的一个谜题。就是崇祯皇帝为什么不跑?对于任何一个生物来说,风险来临,跑嘛,这正常反应,也没什么丢脸的嘛。中国历朝历代的皇帝,遇到这种情况,只要还有可能,不都是跑嘛!

对吧?西晋不行了,南迁永嘉,南渡建东晋嘛;安禄山打来了,唐玄宗带着杨玉环跑嘛,杨玉环耽误了跑,那不行就杀掉,接着跑嘛。后唐的时候,什么唐僖宗,都跑过。北宋灭亡了,康王赵构也跑嘛,到南边去,建南宋嘛。这正常的,尤其宋朝那个宋徽宗,你别以为宋徽宗是老老实实被摁在东京汴梁的,没有,人家在1125年的时候,金军南下,人家第一反应就是跑啊。把儿子叫来,哎呀,你来当皇帝吧,钦宗啊,你来做,我到镇江去进香,去到佛祖面前去为国家祈福,撒丫子就跑了。

后来是因为金军退出了,他觉得没事了,又怕大权旁落,这才又二次回到东京汴梁,然后人家金国人杀了一回马枪,才把老爷子摁住在东京。所以不是不跑啊,所有的皇帝都有这个本能啊,而且跑的时候,你会发现历朝历代的皇帝腿脚快着呢,对吧?你看南宋的那个赵构,赵构是从扬州到南京到杭州到温州,最后搜山检海捉赵构,因为一直跑到海上去了。包括南明朝的那个后来的永历帝,最后没签证直接进了缅甸嘛,那也得跑嘛。

崇祯皇帝为什么不跑?当然我们事后来复盘的话,我们作为历史不容假设,但是如果我们假设,假设他跑了。实际上,当时对于明朝来说,还是相对有利的,为什么这么说呢?

我们分析三个简单的条件:第一,北方当时是连年大旱大灾,然后兵连祸结,北方已经糜烂了,那你跑到南方之后,把一片烂摊子丢给李自成嘛。李自成后来证明,他实际上没有行政统治能力,对吧?他一帮农民军嘛,他没有长期的行政习惯和传统,加上北方还有一个虎视眈眈的清朝,后金,在那儿盯着他,所以把所有这些烂摊子和问题扔给李自成,没准儿李自成真的像后来那样,一会儿就兵败如山倒,那你崇祯皇帝再带着自己的几百年的皇权的正统,你再杀回去,对吧?还有东山再起的可能,这是一。

第二,就是如果你跑,那么在南方建立南明,即使是跟北方跟李自成的政权,还是清朝我们划江而治,合法性问题,因为你是崇祯,你是皇帝,是天然具有合法性。可是你看,无论是东晋的司马睿,还是南宋的赵构,其实在刚刚登基的时候,都面对着巨大的一个统治合法性问题,因为徽钦二帝北狩嘛,被金国人抓走了,对吧?没有正式让位给你赵构啊,所以赵构一朝,南宋高宗一朝,始终面临着一个是不是要迎二圣还朝啊。你这个皇位坐的是不是有合法性啊,始终面对这个问题。什么秦桧儿的故事,岳飞的故事,我们以前讲过,都是纠结在这个问题上。可是你崇祯没这问题啊,你跑那儿,你就是正根的皇帝。所以后来南明出现什么福王系唐王系,包括左良玉的叛乱等等,都是在争夺这个合法性,导致南明没有办法拧成一股绳、形成一个完整的军事力量来抗清,这就是问题,所以崇祯皇帝不南迁,也直接导致后来南明的覆亡。

最重要的一条是,明朝有一个天然的优越,就是在明成祖朱棣的时候,当时北迁迁都到北京,南京是留下一整套完善的行政系统的。北方有一个尚书,南方就有一个,明朝始终是双手督治,说白了,崇祯皇帝如果这个时候南迁到南京的时候,他是有一套现成的马上就可以启动的行政班子,接手管理。这比当时南宋的高宗赵构面对的情形,要好的太多太多了。但是他没有做,非常可惜,他没有跑。

那为啥呢?呵呵,好,那让我们回溯到历史。有时候中国人读历史啊,我们老喜欢讲一句话,叫说时迟那时快,而实际情况是什么?是说时快,那时迟。我们一期节目,40分钟就把这些东西得讲完,但当时留下的是很长的一段时间,大家说明朝,正史说,有一句话叫,”传庭死明朝亡”。传庭是谁啊?孙传庭。孙传庭在潼关战死,跟李自成冲入敌阵战死,那是1643年的冬天。

李自成大军正式挥兵东进,那是1643年12月30号,距离崇祯皇帝死的4月25号,将近5个月,哎,你跑完全来得及嘛,为什么不跑啊?其实在1644年2月份,大概是2月20号,其中有一个大臣,这个人姓李,叫李明睿,他就提出了整套的方案,说老爷子,不行了,咱得跑吧。崇祯皇帝他不知道吗?他也知道,说是该跑,但是他跟李明睿讲了一句话,说这个事要保密,事不可泄,泄我则杀你之头。

那行啊,行啊。然后李明睿就提出一整套方案,第一条,您学学人宋徽宗,多聪明啊,咱也去进香,咱不去拜菩萨,咱去拜什么?孔老夫子。咱去山东,到曲阜,到济宁,去朝圣。然后呢,我派人把你从济宁接到淮安,然后呢,我们让史可法,就是南京的那个兵部尚书,带人到淮安接你去南京。你看这一站一站设计得好,更重要的一条,我们没钱,没钱没关系啊,您掏私房钱。私房钱叫内帑,您发内帑,我们募一些兵来保护您南逃。

崇祯皇帝刚开始听着这个方案,有道理,有道理,不住的点头。等听到最后一句,什么?让我自己掏钱,发内帑!不行不行不行,我没钱,这钱要出得户部出。那李明睿说,那户部出,这就不是咱俩的事了,对吧,您自个儿不肯掏钱,这事就变成国家财政的事,就必须提交到朝堂上,让阁臣们来共同商讨了。于是第二天,1644年的2月21号,这件事就提到了阁臣会议上,马上就有人提出来反对,不行,你不能走,君死社稷。

那你会说,这个朝臣也是混蛋啊,你这时候挡着这事干嘛呢?你要务实嘛,要实事求是嘛。但是如果你站在当时士大夫的心态上,你是理解这个建议的。我们讲三条,第一条呢,确实没到最后一刻,因为最后一支力量还没有押上去,这支力量就是我们后来都知道,吴三桂啊,关宁铁骑啊,还在那个地方,山海关那儿挡着后金呢,应该把他调回来,如果这只队伍再沦陷了,我们才算到了最后一刻,所以这是一,还有指望。

第二,要知道北京城在崇祯17年间,已经是一柄破鼓万人捶啊,已经被围城过五回了,当然围城的都是后金的队伍,少数民族嘛,往往是抢点东西就跑了。所以北京城戒严这件事,对于崇祯君臣不是什么新鲜事,不是什么大姑娘上轿头一回,所以这一回有那么严重吗?次数搞多了之后,就没那么疼了嘛,对吧?所以这是第二个原因。

第三个原因就更重要,要知道中国人的思维方式里面,他没有宗教,没有崇拜,没有信仰,但是他有一个东西,就是历史和祖先。中国人的思维方式是历史性的,我们今天的人可能不知道,但当时上上下下脑子里都知道一件事,就像一根刺一样扎在每个人脑子里。这件事发生在100多年前,就是”土木堡之变”的时候,明英宗那会儿。英宗因为北狩,在土木堡的时候,让北元给抓了,然后这边扶了一个景泰帝,刚开始是监国,后来当了皇帝,那怎么办?北京城又被围了,被蒙古人给围了,这个时候就有大臣出来说南迁啊,这个人是谁?姓徐,叫徐有贞。徐有贞说得跟周皇后一样的话,我们南边还有一个家,一整套班子,我们去那儿吧。

这个时候蹦出来一个人说我反对,这人是谁啊?于谦,不是说相声那个,是历史上真正的于谦,很多人读过他写的诗—“千锤万凿出深山”,就是他。于谦说,不能走。那大家说不能走怎么办呢?于谦说我来啊,我来啊,我牛逼啊。然后于谦真的牛逼啊,就主持了北京城的保卫战,然后就成功了,北元的队伍退走了。

所以事实证明,最后一刻坚守还是有道理的,保住了一片江山,锦绣江山。所以这个时候,策划南迁的徐有贞反而成了一种奸臣的,至少是失败的言论,好死不死。这个徐有贞后来被证明真的就是个奸臣,因为后来明英宗被放回来之后,在南苑当他的太上皇,然后徐有贞就策划了夺门之变,让明英宗复位,把景泰帝这一支就干掉。所以虽然在明朝的君臣,他们表面上不说徐有贞是奸臣,因为毕竟英宗是他们的祖先嘛,但是徐有贞的奸臣形象和他做这样一次错误的政策建议连在了一起。所以一百多年后,讨论这件事情的崇祯君臣,都瞬间想起了这件事情,不能跑啊。跑就是奸臣,就是投降派,虽然是务实,务实派有时候就是投降派。

这个时候谁反对跑,反而是成为正色立朝的正人君子,是好大臣,是忠臣,是在世的于谦。所以就提出来反对。这个时候我们再想想,如果你想,那崇祯皇帝坚持说,就得走,不行吗?这个,你想,假设说某人官员到地方上视察,视察完了之后,完了也吃完晚饭了,地方官员说我们洗个桑拿去,那领导会怎么说?不行不行不行,怎么能搞这种歪风邪气呢!对吧?其实没准心里已经是千肯万肯了,那怎么才能把领导拖到桑拿呢?你地方官员被反复恳请啊,没有关系啦,天知地知,你知我知啦,月黑风高啦,钱我已经付了,对吧。领导也辛苦了,你得讲一万个理由,拖着他去。最后人家领导就坡下驴,半推半就,他才能脱衣服嘛。

崇祯皇帝一样啊,这件事即使心里千肯万肯,但是你得有人反复吁恳嘛,恳切陈词嘛,以头碰地嘛,头碰的要出血了,最后我实在没有办法,这帮大臣又要拖着我去干这种丢人的事,对不起列祖列宗,这才好南下嘛。

没人这么干,把皇帝就晾这儿了。所以他走得了吗?他走不了。话说这一天过去没多久,因为前方的败报不断的传来,所以又有人开始提,说皇上您不走也就算了。要不这样吧,咱们把太子给送走吧,太子到南方,到南京。对吧,您这儿实在不行了,太子还在,因为他有正当合法性,他能够再建朝廷,我们还留得青山在啊。

崇祯皇帝其实这时候心里就不高兴了,什么意思,让我儿子去,我在这儿等死?他心里就不高兴。但是他理智上又知道这确实是一个解决方案,所以这个问题又在朝堂上提出来了。这时候又蹦出来一个人,这个人叫光时亨,这个大臣说,不行,不能走。为什么不能走呢?不能效唐朝的宁武之故事。唐朝就是这样啊,唐玄宗跑了,他的儿子,就是后来的那个唐肃宗,不是宁武又称帝吗,后来把唐玄宗老头就当了太上皇了,晚年凄凄惨惨,天天想着杨玉环嘛,对吧?说怎么能让我们,我们的国家是以孝治天下,怎么能够让太子这个,如果他当了皇上,他背上不孝的骂名啊?这个事不行。

崇祯这个气啊。第一,这事他本身就不愿意,所以骂这个提议的大臣。然后他又明知道这是一个解决方案,又有光时亨这个王八蛋出来阻止,所以他又恨这个光时亨。最后据说,那一天,他在朝堂上把桌子都给踢了,不欢而散,这件事就又搁下了。

我们刚才提到啊,其实李自成一路往东打,当然他不是顺着潼关,从河南这条路打到北京,他是从北边,是从大同这边,是从昌平这一带打进北京的。就是他最后一个派出去抵挡的大臣叫李建泰,李建泰在兵败的时候,当时就写了一封遗书,也算战报吧。写了一封遗书给到崇祯皇帝,那意思就是说我死了,但是你走吧,真的不要再待了。但是即使是这样最后一次机会,朝堂上也因为各种各样的讨论没有下文。

崇祯皇帝,就没有一个人让他去洗桑拿,于是这个桑拿,也就真的没有洗成,这就是这个故事。那问题又来了,为什么没有人提议呢?我们再看宋徽宗,宋徽宗当年去镇江进香的时候,身边带的人多了,什么蔡京、蔡京的儿子蔡攸,还有那个童贯,都陪着他跑。那一朝嘛,你总得出几个奸臣吧?哪怕跑的人不是什么好人,奸臣总是得有的吧?毛主席说嘛,有人的地方就分左中右,对吧?

这时候只要出来一个人,喊一嗓子,给皇帝一个台阶下,皇上这台阶就下了,为什么没有这个人出来?这又成了一个悬案。而且这个悬案引起我们更大的疑的虑是,崇祯皇帝到最后几天,嘴里面基本上就讲一句话,就是文臣误我。

我们刚开篇的时候讲的,4月23号早朝的时候,崇祯就是建议跟先生们去奉先殿完事那次,据说那天早朝的时候,他拿手指蘸着茶水,在龙书案上写了几个字,文臣个个可杀,而且他在煤山上吊的时候,也留了一句话,说”大臣误我,致失天下”。然后他在临死那几天,留下的最重要的一句话就是,”朕非亡国之君,诸臣皆亡国之臣”。

好奇怪啊!一个亡国之君,通常在临死的那一刻,他恨的是对手,就是弄垮他这个国家的对手,他应该恨李自成,对吧,恨皇太极才对啊,他恨自己手下这帮人。而手下这帮人,直到最后一刻也没有任何一个人蹦出来给他台阶下。

那问题就来了,崇祯和他的臣子之间到底发生了些什么呢?中国历史有一个现象,就是所有的亡国之君,没有什么好名声,因为历史不是你写的嘛,你对头写的,那说你好话干什么?但是崇祯几乎是唯一的例外,他自己不是说吗,”君非亡国之君,诸臣皆亡国之臣”。

后来,后世就接受了这套说法。崇祯是个好皇帝,好领导啊,你看他谥号叫思宗烈皇,”思”是怀念的意思,”烈皇”是殉国的意思,多么高大上的形象!他自己上位的时候确实也是这样,大家想一想,一个17岁的少年登基之后,迅速的斥退了魏忠贤这样的小人,扶持了东林党一帮正人君子,对吧?按照当时儒家的伦理,这就是一个好皇上最开始的一个生花妙笔,紧接着你看,他几乎符合儒家所有对一个好皇上的描述。首先非常节俭,他的皇后终年穿的是布衣服。有一次他参加日讲的时候,就是文臣们给他讲儒家经典,他袖口破了一点,他自己有点不好意思,往里掖了掖,那日讲官非常精明,马上趴在地下山呼万岁,说皇上,您不必不好意思。您看,您这袖口破了,虽然衣服破了不太体面,但是这是你有俭德,这是儒家非常提倡的东西。

崇祯一听,对呀,我有这么好的品德,那这样,咱们加码吧,咱们把那个江南的织造给撤了,什么织造,给我一个人做衣服,困我一方百姓,不干了。他是这样一个人。而且他非常的勤勉,勤勉到什么程度?在整个大明王朝里,除了那老爷爷朱元璋是这样的,可能只有他一个人。每天工作八个时辰以上,就是这么一个人。可能一直到清代,才能看到这样勤勉的好皇帝!所以儒家理想中这么优秀的一个皇帝,你想他自己是什么心态?

据说有大臣拍他马屁,说您是中兴之主,好比汉文帝,他就不高兴,汉文帝是二流皇帝,那能比我吗?拍马屁一看不高兴,说可比唐宗宋祖,稍逊风骚那两位,他还是不高兴,他说一句什么话?真狂,说如果说这个扫平群雄,我不如唐太宗,但是唐太宗,什么闺门不肃,家里你看他跟兄弟闹成那样,把我跟他并列,嘿嘿,我还不高兴呢。你看他说这个话,把他比唐太宗,看不上,这就是他自己对自己的评价,后世对他的评价也是这样。

你看清代的皇帝嘛,当然,基于各种政治动机,经常还会哭,拜一拜他,还给他建个什么碑,等等。说的都是他的好话,然后他对头,你看李自成,有野史这么写到,他不是把自己的太子送出北京城嘛,后来又被抓着了,送到李自成面前,李自成问他,说你父亲呢?说死了,说如果你父亲在,我必尊养之。我把他尊起来,养起来,我不会杀他的,你放心。朱家太子说,那你杀不杀我呢?李自成说,我不杀你,你又没犯错,我枉死你干什么?

一直认为,李自成认为文官不是好东西,贪官污吏不是好东西,皇上是好皇上,因为他勤政爱民,各种各样的事迹,我相信在民间,也是大肆传扬。所以你看,真的是冤家对头,李自成都这么想,那可不就是一个好皇帝吗?

但是,我们如果在这颗鸡蛋里,我们给他挑一挑骨头。我们发现,崇祯皇帝有一个重大的问题,就是他跟臣子的关系不好。这也是明代的传统。但是有区别,朱元璋是跟什么人呢?是跟开国功臣关系不好,卿不死,孤不安。江山不能安全,所以要弄死你们,然后朱元璋对底层的贪官污吏不好;嘉庆皇帝也是有名的跟大臣关系不好,但主要跟言官,也是跟底层官员;万历皇帝干的就更绝了,你们都不是东西,我躲起来不见你们,不上朝,咱俩拜拜。

可是崇祯皇帝跟谁关系不好?他跟中层干部关系不好,这个在明代历史上,甚至可以说整个中国历史上,这也是一个孤例。那为什么呢?这就讲到我们今天推荐的这本书《大明亡国史—崇祯皇帝传》,这是我在北京广播学院,现在中国传媒大学、我的授业恩师苗棣老师,他写了一本书。他现在研究广播电视,当年可是历史学家哦!在这本小书的封面上有一行小字,特别有意思,叫一位不迩声色,就是不近声色,励精图治的年轻君主,是如何起早贪黑,辛辛苦苦,走上破家亡国的不归之路的。

对呀,你符合所有儒家关于一个圣明君主的一个条件,甚至按照这本书里面的讲法,什么万历时代,明朝就开始不行了,等等,这都叫胡扯。明朝就是让这位爷给折腾散的。因为他当政17年,他有大量的机会可以补救,大量的机会可以挽狂澜于既倒,但是他没有做到。所以实际上根据这本书,苗老师的分析,崇祯皇帝的整个大明的亡国悲剧,就是他个人的一个性格悲剧。

他为什么会跟他的朝臣闹得那个样子?你至于连一个像童贯、蔡京这样的奸臣,在他最危急的时候给他铺一段下坡台阶的路的奸臣,都不会再有呢。

我们来看看他怎么对待大臣的。首先刻薄寡恩,就是干活行,干活之后,说给点好处,这事不行。我们刚才讲了1643年帮他战死在潼关的那个人,叫孙传庭,前几年有部电影叫《大明劫》,大家有空可以看看,就是讲这个人的。孙传庭是晚明时期了不得的一个文臣,也是一个武将,非常厉害。当年他跟洪承畴两个人,灭李自成,灭张献忠,包括把高迎祥抓住,都是他们干的。李自成已经被他打的不行了,是后来才东山再起的。所以是一个非常能干的人。后来,崇祯皇帝怀疑他装病,让你干什么活,你装病。装病就抓起来,要杀啊甚至一度,最后看实在不行了,想想也没什么人能打仗了,就又起用了孙传庭。

孙传庭这个时候刚从牢里出来,也不了解前线的情况,因为他那个时候已经把李自成灭的,基本上已经小火苗已经扑闪扑闪,快灭了嘛。所以他就跟崇祯皇帝吹牛,也是他个人爱吹牛,他说给我五千精兵,我灭了他。那崇祯皇帝说好吧,有这好事,五千精兵,给你给你给你,去吧。孙传庭到前线一看,我的个老天,仅仅几年时光,李自成那个队伍已经壮大到山呼海啸的那个声势,说不行,马上给朝廷打报告,说这玩意儿搞不定,就五千精兵。

我们就拿一个企业的领导人来说,你的中层干部给你报了一个预算,然后根据实际情况说,这不行,我们提高点预算。你这个时候应该实事求是嘛。你猜人崇祯皇帝说一句什么?崇祯说,你不是自个说五千就够吗,不给,就拿五千打。江山是你的呀,对,生逼着孙传庭用这五千。当时哪有什么精兵啊,基本上是新招募的新兵,在潼关一战身死,最后非常壮烈。

孙传庭是这样,一看反正回朝廷,这么一主子,肯定也是弄死我,与其在大牢里,在天牢里,很不体面的让人给弄死,还不如我自己死得了。所以51岁的孙传庭,自己冲入敌阵而死。这应该算是,怎么着也可歌可泣了吧?您知道崇祯皇帝是怎么可歌可泣的?他真的是可气呀,他说孙传庭,别是跑了吧?自己脱盔解甲,自己潜逃了吧?所有按照阵亡将军的,所有恤典,不给。什么荫子啊,什么封赠啊,不给,没有。就这么一主儿,要钱没有,大臣死了之后,不给任何好处。

崇祯皇帝还有第二个毛病,就是溜肩膀,不担责任,所有的责任,都是下面的。他作为最高统治者,说白了就叫最高负责人。什么叫负责人?责任你得担呐。大家还记得《大话西游》里面”Onlyyou”,就是唐僧唱的那个唱词。唐僧在探监的时候跟孙悟空唱,送死你去,背黑锅我来。唐僧为什么是好领导啊?他就是这样的,背黑锅我来。

我还记得这个企业家王石,万科的老板,他曾经就跟中层干部讲过一句话,说这事有风险,你们放心去干,干坏了,向董事会交代我来,责任都是我的。那你想中层干部得才有劲吧?

人崇祯可不是这么个人,在以前的节目里我讲过,他怎么杀他那个兵部尚书陈新甲。陈新甲跟他密谋,说咱们跟主要敌人是李自成嘛,对吧,咱们跟后金谈判,咱们不跟辽东打了,行不行?崇祯说你去啊,你去谈判。后来谈判好不容易谈成了,结果陈新甲一个失误,把消息给泄露了,举朝大哗,说怎么能投降呢?怎么能谈判呢?结果崇祯皇帝就窝了一口气,最后找了一个借口,把陈新甲给杀了,兵部尚书啊。而且当时是明代朝廷里面为数不多的号称知兵的兵部尚书。

还有一个兵部尚书就更倒霉,这人叫王洽。王洽这哥们儿长得帅,我们经常网上有句话,说长得帅也有错.长得帅是没错,可是你看看崇祯皇帝,是怎么对待这位长得帅的,非常魁伟,崇祯皇帝非常高兴,在朝堂上看这个臣子,说多棒啊这哥们儿,多像门神啊,你看那长得样儿。

后来有一天,兵部尚书出缺,崇祯皇帝说,那哥们儿不是长得像门神吗,长得像门神就该把门啊,我们让他来当兵部尚书.这哥们儿从来没读过兵书战策,一下子就从一个工部侍郎当了兵部尚书。事实上史家后来研究,这哥们儿在后来打仗过程中,虽然不懂,但是很勤勉,至少没有犯过什么过错。但是有一次大败之后,崇祯皇帝就说,得杀个人吧,不杀个人,这帮家伙不好好干活啊,杀谁啊?一看,就是他,门神嘛,门神没当好门神,让别人破关而入,皇太极又祸害他一回。

那就杀他吧,就生把这个王洽,没有任何错误,是你把他提到这个岗位上,他就生给杀了。这就叫”溜肩膀”,所有的责任都是臣下的,跟我当皇上的没关系,有错我就宰你们。而且崇祯皇帝还有一个性格上的重大缺点,当然我们说这个词没有别的意思,就是他有点女性思维,就是他不是太理性,有的时候非常感性。比如说他一生当中,多次下过罪己诏,打仗不行嘛,下罪己诏,很委屈、很诚恳的样子,向天下承认错误。可是承认错误之后,他就憋了一口气,窝了一个火。后来史学家就发现,他每下一次罪己诏之后,一定要找茬杀一个人。当时,有一次也是皇太极破关而入,把北京城一围一抢,然后人走了,憋了一口气,下罪己诏,然后就盯上了一个哥们儿,这个人叫吴昌时,说白了就是没常识,这么一个人,这么一个哥们儿呢。崇祯皇帝非说你勾结宦官,你把持朝政。哪有什么把持朝政的,把持朝政的不是您崇祯皇帝吗?非说这个,人家就不承认,人家是复社的。人家有几根硬骨头的,就不承认,不承认,当着所有阁老的面,内阁大学士的面,拿夹棍绳当场把这哥们儿的腿给夹断了。

吓得朝臣,没见过呀,明朝皇帝王八蛋的多得是,当着朝臣打屁股的,什么打得血肉横飞,打死的都有,说当场当着大臣的面,把另外一个大臣的腿给夹断了,可能在明代也就这么一回,吓坏了。

其中最有趣的,说他这个有点感情用事,就是周延儒的事。周延儒是他任用的一个重要的一个大学士,甚至是首辅大学士。在明代,被杀的大学士一共就四个,崇祯他老人家干死俩,其中有一个就是这个周延儒。为什么说他是女性思维、情感用事呢?就是他最恨的不是说你犯了错,错大,不是,他最怕的是被欺骗。

周延儒就干过这么一回。有一次清兵又破关南下,北京城祸害一道,然后快走了。周延儒,你看他也是奸臣,周延儒一看快撤了,说这是立功的好机会,然后赶紧跟崇祯皇帝说,说我出去揍他们去。崇祯皇帝说好啊,大学生点兵,古今一段佳话也。你点兵出去吧,周延儒哪会打仗呢,但是他心里想,你清兵要撤了嘛,所以就跟在后头追、撵,然后占点便宜。在京畿一带转了一圈,然后也杀了一些普通老百姓,拿人头,你看,这就是清兵,回来来报功。

崇祯皇帝很高兴,赐了很多爵位,封他为太师,赐了很多银两,这事就完了。但是有人就给周延儒点眼药,说不是那样的,他出去吃喝玩乐,然后就根本就没打仗,他杀良冒功等等,就给告了。哎哟,崇祯皇帝这气,他最受不了的就是别人骗他,刚开始他只是借口,把这周延儒给撤了。后来是怎么想,怎么心里这口气窝火,受不了。又派人给抓回来了,抓回来给弄死,你看周延儒他也是复社的一个大佬嘛,对吧。就有人替他奔走营救,跑去跟崇祯皇帝讲,他还是不错的,不要把他怎么样,崇祯皇帝讲了几个字,说我就恨他奸猾,老骗我。然后这个人就跑去跟周延儒讲,说皇上说了,就恨你奸猾。你知道周延儒说一句什么话?说伺候这位爷,不奸猾行吗?

周延儒死的时候也特逗,然后太监去传旨,就是让他自尽。太监去传旨,说虽然你有这么这么多罪过,但是看在你曾经当过这个阁老的份儿上。太监也坏,念到这儿故意停下,但是看在你当过阁老的份上,大学士的份儿上,周延儒以为没事了,把自己放过了。然后太监就接着念,赐令自尽。

周延儒一听这话,本能反应就起来了,拔腿就跑。后来几个太监,实在给他按住了,最后哪是最自尽啊,实际上就是让太监给弄死了。所以从这件事情,你就看得出来崇祯皇帝是一个什么性格的人,他就这口气。我们很多家里有那种特别女性化思维的老婆的男同志,可能都有这个感觉。这事儿只要让对方窝了一口火,可能过几天拿别的事再给你找寻回来。总而言之,这口气她得出了崇祯皇帝就是这么一位爷。我们去看崇祯的整个十七年的历史,刚才我们说了,大学士整个有,明王朝杀了四个,他一人来俩;兵部尚书十四个,他亲手杀掉的,五个,还有4个是什么革职、听参、坐牢等等。然后二品以上的大员,他亲手干掉了20多个人。甚至有一次,就是皇太极又祸害他,走了之后,他实在气不过,抓了几十个大臣,押赴菜市口斩首。当时有大臣就会在刑场上对他破口大骂,要知道,这在皇权时代,这是很罕见的事情,骇人听闻的事情。雷霆雨露莫非皇恩,杀你也是皇恩嘛,杀你之前最后一个动作,让你冲皇上的方向叩头谢恩。

但是在皇权社会,一个大臣,对皇帝破口大骂,可见大臣对这个皇帝已经寒心到什么程度了?就是说白了,你就这么一个人,我们干活,干好了、干坏了,你对我们都不给好处,然后所有的责任你都不背,送死我也去,背黑锅也我来,你连唐僧都不如。然后你还跟我使各种小性,用一种女性思维、感性思维跟我这么玩儿,谁还对你好啊?

这就是问题。我还记得我小时候,我爸在一个厂当厂长,有时候他们谈工作,就在家里,当我的面谈。有一次我爸,我忘了是一个什么场景,他说了一句话,他说,即使是中层干部犯错误,当着普通工人的面,也得支持中层干部,不能当着普通工人批评中层干部。后来我就找了一机会问我爸,我说这不对呀!老师告诉我们,谁错了就应该批评谁,你为什么护着这中层干部,明知道他有错?我老爹说了一句话,说那以后谁替你干活呀啊?你在普通工人面前灭了他的威信,以后那谁再会为这个厂子尽责尽力呢?这是我人生官场学的第一课。但这个道理,虽然很普通,他是一个多么大的官场和权力常识啊!

但是崇祯皇帝真的就没有这个常识,那他没有这个常识的结果是什么呢?我们来看看,大臣们跟他是怎么玩的。那既然你崇祯是这么一个皇帝,刻薄寡恩,又溜肩膀,不担责任,喜怒无常,感情用事,那请问我们臣子该怎么对待你呢?这里面故事可就多了去了。但这儿,我们就删繁就简,我们就讲俩宝贝儿,一个叫陈演,一个叫魏藻德,是他最后一任内阁的首辅和次辅。

这俩哥们儿有一次,这时候已经到了大明王朝将倾的时候,已经到了1644年的春天了。当时大家都还指望,最后一支力量,就是吴三桂,关宁铁骑如果回防,大明江山还有一搏。然后有一天崇祯皇帝就跟这俩宝贝儿说,说要不咱们把吴三桂调回来吧?这俩不吱声,然后崇祯就支使着陈演说,你写诏书啊。不写,找一堆理由不写。崇祯皇帝也纳闷,为啥不写呢?话说过了几天,吴三桂,那是多灵巧的人,人家自己就写报告,说我干脆回防吧,我是看门狗嘛,对吧,家里已经乱了套了,我干脆回家打仗呗,我还在门口看什么劲呢?

好,那就把吴三桂调回来。崇祯皇帝跟这俩宝贝儿说,说现在你可以写了吧?这俩还是不写,装死狗,死活不吱声。这崇祯皇帝就纳闷,为啥不写呢?这陈演和魏藻德,这俩人出了门之后,在门口就打个商量,说能写吗?不能写。为啥?万一事后清兵打进来,北方丢了,就是因为咱俩做的这个决策,让吴三桂回防,要说他自个说,我们俩千万不能说,到最后人头落地的还是咱哥儿俩,千万不能写。

你看当皇上,就当到这个份儿上,已经到最后死都不知道怎么死的。底下大臣,因为你不担责任,我们何苦为你担这个责任呢?更戏剧性的一幕是,见于一本书,叫《洪业》,这是美国著名的汉学家叫魏斐德写的,也是这一段历史。据说当时李自成围城之后,派了一个曾经投降农民军的宦官叫杜勋,回去跟崇祯皇帝谈判。要知道在皇权社会,你朱家已经当了270多年皇帝了,那个皇权的威势还是在,毕竟我是造反的,好不容易打到天子脚下。所以李自成,据说当时通过杜勋给崇祯皇帝提了几个条件,说这样,我可以退回到山西和陕西,你把这块割给我,我当西北王,然后我就承认你这个皇帝;第二个条件呢,你给我100万两白银;第三个条件呢,那就是我为你干点事,我帮你镇压其它的农民起义军,我还帮你去北上抗清,你说好不好?

这个条件对于一个城下之盟来说,已经是优厚得不能再优厚了吧?崇祯皇帝看了这个条件之后,也是两眼放光,赶紧把这俩宝贝儿叫来,对陈演、魏藻德说,先生们,大势已急,先生们,现在就定吧,一言可决之,你们俩赶紧说吧。这俩说,说什么呀?将来卖国都是我们俩的事,我们俩的菜市口报到去,不说,要定你定。崇祯皇帝气的,当场就把龙椅给推翻了,你们两个王八蛋,还他妈不说。所以后来为什么说”文臣皆可杀”,”文臣误我”等等,就是这些细节堆出来的。

而且文臣到最后,对于这个大明江山已经袖手旁观到什么程度?不是没钱了吗,没钱打仗了,得用钱啊,钱哪儿来啊?你征饷,民间已经搜刮殆尽了。崇祯皇帝说,这么着吧,你们大臣这么多年,你甭以为我不知道你们都有钱,报效吧!大厦将倾,覆巢之下没有完卵,自己拿银子出来。陈演、魏藻德这俩哥们儿说,哎呀,真的是没有钱呀,都是清官呀!我就差把我们家布丁衣服给穿出来,真没钱。这魏藻德说,你看我这首辅,我做个表率吧,魏藻德第二天掏了100两,打发叫花子呢?100两!这陈演干的就更绝,陈演说,说我没钱是没钱,但是你放心,我一定叫毁家纾难,就是砸锅卖铁,咱也得把钱给你,然后他回家是怎么砸锅卖铁的呢?

据说当时好多人都这么干,直接回家,拿一张纸写着”此屋出售”,贴大门上,就是我家卖了,卖不了几个钱,那不是我的事,反正我准备卖家。什么时候成交,什么时候交银子,总而言之,现银子那我是没有的。

这件闹剧已经演化到什么程度?当时崇祯觉得,说靠这些文臣可能是没指望了,打了17年交道也知道互相之间,那个不信任已经到了什么程度,皇亲国戚总可以吧?刚才我们说的周皇后她老爹周奎,国丈啊,而且这个时候是封为嘉定伯,你这个时候应该做个表率吧?因为你算是皇家和文臣之间的一个中间地带嘛。所以崇祯就暗示他说,您掏10万两出来,这么多年,我赏你的东西也远远不止这点,你掏十万两。可把这周老爷子给愁坏了,说那没有啊,这个最近年荒也不好啊,租子也收不上来啊,就是没钱,就是没钱。最后死逼活逼,一万两。再多,打死没有。后来这太监就把这事告诉给宫里的周皇后,说你爹死活只肯掏一万两。周皇后说这么着吧,娘家亲爹,你怎么办呢,说我从私房钱里我来贴五千两,你让爹无论如何凑两万两,就是你再多掏五千两。这太监偷偷摸摸把五千两送到国丈府,国丈一看,又多五千两,那得了吧,我再来点回扣。最后国丈交了一万三千两,把皇后给的又眯了两千两。

那你说没准儿真就没钱吧,哪里是这么回事啊。后来李自成进北京之后,干的第一件事,要钱啊,因为穷怕了的人嘛,都是苦哈哈的嘛,就要钱。把所有北京城800多个官员抓起来,然后打,给每个人下了任务,大学士多少两,一万两,谁多少两,就打。最后打出来多少钱?魏藻德家,就是反正也是最后,反正也是被打死了,但是打死归打死,在他们家起出来几万两。这陈演就更绝,打死也不给,后来就打死了,打死之后,上他们家去挖,在地窖底下挖出几十万两。

当然还有更绝的,就是崇祯爷自己,他不是一直说内帑没钱吗,我们皇室内部已经没钱了。最后起出来三千二百万两。我就不理解,这个老朱家,反正从万历开始就一直抠门,一直抠门,一直藏着银子,就不肯往外放。这可能也是一种囤积心向,也是一种病,可惜今天这大夫已经没时间给他们治了。就是这样一个非常可笑的局面,到最后的关头,你知道谁最慷慨吗?太监!感动得崇祯皇帝直哭,那个太监一张一张银票往皇帝身边堆,因为我们是奴才嘛,那文官换一家继续当官,我们没办法呀,所有太监,真的是叫毁家纾难。所以崇祯皇帝气的直咬牙,说外朝这些文臣还不如中官呢,不如我身边的这些残疾人,这些太监呢。

当时文臣跟崇祯皇帝就是这个关系,咱俩没交情,因为我帮你使劲,你不替我挡后路。最悲惨的一幕,在我们看历史的过程当中,就属于崇祯皇帝死之后。他从煤山上吊,那个尸首起下来,跟周皇后的尸体,直接就排在东华门门口,几天没人给收尸,大小官员走在旁边,绕道走,跟没看见一样。没看见,没看见,我近视眼。最后是一个六品的主事,这个官员实在看不下去了,自己掏钱买了两口柳木的薄棺,就是老百姓用的棺材,才给这两口子收敛了。

那李自成进京之后,原来这些官员什么表现呢?我们再看陈演和魏藻德这俩哥儿们。一看见这个,其中有一个哥们儿看见这个李自成大马要进京了,趴在地下,山呼万岁,终于盼到明君了,你们来了。然后李自成不理他,大兵就过去了。然后这儿冲着背影还喊万岁。尤其是这俩哥们儿联手去见李自成,你看我们俩是有身份证的人,有身份的人,我们见见你啊,李自成看见,说你们俩怎么不死啊?你们怎么不死啊?你们不是当官嘛,你们有学问嘛,不是孔夫子教出来的,应该殉国才对呀?哎呦,我们哪能死啊,您这又圣主在朝,我们方可效用啊,我们要为你报效啊,我们俩怎么能死呢?

当然,我们可以指责这些士大夫无耻,很多人都说明代士风不好,士大夫无耻,可是你真的看后来的历史,清军南下的时候,在扬州、在江南,那些士大夫们,什么阖门投火而死,阖门投缳而死,很多。儒家教育几百年,那不是白玩的,有气节的忠君人士很多啊,可唯独在北京城,在崇祯皇帝身边的这些士大夫,你死归你死,我要好好活。

你说这又说明了什么呢?你能说晚明一代士风就一定是很败坏的吗?不是啊。所以问题的根子,我们还是得找到崇祯皇帝自己身上,正是因为你17年的执政,你让君臣离心,你用你的一系列行为,虽然你自己以为符合儒家的一切圣君的标准,但是你丧失了和群臣之间的基本的信任共识。

说到这儿基本上,我自己认为,我说服自己了,我终于明白崇祯为什么不跑了,因为没有人支持他跑,不管是跑,还是和李自成达成任何城下之盟,这都相当于我们前面举的那个例子,官员想洗桑拿,不管你做出多少暗示,哎呀,好累呀,最近需要休息一下啊,最近好热啊,你都把衣服脱光了,所有的下级官员就在旁边,心里都明镜似的,就生看着你,不张那个嘴。因为他们知道,一旦真带你去洗了桑拿,你回头就到纪委把他给举报了。请问谁还去帮你干这件事情呢?就是这么一个可笑的场景,导致了崇祯皇帝最后也没有机会离开北京城一步。

最后我说一段题外话,我看到一则材料,就是西欧的海盗。海盗你看,这个职业是没有任何正当性的,对吧。可是海盗为了创造正当性,他们有一个理由,他每当劫得一艘船之后,马上把船长抓起来,问原来这艘船上的船员,说你们说这个船长有没有欺负过你?如果大家说这个船长是个坏船长,现在就给宰了;如果大家觉得是一个好船长,我们给他放了。真的还有船长被海盗抓了之后,海盗觉得,调查之后觉得这是个好船长,还送了一艘船给他,又让这个船长继续当船长。西欧历史上真发生过这样的事,为什么说这个场景?

我们想说权力这个问题,什么是权力?中国人对权力一直认为,这是一个稳固的结构,这是一个必须我们去讨好它的一种威权。哪里是这么回事!都是人类社会,权力是什么?权力是一种临时性的平衡态,权力是一种君臣之间、上下级之间达成的一种共识。虽然有什么忠君报国、儒家教育等等,但所有这些都是在双方有共识的时候才会被唤醒的东西。在平时,没有外在的风险,你大明王朝还是一统江山、铁桶江山的时候,你可以作威作福,可以大发淫威,摧折你的士气,淫辱你的手下,没有问题。可是当风雨飘摇的时候,在崇祯十七年那样的状况下,你还去摧折你的臣下,然后和他们破坏已经达成的上下级的权力共识的时候,请问权力这个时候还是权力吗?

就像在现在的企业里面,我们也分明能够看到两种企业:一种企业,老板绝对不许员工在公司叫自己的名字,或者是王总,李总,一律叫自己的小名或者是花名,为了营造一种平等的氛围,也千方百计地去讨好自己的手下,安抚他们的心情;还有一种企业,我也亲眼得见啊。我在一个国企领导的办公室里跟他聊天,哎呀,那个小秘书进来倒水那个动作,就让我想起来一只猫,一只特别灵巧的猫,走在地下完全没有声音,偷偷摸摸把一杯凉掉的水换了一杯温热的水,然后过二十分钟,非常准时,又进来换一杯温热的水。在哪个办公室,你能感受到一种分明的、浓烈的权力的气味。

但是请注意,在这个时代权力的铁通江山,它的那种稳固的、四维的城墙正在一点一点地碎裂,海盗们正从四面八方包抄过来,他们随时会把你捆在桅杆上,问你的船员,他是不是一个好领导,不是好领导,现在就宰了。在一个没有铁桶的江山,没有稳固的权力结构的时代,所有的当权者当以崇祯皇帝为戒。

罗辑思维:官僚为什么当骗子 33

欢迎各位来到罗辑思维,死磕自己,愉悦大家。

前不久有一个小朋友在微博上私信我,说今年我大四,我家里给我找了一门工作,我觉得还不错,是进银行,大组织,我觉得挺好。但是呢,美中不足,得行贿,得三十万到五十万,我才能进得去。

哎哟,我说那你多少年能靠工资把这笔钱给挣回来啊。他说我们小朋友们算了算,大概要三到五年。哎呀,我说你这三到五年的青春就为了在一个大组织里换得一个岗位,你觉得划算吗?他说划算啊,你算算账,我进了银行之后,我就可以谈恋爱,我可以结婚,我可以琢磨买房子,因为终身有靠了嘛,我进入大组织了我就安全了嘛,对吧 。

哎呀,我说你这个帐算得也对,但是呢有没有想过啊,大组织的时代那是传统社会,能够给你提供安全感,但是现在的互联网时代则未必啊。你有没有想到,过个十年八年大组织崩毁啊。他说这怎么可能,银行那么大的楼,那么粗的柱子,那么多钱,它怎么能崩毁呢?我说你不要简单地看大组织哦。

所以今天的这一集罗辑思维,我们来说一说大组织的坏话。

在说他们坏话之前,我们先得说说大组织的好话。在传统社会,大当然好了,还用说吗

小企业跟大企业在市场当中竞争,就相当于一个瘦子和一个胖子坐在赌博台上,这瘦子没办法,兜里钱少,你除非一直能赢,你只要输一局,商业竞争就是残酷的,每一局就是Show Hand,都是把老本全部押上,你只要出一个错,对不起,立即出局,你就家败人亡。可是大胖子就不一样了,他在赌台面前一坐,身后是金山银海和可以随时调动的各种资源。他随时可以白眼一翻说,输了就输了,再玩一局吧。只要他赢一局,他就全回去了。

就像微软这样的公司,在很多年前有些分析师就说,微软这个公司不行了,你看没有互联网基因,除了那个Windows和Xbox,所有的产品都是失败的产品,这样的公司是会完蛋的,说着说着这又好多年过去了,微软完蛋了吗,它还是一个庞然大物的存在,它动不动就白眼一翻,跟你再玩一局,所以你怎么玩得过它。

在传统社会都是这样,大家都要想尽办法进入大组织。小时候看水浒,你会发现水泊梁山真是好,山上大秤分金,大块吃肉,大碗喝酒,烦了之后还可以下山抢压寨夫人,对吧。那是多好的神仙日子啊。可是为什么我们宋头领,还心心默默地想着要去招安呢?为什么像霹雳火秦明,河北的老员外卢俊义,他们都死活不肯上山呢。

对吧,因为要进入大组织嘛,还是宋朝的赵氏天子的那个大组织更安全啊。如果能来个东京汴梁的户口,那不就终身有靠了吗?

对不对,这就是传统社会的一个定律。因为不管是公司还是国家,他们在进行博弈和战斗的过程当中有一条铁律,就是谁的动员和组织资源的能力越强,谁在博弈中就更有机会胜出。

公司是这样,国家也是这样,那么这方面谁做得最牛,谁能把全国上下的资源动员起来,中国人最牛。这方面要说厉害,那真要算得上我们老祖宗。

我们在春秋战国时候能够达到那种组织化的水平,我们让西方人追了多少年,追了两千年。到19世纪的时候,西方差不多才能追上中国人当年那个水平。我们就说在春秋战国,商鞅变法那个时候的秦国,他们已经能够做到对全国的老百姓,国家都了如指掌。然后,通过一个短时间内打造出来的官僚组织,注意,不是过去的分封制,是官僚组织。从国王能够一竿子插到民间,插到老百姓家里每一口猪,每一担粮食,国家心里都有数。国王就像嘴里叼着根吸管一样,在民间嘬嘬嘬,所有的资源他都能嘬上来。

可是西方人就不行了,他是封建制度领主,领主下面分封了很多人,很多人种着他们家的田和地,但是他没有官僚的管理制度和相应的整套的技术体系,所以我看有些资料,西方中世纪的很多领主那真是可怜。

他没有征税能力,但是这些粮食又是他的,怎么办呢?所以他们就吃,你看西方中世纪的那些侯爵、伯爵,那些画,往往都吃成一个大胖子,比我还胖。为啥呢,这就替代了征税。他们每年要花半年的时间在自己的领地上巡游,带上自己的老婆,带上自己的丫环、马车夫,浩浩荡荡一群人,吃遍自己的领地,每天晚上都是添酒回灯重开宴,生怕吃不够本。为啥?没有征税能力。

可是中国的这种编户齐民技术,它就可以让每一颗粮食都能做到颗粒归公。你要到打仗的时候,那中国这方面的优越性就更强。所以你看,后来我们看史料当中,在春秋张战国时期,死伤两万人以上的战斗大概发生过二十次,其中十五次都是在秦孝公商鞅变法之后的五十年里发生的。

你看那个长平之战,赵国人一下子就被秦国人干掉四十五万人死伤,死亡不是伤还不含伤员,最后几乎把赵国几乎全国的男丁都杀掉了。可是这方面你看秦国,那付出的代价也是可怕的,它也要动员相应的人才能打这么大的大仗。据说在长平之战胶着的时候,那个秦国的国王叫秦昭襄王,他自己跑到前线,而且把国内所有十五岁以上的男丁全部征发到前线堵截赵国的援兵。他就有这个征发能力。

可是西方呢,欧洲中世纪的时候最大的大战应该算是十字军的东征。第一次大概也就动员了三万多人,第二次多一点七万多人,也最多就是这个规模。像英法百年战争的时候,最大规模的战役英国就几千人,法国有几万人。因为他本土作战,动员能力稍微强一点。所以为什么我们来自东方的蒙古大军一旦横扫到西方,西方那些领主觉得,我的老天,黄祸呀。虽然是黄种人的黄,但是我想他心里想的可能是蝗虫的那个蝗。没见过这么大规模的部队。

为什么?动员能力差,因为他靠的是领主和自己的附庸之间的那种非常细若游丝的那种权利义务关系来动员战争。就是国王想要打仗,得给自己手下封的那些侯爵伯爵写封信,打个招呼,说你带上你的马车,带上你的妹妹,带上你的战马,我们打仗去,那他买账就买账,如果不买账,或者是出工不出力的话,国王也没有办法。

所以欧洲中世纪时候的战争规模相对来说就比较小,我们中国人不仅在先秦时代就打造出了这套优秀的文官制度,而且我们还用了两千多年的时间,不断地去修正和优化这套系统。那么什么时候达到顶峰?清朝。

清朝这个时代特别有意思,他那十几个皇帝你挨个扒拉数,你会发现没有一个可以称得上昏君,虽然有的有些小毛病,而且清朝更牛的一点是,它把此前历朝历代都会出现的那些王朝权力出现的那些缺陷,基本上都给弥补了。比方说清朝没有宦官的专政,没有外戚的专权,没有地方的割据,喜欢看电视剧的人都知道,皇子夺嫡,但是他也没有出现像唐朝那种为了争夺皇位,大家杀得血流成河,那种事情也没有发生。所以在皇位继承这个最容易出乱子的环节上,都没有出过大乱子,所以说清朝应该算是中国官僚制度最后发育到成熟的那个顶峰这样的一个朝代。

那位可能会说了,你怎么夸奖大组织,这么夸奖我们老祖宗的智慧。那为什么在1840年的时候,英国人出动一支舰队,用一个小指头就把这样的一个万里长城推倒了呢?轰然倒塌了呢?这是为什么呢?

对啊,这就是我们今天要讲的话题。为什么大组织在面对特定的威胁的时候,它根本来不及反应,然后脆弱得像一个婴儿呢?

所以这一期我们就要用鸦片战争为例子,我们来讲一讲大组织的劣势,当然这方面我不是专家了。那怎么办呢?我们罗辑思维要启动新办法,那就是社会化制作,我们请教专业人员。所以我们后来就找到了一个惊才绝艳的少年,这个就是人大学清史的研究生李源同学。

我们请李源同学跟大家见个面,就是这位帅哥,冲这边,冲这个镜头。好,要不下面你来说。(李源旁白)还是不要影响收视率了,让罗老师说更好。那你赶紧闪开,那好,李源同学不说,我就替他说。鸦片战争发生在一百多年前的这样一个案例,是告诉我们大组织是怎样崩溃的。

下面我们就该说说大组织的坏话了,大组织一个最明显的毛病是它反应速度慢。

有一个传说中的动物叫星期五,什么意思呢?就是星期一早上,有人踹了它一脚,一直到星期五的晚上,这个动物跳起来说,嘿,谁他妈踹我?对,这就叫星期五病。

传统的大组织因为它的神经系统反应太慢,所以一定会患上这种病,比方说鸦片战争的时候,最开始主要的纠纷是发生在广东,可是一封奏报从广东城上达天听,运到北京需要多少天?一个月,三十天左右。即使是启动当时的紧急,所谓五百里加急,也得15天,一封奏报到北京,皇帝老儿批示过后,再到达前线,又是一个月吧。那你说这个仗还怎么打?

可是官僚组织当它成熟到顶峰的时候,就是所有的权力全部在中枢,皇帝老子不做决定,前线是没法做决策的。所以一个月之后再对战场做出反应,你不是星期五,你又是什么呢

举个例子讲,1840年的7月5号,英军已经放弃了广东,直接北上,打下了浙江的定海,可是12天后,注意,12天后,道光皇帝收到的奏报还是6月中旬,林则徐在广东给他打的报告,林则徐在报告上说,皇上你放心,我们这儿准备得万无一失,所有的英军就在那儿呆若木鸡,根本就不敢动。你放心吧,已经搞定了。

一直到八月初,8月9日,道光皇帝才模模糊糊知道,好像浙江出事了,好像定海被打下来了,好像英国鬼子没有林则徐说的那么乖,好像真的要跟我开仗了,这已经是又快一个月了。所以你说,这场战争怎么打。这就是快速反应的这样一个变局,和传统组织当它发生对垒,一定会发生的事,就像另外一个罗胖子罗永浩,把冰箱往西门子公司门口一放,然后开砸,对吧。

这个行为只要罗胖子自己心里一想,马上就可以付诸实施。可是西门子公司呢,你不能说它里面没有能人,没有聪明人。有的呀,可是再好的应对方法,他得先写个PPT吧,得约个会议室吧,得趁领导有时间的时候约来开会听汇报吧,领导也不能决策,得往欧洲的总部,虽然现在不像鸦片战争的时候那么慢,一封电邮过去,再批示回来,黄花菜都凉了。

所以这个时代恰恰不是大组织可以应对突发性危机的时代。当时英国的舰船也是那个时候的罗永浩,它反应速度太快了,他在洋面上来去自由。

但是今天我们说大组织的缺陷,远远不止这个简单的这么一点。如果说大组织只有这一点缺陷,随着后来比如说我们也有了电报,19世纪80年代中国开始开始修建铁路,那应该就解决这个问题了,不是。

大组织的真正缺陷是传统的官僚制度的一个内生性的缺陷,说白了就是胎里带来的。我们小时候玩军旗的时候都觉得,甭管是士兵还是军长,他只是力量上有区别,但是本质上都是维护这一方的,我们都是跟对方死磕嘛,我们只是力量有大小而已。

但是传统的官僚制度,你把它摊开一看,你会发现它有一个内在矛盾,这个内在矛盾是解决不了的。什么矛盾呢?就是皇帝和官僚系统之间的那种永远也化解不了的恩仇。

皇帝高坐在金銮殿的顶端,他对他自己亲手构建起来的这个官僚组织永远是不信任的。打一个比方说,比方说你家里是大户人家,一个黄脸婆当太太,这时候家里得养一帮丫环,个个都很漂亮,你说这大太太放心吗?你说这丫环聪明吧,她没准儿就偷你们家东西,所以得看着。更聪明呢,没准儿跟你先生就有一腿,那你的损失就更大。

皇上也一样,面对职业经理人,能干的吧,他怕你贪污;你要是又能干,又清廉,名望又高,当官当然是个好材料,皇上又想,你想干什么?是不是要夺我们家老公,是不是要夺我的江山社稷。所以这种相互之间的矛盾,相互之间的不信任是永恒的。

所以中国古代有一个现象,就是皇帝为什么老是宠信太监。太监因为他不是正常人,他心态扭曲,为人阴险残毒等等。皇上心里都知道,可是为什么他还要信用呢?因为太监是他的家奴,太监所有权力的获得都只能依附于皇帝,太监本身不可以篡位,所以皇帝他宁愿相信那个心理上和生理上有缺陷的太监,他都没有办法相信这些外廷的官僚,所以这个矛盾是永远没法弥合的。

我们再说到鸦片战争的时候,大家都知道一开始派过去的是林则徐,后来林则徐倒台,然后又派过去一个人叫琦善。琦善可不是后来我们讲的卖国贼,他也是当时清朝朝廷里面非常有名的一个能员,那也是做过多年的封疆大吏。琦善去了之后,后来因为他私下把香港许给英国人,所以后来又撤职。

可是撤职之后,你知道道光皇帝想的第一件事是什么?你是不是受贿了,就是你是不是偷我们家东西了,然后赶紧派人去查,甚至把琦善的家给抄了,你看,他真正的不信任不是说这事办得好不好,而是你是不是偷我们家东西了。这个内生矛盾是官僚系统胎里带来的这样一个矛盾。

那皇帝不信任臣子,臣子之间呢?他也不信任皇帝,说白了我是铁路警察,我就管这一段。虽然说我们见到皇上都说臣肝脑涂地,我们为皇家尽忠,习得文武艺,卖与帝王家等等,讲得好着呢。但实际上,他给你们家当官,他就当一段,他管的只是一小片,当的只是一小段的官,帮的只是一小段。那他的天然的本能是什么,推卸责任。

所以你看鸦片战争的时候,后来在1841年的时候,皇帝又新派一帮人去跟英国人打仗。派往广东这一路的叫奕山,奕山他老人家就一路磨磨蹭蹭地走,磨磨蹭蹭的走,一段路走了将近两个月。还有一路叫奕经,那是去浙江的,那一路就更过分,一共走了131天才到浙江,为什么?都在等啊。谁愿意一门脑子就扎到那个战场上,让英军痛揍一番,都是走走停停、吃喝玩乐、歌舞升平。对吧,都叫静以待变,看前方出现什么事,如果前方有利于我,那就日夜兼程往前线赶。如果前方出点问题,那就留给当地人。我干嘛先跳到热水里洗澡,所有的官员都这么想的。

这种毛病其实一直到今天都这样,各位想想,我们那个非常可爱的给中国人带来无数娱乐话题的中国男足,对吧,你看,6月份打了那么丑的一个败仗之后,他们又在做规划,做得规划都特有意思,都叫10年规划。10年规划都敢写,你就说吧,你说中国足球队怎么样吧。他都敢写,我们打世界杯冠军,十年之后我就不干了嘛。对不对,我管他后任官员怎么样。所以所有的官僚体系都会有这个毛病,往其他的地方祸水他引,或者是留给后人。

我们中国共产党崛起的时候,我们不就是长征,长征的时候为什么我们残兵败将,其实当时已经打得不行了,还能够那么长的距离,能够跑到陕北,跟当地的那些军阀的心态也是一样的。说是追杀红军,那就是轰,只要轰出我这片防地,我管你蒋委员长怎么想呢。

对呀,这就是官僚体上下之间的一个矛盾。可是你说怨谁呢,谁都怨不着,你站在官员这方面去想,他也有委屈,为什么他会显得要么贪污腐败,要么蛮憨无能,要么推诿卸责。因为你皇帝老子不跟我讲交情的呀。

我们就说林则徐,林则徐这个人当然你要细说起来,他在鸦片战争当中也有很多责任。比方说他老跟道光皇帝讲我这儿没问题,放心吧,我这儿搞定了,码的平平的,然后动不动就跟道光皇帝讲,英国人只会打水战,没法上岸,一上岸膝盖不能打弯,这话都是林则徐说的,虽然他已经在当时的官僚中称之为叫睁眼看世界之第一人。但是他也这么糊弄上面?为什么,求个安稳嘛。

可是当英国人后来打到北边之后,当时那个琦善,就是后来接林则徐的那个人,就跟皇帝讲,琦善会给皇帝找台阶下,说英国人之所以打北边,不是跟你皇帝有仇,他们是来伸冤来了,在广东,你看林则徐不像话,受了林则徐的气,那怎么办呢。他只好跑到北京来,他上访来了,所以咱们现在不是打仗,咱们是截访,皇帝一高兴,所以就把林则徐牺牲掉了

你虽然没有什么错,也没打过什么败仗,但是你看你搞得老百姓上访,不就要撤你的职吗?所以林则徐就撤了职。所以后来李源同学给我找的材料当中,有一个细节就特别有意思,林则徐先是被发配到新疆伊犁去效命,后来当然又官复原职了,当了什么陕甘总督、陕西巡抚、云贵总督。可是清代的官制当中有一个规矩,就是所有的封疆大吏一旦调任和迁转的时候,你得进京请训,就是跟皇帝见个面,请示一下训话,而道光皇帝一直就不让他进京,所以这段史料的发掘者也在说,可能这个道光皇帝心里有愧,因为人家没犯错误,你就把他搞掉。

对啊,官僚系统的这种残酷性就在这里啊。虽然你是职业经理人,你没犯什么错,可是一旦出现外部性危机的时候,那上面的人是不跟你讲二话的,直接就把你当替罪羊扔出去了,这是官僚系统非常残酷的一个地方。

这种事情在鸦片战争当中当然也发生了很多很多。那官员们怎么办呢,官员们很简单,骗啊。我不跟你说实话好不好?你看,当时在广州战区,没好下场的就是两个人,一个是林则徐,第二个是琦善。这两个人都没有好下场,因为什么呢?这两个人相对比较实在,还不敢跟皇上瞪眼说白话。

可是第三任主帅,就是那个著名的奕山,这个人也是有大大的来历,看过电视剧,知道四爷和十四爷的人都知道,雍正王朝时候的十四爷大将军王允禵的后人,四世孙,那也是世代簪缨,家里是武术传家大将军。

好,奕山到了广州之后,一看英国这个军队,那哪儿打得过呢,那打不过怎么办呢?骗啊。比方说你1841年5月份,广州城基本上就被英国人打下来了,越秀山上都架上炮了,就是没入城,当时英军要入城的话,广州城就被占领了。奕山很好办,怎么办,求和啊,跟英国人当时叫义律,跟他求爷爷告奶奶,最后说怎么办,赔钱,要多少钱吧。六百万两白银。给,你给那期限我还提前给,赶紧凑银子你滚蛋。

可是滚蛋之后,对不起,你怎么跟皇上交待?奕山有办法,你看奕山当时那个奏报,就特别有意思。奕山要穿越到今天,那是中国最牛的电视剧的编剧,他写的那一套,你知道他怎么写的?说英国人其实特别委屈,他们主要是做生意做赔了,所以就撒泼打滚,然后他们跑到广州来要钱,我们就派了一个人去跟他对峙,说英国人你们想怎么样,想见我们的总督,那是没门,你还不下马归降。然后他还写得特别有细节,说英国人把假账丢在地上,免冠叩首,然后说你看我们做生意做赔了,没办法,你是不是赔我们点钱,把欠我们的钱给我们点。奕山说,一看太可怜了,怎么办呢,既然经商欠的钱,那我们就先垫了吧。那你们以后还敢不敢闹事,英国人说再也不敢了。从此就恭顺你们的天朝,然后说那好吧,那就买个安吧。然后天朝就赏了六百万两银子,英国人就退去了。

奕山跟道光皇帝讲的是这个版本,当然后来你说道光皇帝知道吗?也知道,他没办法啊,你说这个事实差距,就是他对态度的描述有差距,真正事实上也没多大差距,所以他拿奕山也没有什么办法。所以到最后,奕山反而靠一个弥天大谎又是加官,又是进爵,据说还给他赏了一个白玉的帽簪子,反而受赏。

可是你会问,说这么大一个谎言,广州城当时发生的事所有人都知道,全城军民都看在眼里,这能骗得过道光皇帝吗?

没错,可是这又牵涉到官僚系统的另外一个特征,就是要好大家一起好,要坏大家一起坏。

奕山就靠撒这个谎,你知道什么结果吗?道光皇帝大笔一挥,批了五百多个人升官,那你说上上下下那些官员能不共同维护这个谎言吗?而那些想要揭破这个谎言的人会是什么下场呢?没有好下场的呀。

据说曾经做过一个实验,在一个笼子里关着几只猴,然后搁一香蕉在那儿,但凡一个猴敢拿这个香蕉,我们就拿水嗞它,最后这个笼子里的猴都不敢碰这个香蕉。后来新放进去一个猴,这个猴不知道啊,进去就拿那个香蕉,旁边的猴子就一通揍,把这个猴打服了,打服之后,这个实验人员就不断地换这个笼子里的猴,后来把所有的猴都换光了,就是新进来的猴和原来的猴,都不知道拿香蕉有人嗞水这件事,都不知道。但是所有的猴敢碰香蕉,原来的猴都会揍它。

你看这个实验其实就在生动地描摹了官僚系统、官场的这种残酷性,谁也不敢、谁也没有那个胆量去突破大家的一些共识。

既然骗皇帝,大家又有官升,又有赏钱可发,谁会触那个霉头呢。可是你心里会有一个疑问,你说既然大家这么干,虽然都骗得了皇帝,得了一时的安稳,但是他们不知道长久的后果吗?毕竟战争打败了,所有的人覆巢之下,没有完卵。你知道官员们是怎么思考这件事的吗?一会儿再说。

在上面我们说了这么一个扣,说这帮官员胆子这么大,胆大包天,这么敢欺哄皇上,他们就不怕东窗事发,不怕秋后算账?人家不怕,为什么,心里有底。什么底?

官僚系统当它成熟到一定份上的时候,天子固然是高居顶端,可是这个成熟的系统你绕过它,你也没有资源可用,皇帝明知道可能受到了欺瞒,但是事过境迁,有的时候也是打落牙往肚子里吞,他也没办法。

所以你看明朝万历的时候,皇帝罢工,朝臣也罢工,那皇帝拿他们有什么办法呢?皇帝只能在深宫中赌气,没办法,鸦片战争时候也一样。

你看鸦片战争有一个特别奇怪的现象。这么大规模的战争,败得那么惨,天朝颜面尽失,可是真正因为战败而被明正典刑处斩的只有一个人。高级将领,只有一个人,浙江提督余步云。剩下的台上台下前前后后跑的那么多头面人物,什么林则徐、琦善、奕山、耆英、奕经,所有这些人没有一个是被处斩的,这么大规模的丧失失地。那其中最有趣的就是那个琦善。琦善当时是被抓到京里去,判了一个斩监侯。八月份判的,说秋后处斩,秋后就给放了,然后逐步地就开始起复,官复原职,一步一步,后来还当了挺大的官。琦善后来是怎么死的,是在太平天国的时候,死在江北大营。还得了个善终。

其中最有趣的就是大概是1840年之后四五年的时间,道光皇帝有一次跟底下人说,这个四川总督让谁去当呢?我觉得琦善最合适,为啥呢?第一,他聪明绝顶;第二,久任封疆;第三,他何等事不曾办过,更重要的是我如此用他,他还不肯尽心尽力地为我效命吗。

他大概讲了这个意思,你看道光皇帝的算盘也打得噼啪直响。第一,培养出来一个久任封疆、有相当的官僚政治经验的官员不多的。所以为什么很多倒霉的官员后来都能官复原职,就是因为他们是国家的宝贵资产。第二,他本来犯了错,然后我又赦免了他,我还给他当官,他还不感恩图报吗?皇帝要的就是忠心。所以这些官员跟皇帝老儿玩心眼的时候,他们知道,最坏能坏到哪儿去,除非特别倒霉,像我们刚才讲的余步云那样的人,剩下的人没有事的,包括林则徐,对吧,遣送伊犁,刚才我们讲了,后来不也是官复原职吗?最后是在家里得以善终。所以这是他们有底的第一个原因。第二个原因,这些官僚不傻的,他们忽悠皇帝,除了那个是万不得已,明着去骗,他们更多的用了一个方法。其实叫赵本山大法,什么意思呢?起来走两步,先把你忽悠瘸了,然后在那儿搁一个轮椅,你自个儿就找这轮椅去了。

在鸦片战争当中,你会发现这些地方官员跟皇帝玩的都是这一招。最典型的就是,我们前面讲过,那个叫奕经的人。为什么走了131天才从北京走到浙江,他在等,等什么呢,等浙江出事。为什么等浙江出事?因为他们所有人都知道,浙江一出事,皇帝老子就不干打仗了,他带兵到前线浴血奋战的任务就没了,所以他就等啊,拖啊,他得等浙江自己出事,让皇帝自己去找问题的解决方案。

那为啥浙江这么重要?当时中国的北方是缺粮的,京师要南部的粮食每年运到京师大概400万石,浙江占三分之一,所以英国人一旦开始在浙江登陆,皇帝心里就慌了。这是他的底线,以为浙江一乱,三分之一的漕粮就没了,那就完了,因为苏松二府占的比例更高,一半。如果400万石漕粮有300万石不见了,那朝廷就不要干了。

这里面还有一个有趣的事是,自己天天上朝穿一些打补丁的衣服,道光朝有一个著名的奸臣叫曹振镛。有一天道光皇帝说,曹爱卿啊,你怎么也穿一个打补丁的衣服啊。你那个补丁打多少钱?曹振镛想半天,报低了也不是,报高了也不是,咬咬后槽牙说,三钱银子。皇帝说,不像话,我内务府给我打一个补丁五两,回头又跟内务府算账。据说道光皇帝有一次给皇后办寿宴,大宴群臣,上的是什么呢,打卤面,一人只有一碗,群臣都吃不饱。这么抠门一个皇帝,你想,他怎么受得了,浙江要出事,本来就是精打细算过日子的一个人。

在鸦片战争当中,还有一个人不得不提,因为他是鸦片战争唯一打完了之后,在地方封疆,是在责任前线,后来升官的一个人,这个人叫刘韵珂。

说到刘韵珂这个人其实挺奇怪的,因为清朝一代,说不是进士当到封疆大吏的人本来就很少,而这个刘韵珂自己什么出身,叫拔贡生。拔贡生是什么意思,就是一路上学上去的,连个举人都不是,他几乎没有考过什么功名,像这样的人在清朝实际上是很难上升的。

你看李鸿章,李鸿章讲自己的一生,说我少年科甲,中年戎马,晚年洋务,这三件事都是见得人的。这个刘韵珂就是有个机灵劲儿,所以从拔贡生这个路子,居然当到了封疆大吏,后来一直当到了闽浙总督。这么一个人,他就在最关键的时刻,什么时候呢,就是皇帝老子觉得,这仗没法打了,打不赢,可是谁敢说“皇帝咱们投降吧”?谁都把握不好这个火候。

这个刘韵珂聪明,他就把握好这个火候了,但是他也用了点技巧,给皇帝上了一个密折,什么叫密折,就是不被公之于天下,就是你愿意听我的,我给你找一个台阶,你就下;你不愿意找这个台阶,你这个密折可以留中不发,不让外界知道。

这个密折就是后来在鸦片战争文献当中非常有名的叫《十可虑》,就是有十件事情非常值得忧虑,上了这么一个折子,当然这里面说了很多,什么国力不如人,英军太狠等等。最关键的两条,他说:第一,英军到浙江之后,我发现老百姓跟咱们不是一条心,这就动了皇上的底线,为什么?满清统治集团最怕的就是汉人跟外头的人勾结起来,一旦引发民乱,这可不是闹着玩的。满清皇朝因为人口相对于汉族太少了,一旦有个火星点着,把一个几百年 的火药桶点炸了,那他受不了。第二呢,他就是说劳师耗饷,这一点也是说到道光皇帝的心眼里去了,本来就抠门,当时鸦片战争打到1842年的时候,后来历史学家算,三千万两银子已经花没了,其实英国人倒没花多少钱。英国人后来盘算盘算也就花了军费大概九百万两,我们已经花了三千万两下去了,道光皇帝心疼这钱,所以刘韵珂在最合适的时候,给皇帝找了一个台阶,让皇帝自己下来,官员都这么跟皇帝玩。

最有趣的一个人是耆英,就是后来负责那个丧权辱国的《南京条约》谈判的那个人,这个家伙知道自己去就是当卖国贼的,谈判妈。想打仗又打不过人家,皇上希望你再打点小胜仗,然后跟英国人签个协约就算了,打仗打不过人家,那怎么搞定呢?

耆英特别聪明,他干了一件事,他在当时的宝山县,大概现在上海这一带城外,他贴了一告示,伪造的,伪造谁,伪造英国人贴的告示,大意就是说,英国人说,你看我们这些人,我们到中国来做生意,到现在又赔本,被地方上的奸徒所害,这些奸徒又不肯把我们的委屈上达朝廷,告知大皇帝,所以我们的主子就怒了,让我们尽起本国人马,杀尽中国奸贼,所以尔等百姓你们自管耕作无妨,我们不骚扰你们。我们明天就自己带队,我们自己去跟皇上自有话说。

你看这个告示厉害,厉害在哪儿?第一,你看人家英国人自己说的,人家是来求和的,人家是来上访来的,是受了地方封疆大吏迫害的。你看,给道光皇帝台阶下。第二,隐隐然透露给道光皇帝一个信息,说我自去北京自有话说。道光皇帝说,你还是别来了,你来不定又有什么后患,耆英是先把这个伪造的告示贴出来,然后再拿小本一抄,给道光皇帝打报告。道光皇帝一看,那真叫一半是海水,一半是火焰,心里一会儿舒服一下,一会儿针扎一般的刺痛,然后自然就会让耆英在签订《南京条约》的时候,可以尽其所能地去签卖国条约,所以你看官员都有这个本事,去让皇帝自己先忽悠瘸了,然后找到轮椅,自己坐下来。

我们这集罗辑思维说到这儿,其实说来说去就是想告诉大家一个简单的道理:大组织在传统时代,它有组织起来的力量,它在大家都靠组织来博弈的时候,它有战无不胜的力量,可是当它面对一个突如其来的超越这个组织可以应对的危机的时候,大组织自己的缺陷就会暴露出来,最重要的缺陷就是在这个组织内部,大量的资源全部是用于内耗的。我们切换到一个个人的视角去看,鸦片战争是一个国家的视角。我们切换到个人的视角来看,你在投靠大组织之后,你所能够受到的命运是什么?

第一,你随时可能被当做替罪羊给扔出来,而且你的委屈,你何处去诉它,你何处去告它,没地方说理。

第二,你的所有的成长,你的人生机会都是不确定的,不是你有几分努力,你一定能够收获几分成就。

第三,这个大组织当中的内在的结构,一定会把你培养成一个奸邪小人。不是说你在道德上有多败坏,而是你学不会这一套欺上瞒下,忽悠四方的这样一种本事,你在这个组织内是没法生存的。

好了,图穷匕见,我们这一集罗辑思维想告诉大家一个什么结论,我们回到一开始的那个场景,如果你是一个年轻人,你面前摆着两种选择,一种是进入大组织,一种是找一家小公司。

那么老罗,罗胖今天斩钉截铁地告诉你,找一家你看起来有前途的小公司,为什么?因为你一旦进入到大组织之后,虽然你获得了假想的安全感,但是对不起,大组织的安全感在互联网时代经常会遇到一种突如其来、它根本应对不了的大危机。

不信你去想一想,一家叫诺基亚的公司。你不可谓它的产品不好,不可谓它不以人为本,科技以人为本嘛,而且这么多年它也会改变,但是即使是这样,几乎没有破绽的大公司在互联网时代这两年居然被列入了两年内被大家普遍看到要崩溃的公司之列。

所以大公司一定是安全的吗?未必。而你进入大公司要付出的代价呢,可能是人格的扭曲,可能是你只能处理大公司分给你的非常局部的事件,你所积累的经验和人生价值是非常有限的。

而你到一个小公司,你会发现你进去面对的是一个相对简单的组织,你极有可能用很短的时间就能站到某一个位置上,你面对一个大公司要很高职位才能面对的整个市场的问题。比如说我的一个同学进到一家小型的创业公司,然后两年之后就主管整个市场状况,他们去开会的时候是跟那些大公司的市场部总监,坐在一个桌上进行谈判的或者开会的,所以你面对的机会将是在大组织内可能要几十年,十几年的时间才能拥有的那个机会。更何况现在的资本市场的成长,又很可能让你在小公司里面,比如说,你找到一家前景很好的小公司,没准儿你会获得一笔大大的期权。

早年间中国的那些传奇的公司,什么百度啊,搜狐啊要知道人家前台的工作人员,就是收快递的那个人,一旦上市之后,那也是几百万上千万的期权的现金兑现哦。在一个机会丛生的时代,为什么我们不到小公司去获得更多的机会呢?

小编话(本次知识策划李源):在现实生活中,大家可能会遇到过跟我类似的困惑:我们可能读过很多书,但是并不知道我们读书之后这些知识有什么具体的用途,甚至也不知道如何让它变得更加有趣。那么本期节目就是想告诉大家,哪怕是距离我们一百多年的历史,我们也可以通过大家死磕,让它变成一种非常有趣的知识或者有助于我们找工作的知识。所以,你在读书的过程中,如果有还不知道怎么用途的知识,欢迎你分享到罗辑思维,我想在罗胖的帮助下,一定会让它变成非常有趣的知识。

旁观者——管理大师德鲁克回忆录

《旁观者》是一代管理大师的亲笔自传,这一代的人难以想像的那种神髓、韵味与感觉。《旁观者》的写作的目的就是在于刻画一些特别的人,以及他们的特立独行。可以说是一本短篇故事集,每一章都可个别独立。我希望借此呈现社会的图像,捕捉并传达这一代的人难以想像的那种神髓、韵味和感觉,比如两次大战间的欧洲、罗斯福的新政时期,以及第二次世界大战刚结束时的美国。事实上,早在餐尼迪执政时,写作此书的念头已开始萌芽。那些年代对我的孩子、我的学生以及许多年轻朋友而言,虽还不算是“历史”,却已如吉亚述王国的尼尼微和阿苏尔般遥不可及。

《旁观者》不仅是一本好书,而且是德鲁克著作中最为重要的一本,是德鲁克迷们最不该错过的一本,是了解德鲁克的必读,我愿意郑重推荐给所有的管理者——我知道大家用来读一本书名中既不包含“管理”也没有“领导”的书的时间很有限,但是如果可能,请翻开这本书,开始读。

我希望借此呈现社会的图像,捕捉并传达这一代的人难以想像的那种神髓、韵味与感觉。在我的著作中,没有一本反刍的时间像这本这么长——20年来,这些人物一直在我脑海中挥之不去,行、住、坐、卧,无所不在;也没有一本书这么快就问世了——从我坐在打字机前写下第一个字,到完成全书,不到一年的光景。这本书虽不是我最重要的著作,却是我个人最喜爱的一本。

——彼得·德鲁克

独裁者手册——为什么坏行为几乎总是好政治 The Dictator’s Handbook: Why Bad Behavior is Almost Always Good Politics

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内容简介

为什么同样一个人可以在一个国家推行善政却在另一个国家施行最残暴的独裁?在这里,与其说制度是答案还不如说是问题本身。为什么比利时的制度越来越民主,而同一时期,同一领导人的刚果,却越来越独裁?难道是因为利奥波德二世只爱本国人或者有种族歧视?但后来刚果自己“选”出来的领导人并没有做得更好,仍然是一个糟糕的独裁者。

在《独裁者手册》这本书里,梅斯奎塔和史密斯研究多年,得出了一个能够相当完美地解释这一政治现象的理论,即:不管是国家、公司还是国际组织,其政治格局不能简单地以“民主”和“独裁”来划分,而必须用民意选民、实际选民、胜利联盟的数字多少来描写。如果胜利联盟的人数很多,那么这个国家就是我们通常所说的民主国家。反过来,如果胜利联盟的人数非常少,那么不管这个国家有没有选举,都是事实上的非民主国家。据此,很容易明白:在刚果,利奥波德二世只需要让少数人高兴就足以维持自己的统治;而在比利时,他必须让很多人满意才行。

不得不提,对任何想理解政治的真正运作方式的人来说,《独裁者手册》都是一本必读的书,无论是政治领域的政治还是商业界的政治,无论是在独裁国家还是在民主国家。

目录

引 言 统治的规则
第一章 政治的法则
第二章 上台
第三章 掌权
第四章 窃贫济富
第五章 获取与花费
第六章 腐败使人有权 绝对的腐败绝对使人有权
第七章 对外援助
第八章 反叛中的人民
第九章 战争,和平与世界秩序
第十章 怎么办?
致 谢

图解《独裁者手册》,打开政治视角的新大门。

欢迎关注我的微信公众号:Master熊。每周看本书,看完做图解。

小熊之前啃了一本书——《独裁者手册》,看完后感觉打开了视角的新大门。所以在这也把这本书图解下,分享给大家。

先说下本书中的核心——选举人理论。小熊尽量简洁得表述,也请大家仔细看看。

一、领导人被谁选出?

二、谁能选出领导人?

三、领导人该如何生存

所以根据这个选择人理论。政府是什么?

政府其实就是领导人带领自己的团队(致胜联盟),在实际选择人的支持下,统治名义选择人及无政治权力者的游戏。

为什么非洲国家接受那么多援助,却依然富不起来?

对于非洲国家来说,广大的非洲人民是哪类人?我想大部分是名义选举人,甚至是无政治权力的人。所以他们生活得好不好,对领导人来说,重要吗?

那领导人关心的是什么?他关心自己的生存,如果连领导者的位子都保不住,还需要去说别的吗?所以该怎么办?——

不断地向致胜联盟、实际选择人回馈利益,以获取他们的支持。所以援助非洲国家的去哪儿了?一定是都漏到致胜联盟、实际选择人集团的手中了。这也就是我们所说的”腐败“的政府。

你问如果援助的是食品,这类”腐败“的人拿那么多的食品干嘛?其实很简单,拿到黑市上去卖给名义选择人,这卖来的钱不就好用多了吗?

说到头来,为什么援助那么多却富不起来?——

因为援助都跑到“贪官污吏”手中了。

说到这儿,小熊想再深入说下选择人理论的其他应用。

首先看,民主与独裁到底有什么区别?

其实区别仅仅在于致胜联盟、实际选择人集团人数多少。人数多,那就是民主国家;人数少,那就是独裁国家。民主国家用政策来回报致胜联盟,独裁国家就很方便,直接用钱就能回报致胜联盟。

小熊这里再说两个个非洲的现象——

为什么非洲的公路那么少,为什么非洲的金融体系非常混乱,这仅是因为落后的原因吗?

同样的,这套选择人理论不仅非洲国家使用,全世界国家都一样。

我们用选择人理论来解释以下几个问题——

(1)为什么俄罗斯最好的大学世界排名仅201位?

答:俄罗斯每个人都是名义选举人,但实际选举人和致胜联盟只有少数人。所以俄罗斯只需要普及基础教育,让群众有基本的知识创造财富就行。高等教育反只针对致胜联盟里面的精英。“民主”国家因为致胜联盟人数众多,所以顺应民众需求,大规模普及高等教育。

(2)为什么“独裁”国家如俄罗斯,警察腐败非常严重?

答:俄罗斯警察工资极低。腐败是他们的“特权”,领导者希望他们知道自己必需维护领导者的统治才能有腐败的“特权”。

(3)为什么自然资源(如石油)丰富的国家普遍独裁较多?

答:就像沙特阿拉伯一样,这是个石油资源丰富出名的国家,但他同时也是个独裁国家,还是古老的君主制国家。为什么君主制在沙特阿拉伯能存活到二十一世纪,也正是因为他的石油!因为有了石油,所以领导人可以有充足的钱去回报他的致胜联盟、实际选择人集团。只要这些人尝够了甜头,就不会去反抗领导人,所以君主制也存在到了今天。

(4)为什么美国号称要把自由民主推向世界,但却和独裁国家沙特阿拉伯成了铁杆盟友?

民主和独裁看起来似乎水火不融,但真是这样的吗?美国和沙特阿拉伯不就那么铁的吗?其实很简单,大国所谓的自由民主、人权更多时候是作为政治工具来使用。你以为外国人就真心希望你生活幸福吗?如果这不会影响到他的利益,这当然没问题,但实际上你强大了,就会威胁到他的地位、利益。所以他实际上是不可能真心希望你强大的。

对于美国来说。其实独裁国家才好控制,因为只需要很少的钱把那个国家的致胜联盟买通就好。如果是民主国家,需要买通的人数那就多了,钱也得多花,那他愿意吗?肯定不愿意,所以这也是为什么美国不会向沙特阿拉伯输出“民主”“自由”。

最后小熊想说,《独裁者手册》这本书名字听起来可能有点怪,不过实内容还是很有趣,很精彩。如果认真读一读,可以帮你从政治的角度理解很多问题。

新观念:理念流和共同智力

当一群人组成一个团队之后,就会产生出“集体智慧”,或者说“共同智力”。有时候,整个团队的决策会远远优于单个领导者的决策;但也有不少情况下,集体决策往往导致了一个坏的结果,还不如一个强势领导者自己做出的决策。

为什么会这样?麻省理工学院教授桑迪·彭特兰用“理念流”的概念来解释这一点。

彭特兰教授研究的是组织内部信息流通和沟通的效果。通过自己的研究,彭特兰教授指出,一个群体“共同智力”的强弱,和群体内每一个成员的个人智力几乎没有联系,同各个成员之间的互动则有更多的联系。“那些最棒的主意往往来自精细、持续的探索……

构建共同智力并使之大获成功的,是人与人之间的‘理念流’。”

有了理念流,新思维也更容易在一个群体中扩散。彭特兰教授用流感来作比喻,观念的传播也是易受性和频繁互动造成的结果。所谓易受性,是指个体自身是否更容易被感染;频繁互动就是接触和交流是否足够多。因此,要想让想法在一个团队中扩散,除了尽力聘请那些学习能力更像的人之外,关键就是增加一个机构中各个部门之间的互信和联系。

彭特兰教授提出,

理念流的两个决定性因素是:交互和探索。

交互是指小团体内部,比如一支团队、一个部门之间的互动;探索指的是经常性地与小团体外的其他单位接触。“当理念流不停地吸收外来的理念时,这个群体中个体所作出的决策,就比这些个体仅仅依靠自己所做出的决策更明智。使用这样一个网络,让网络中的使用者能够接触到多元化的声音,所获取的回报就能增加6%。”

在他所研究的20多个组织中,彭特兰发现,一个团体表现得好坏,几乎50%要看这个团体的互动模式。

总之,麻省理工教授彭特兰认为,决定一个群体的集体智力的,是理念流。

怎样帮优秀员工摆脱职业倦怠

马特·普卢默(Matt Plummer)创立的Zarvana是一家帮助人们提升效率的公司。他发现,许多公司和领导者常常会在不知不觉中,让团队中最优秀的人陷入崩溃的状态。普卢默在《哈佛商业评论》的一篇文章中,举出了3种会让优秀员工感到疲倦的方式,以及解决这个问题的3种策略。

首先,管理者通常会让优秀员工去处理最棘手的项目。表现优秀的员工常被要求一遍又一遍地执行最困难的项目,但如果你一次又一次地让能者多劳,其实会给他们带来伤害。

其次,管理者会派优秀员工去支持团队中比较弱的成员。大家都会期待优秀员工能够去支持和指导他人,但假如管理者因为有优秀员工的支持和指导,而放过较弱的成员,优秀员工可能会恼羞成怒。

第三,优秀员工常被要求做一些与工作无关的小事。表现优秀的团队和员工经常被要求帮他人一些小忙,这样的帮忙很难划分界限,也难以拒绝,优秀员工就要为这些小事花费不少工作时间。

普卢默认为,想要解决这种问题,管理者可以参考以下3种策略,以长期支持自己的优秀员工。

第一个策略是,偶尔让优秀员工自主选择项目。这样他们会非常有干劲,自主选择工作可以让他们重新找到工作的动力,忍受工作中的倦怠和痛苦。

第二,让优秀员工与水平相同的人一起工作。优秀员工经常被安排去跟低绩效的员工一起工作,这样反而会增加工作量,削弱士气,限制发展。优秀的同伴能够推动他们的思考,获得成长。

第三,关注他们在工作时间内的其他工作要求。与核心工作无关的其他工作要求,是让人产生倦怠的原因,每个小要求看似无足轻重,但聚集在一起却难以想象。一位管理者就会帮助自己团队平衡各个工作要求的重要性,确保他们大部分的工作时间都留给最重要的事。

重新定义管理——合弄制改变世界

Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World

内容简介

还没听说过合弄制?你一定会听说的。终于,迎来了一本合弄制创建者的著作,讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。

今天的商界,情况瞬息万变。但在绝大多数组织中,最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反,他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略,而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。

合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导,并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化,从而适应不断变化的市场。

觉得这听起来挺混乱的?其实恰好相反。

合弄制是一个高度自我组织的系统,根据人们所承担的工作(他们的角色),而非所拥有的头衔(他们的职位)来赋予人们决策的权力。

其结果是:

沟通有效
会议高效
少一些官僚作风,少一些障碍
职权规定清清楚楚

首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过,也已成为过去。今天,世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。

《重新定义管理》中,布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具,便能重启你的组织,并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。

目录

推荐序

第一篇 工作的进化:引入合弄制

第一章 组织进化
进化拥有无可比拟的能量,能够打造精致的管理运营系统,使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。

第二章 权力分配
在合弄制中,权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说,权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

第三章 组织结构
合弄制并不是简单的补丁技巧,你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

第二篇 进化进行中:实行合弄制

第四章 管理
通过明确的管理程序实现“法治”;通过给不同角色分配明确权限,从而具备了“产权”。

第五章 经营
在管理确立的基础结构中,合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法,帮助团队共同完成工作,担当他们的角色。

第六章 协调管理
协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色,是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

第七章 战略与动态控制
在合弄制的组织中,权力是真正分散的,而且没有至高无上的英雄领导,所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致,还需要与组织当前的目标保持一致,这一点至关重要。

第三篇 进化安装完成:使用中的合弄制

第八章 采用合弄制
只采用合弄制的一部分不会改变权力结构,而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。

第九章 如果你还没准备好:向合弄制靠近
不管你从什么地方起步,我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿,而且能进行管理。

第十章 体验合弄制
当你的系统将权力分散开来,在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时,你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。
致 谢
注 释

合弄制如何提高企业效率?

  《重新定义管理》这本书定义为管理制度和架构思考,非常有意思的阐述了作者的一种观察、思考与实践。作者细致的观察到人体结构这样一个每个人都能理解的组织结构,人的大脑能控制四肢和头脑的运动,却无法直接控制内脏、器官和细胞的运动。试想,你吃饭的时候,用手把食物放进嘴巴里面,用大脑控制嘴巴咀嚼,然后吞入口腔深处,之后的过程再无需大脑和心脏的直接控制。放佛我们的胃和肠道在某一瞬间收到某种指令,“顺其自然”的高效如工厂一样把食物进行各种分解,部分送入营养所需器官和细胞,部分排解出身体之外。这个过程简直太符合企业发展和制度设计了,如若企业制度能类似身体结构这般精彩和高效的发挥作用,我们似乎已经达到了企业效率和创新的天花板。
  
  《重新定义管理》这本书的序言是时间管理大师戴维·艾伦写的,他在GTD方面有举世无双的成就,我所崇拜的《Getting Things Done-The Art of Stress-Free Productivity》正拜他所写。他说,企业管理制度创新在GTD上发挥余地不大,但HOLACRAZY却让他的企业发挥了巨大的高效率。如何发挥每个人的特长,让他们有足够的权力、资源、时间、精力与能力去发挥他们在企业中最基础的作用?这个问题自从有了管理学这个词汇与学科以来都在不断迭代、创新和滚动的给出答案,泰勒给的方法是科学细分、法约尔给答案的是一般管理理论、马克斯·韦伯给的建议是组织建设理论……越来越多的人给出了越来越多的解决方法和理论,本书作者布赖恩·罗伯逊给了另一个解决方案:实现从“现在是什么样子”和“应该是什么样子”的跨越,让每个人的能力最大化发挥。
  
  《重新定义管理》这本书最初提出的概念是张力,内容为“一个企业从他现在是什么样子到他应该是什么样子之间的距离”,这和耐克CEO帕克给出的观点非常相似“我总是说我们乐于关注我们的现状和潜力之间的差距,而非我们与竞争对手的差距。关注这一差距,你才能创造成绩”。这个张力到底能改变什么呢?如何把握这个张力的趋势变化?我们从企业战略计划制定,到企业客户策略、广告设计、市场宣传等等,都与企业如何对待这个张力有紧密联系。合弄制的产生,就是要尽量减少这个张力,使得企业越来越朝着自己“应该是什么样子”的方向前进。
  
  合弄制到底是什么呢?我最初以为翻译问题,咋不翻译成糊弄制?看完整本书才明白,信、达、雅的翻译标准翻译为合弄制最为贴切,如若翻译为“共同治理”、“共同管理”则显然是在阿谀那些需要“管理”二字的管理者。合弄制最初要解决的问题如同最初我所说的,解决人体结构的自我的吃饭消化问题。创新企业在开始慢慢发展过程中都会走向官僚制,几百年来的公司制度发展无疑例外都是这样的趋势。那么,我们能不能向人体结构那样,学会一些自处理的机制来,让公司管理创新有更高效更健康的方式?吃饭的问题可能需要大脑和心脏的各种支持,但具体消化和运作却不需要大脑和心脏的太多支持,如若把这种结构框架借鉴到企业管理之中,到底能不能如同拥有几千年历史的人类那样,天然高效、自由化和自我学习与进化?
  
  答案显然是可行的,在这本书中给了《三双鞋》作者谢家华的成功案例,从几十人的团队发展到几千人的大团队,合弄制帮助美捷步完成一系列发展和创新,每个人在企业中承担的角色超过4种,每个人的价值无形中被放大了好几倍,而成本投入却少了许多,这样的高效率完成初创企业到大团队稳定企业节奏,为美捷步节省了至少五年的时间。美捷步的成功带动硅谷创新企业的争相学习和借鉴,合弄制也慢慢走入硅谷,深耕创新与发展。
  
  合弄制在传统企业管理的方方面面都有所改进,最重要和最关键的改变是对人的认知改变。不管以前是X理论还是Y理论的企业管理文化,合弄制企业下每个人都是优秀的、称职的,也都直接代表公司完成基于角色的工作责任;一个人不仅仅只有一种角色,更多的时候有非常多的角色在企业中来回穿梭。如果非要用一句话来概括合弄制企业的特点,那么我想说:合弄制是一种不需要首席执行官的企业,在合弄制企业里根本就不需要领导这样一个角色的出现,更不需要企业领导指手画脚的用职位权力装模作样的指挥专业人士做门外汉的工作。
  
  合弄制无形中在解放人的生产力方面有巨大的优势,对企业内耗和办公室政治有致命的杀伤力。合弄制完全解决了企业内部自我耗费,更多的时间和精力用于完全企业职责和使命。当一个企业完成了从大脑控制四肢的过程之后,剩下的就只需要交给企业的“五脏六腑”去处理,完全不需要大脑与心脏再做无效的指挥与控制,为了能更好的保证身体健康,企业如同一个人一样也需要经常对各器官做定期的保养与维护,合弄制企业里的角色串演就更好的发挥了企业健康的长治久安。
  
  合弄制发家于硅谷,流行与硅谷,但一定会像蒲公英一样飞向全世界。每一个企业的发展都需要不断的提高效率和降低成本,当企业战略和目标既定,企业使命和责任已分解,剩下的一切工作就是合弄制最擅长的领域——高效率低成本的完成企业的目标。每个人都是快乐的、高效的、高权力的去完成企业的目标。
  
  如下文字片段是我在看完整本书之后当时的感触:
  这本书可与泰勒的《科学管理原理》相媲美,创新性的把企业组织结构与企业流程结构做“科学原理”式分解,类比人体自然结构的天然高效、自优化和自我学习特性,开创顶层合伙人制度以来的全公司各阶层的权力解放、能力释放与人的效率大提升。合弄制改变了公司组织架构,充分发挥了人的主观能动性。

麦肯锡:管理岗位的5种原型

自上而下、命令式的管理方式,在很多企业都已不再适用。如今的领导者需要扮演不同角色,为员工赋能,促进合作。咨询公司麦肯锡研究了几千个管理岗位的特点后发现,每个管理岗位都有自己恰当的管理幅度(span of control),也就是说每个管理者能够有效管理的人数是有限的,超出限度后,管理效率就会下降。

麦肯锡把管理岗位分成了五种角色原型。界面新闻编译了这项研究。

第一种是运动员(player)。这些管理者拥有高度的个人权责,因为从事的工作类型复杂,工作内容也几乎无法复制,所以他们没有标准化流程。这种管理岗位需要大量的学习和模仿,工作多年才能完全游刃有余,他们的管理幅度通常是3-5个直线下属。

第二种是教练(coach)。他们也拥有高度个人权责,有一定的流程指导,下属通常要做一种以上的工作。人们需要一年的时间做到游刃有余,因为他们所需的技能需要在固定模式下进行大量的学习与模仿,他们的管理幅度通常是6-7个直线下属。

第三种是监督员(supervisor)。这些管理者享有中等程度的个人权责,在执行方面有更高的管理者监督。工作上有标准化流程,直线下属的工作类型单一。这种岗位通常用不了6个月的时间就能做到游刃有余,他们的管理幅度通常是8-10个直线下属。

第四种是引导者(facilitator)。他们的个人权责有限,通常管理的是他人的日常工作。工作内容基本上也是标准化的,团队成员做着同类型或相似的工作。这种岗位只要1-2个月的时间就能做到游刃有余,因为所需的技能很快就能学会,他们的管理幅度通常是11-15个直线下属。

第五种是协调员(coordinator)。这些管理者的大多数工作内容就是管理日常工作,工作内容高度标准化或自动化,团队从事的是相同的基础工作。通常只需两周就能做到游刃有余,因为需要的技能不多,他们的管理幅度通常是15人或以上。

如今很多企业都想减少管理层级,实现扁平化管理,麦肯锡认为,要做到这点需要解决管理幅度过窄的问题。对于那些直线下属较少的管理岗位,要适当增加管理幅度,比如把教练的角色替换为引导者的角色,这样能够打破各部门各自为政、内部缺少沟通互动的“谷仓效应”,促进信息流动,减少工作重复。对于那些有能力而且应该承担更多职责的管理者,也可以提高他们的管理幅度,这样能创造更多自主性并提高决策速度。

我读管理经典

作者简介

陈春花

华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师,新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官,新华都商学院联合创始教授。

作者曾获2006、2009两届中国教育部高等学校人文社会科学优秀著作三等奖,2007中国最佳本土商业作者奖,机械工业出版社60周年“最具影响力作者”奖,并蝉联四届华南理工大学“我最喜爱导师”称号。

作者发表著作20多部,其中代表作《领先之道》、《经营的本质》、《超越竞争》、《中国企业的下一个机会》、《冬天的作为》、《管理的常识》、《从理念到行为习惯》,主编教材《组织行为学》、《管理沟通》、《企业文化》、《品牌战略管理》,主编“21世纪公共管理与行政管理系列教材”,近3年发表核心期刊论文200多篇。作者另著有随笔集《掬水月在手》、《在苍茫中点灯》、《手比头高》、《从现在出发》、《让心安住》和《让心淡然》。

目录

推荐序华章,一个邂逅经典的地方
前言管理是经典而非时尚

上篇管理的本质:效率
如何真正理解管理,让管理发挥作用,取决于对管理本质
的理解,管理的本质就是提高效率。
第一章劳动生产率2
泰勒与劳动生产效率《科学管理原理》2
第二章组织效率13
福列特的四个管理基本原理《福列特论管理》13
法约尔与组织效率最大化《工业管理与一般管理》26
韦伯与现代组织管理《社会组织与经济组织理论》34
管理行为中的有限理性判断《管理行为》43
我们常常关注组织而忽略个体《组织与管理》53
第三章人的效率64
人际关系中关键活动是激励人《工业文明的社会问题》64
巴纳德的意义和经理人员的意义《经理人员的职能》74
领导方式的有效性取决于环境条件《让工作适合管理者>89
如何有效地激发员工的工作积极性《再论如何激励员工》96
人的潜能和价值《人类激励理论》105
下篇管理的特征:结果评价
结果评价是这些经典的管理研究成果价值贡献的核心特征,
同时也是管理活动的基本特征。
第四章企业管理基本原理114
管理者必须卓有成效《卓有成效的管理者》114
管理实践的基本原理“彼得·德鲁克先生管理系列”124
企业是什么《管理的实践》144
创新需转化为行动及结果《创新与企业家精神》150
第五章企业管理的领域155
在合适的时间做合适的事情《营销原理》155
竞争力与组织管理的关系《Z理论》172
远离竞争《竞争战略》181
产品意图《竞争大未来》194
重塑企业的经营《营销想象力》204
选择成就卓越《选择卓越》213
如何让管理者胜任《领导梯队》220

我的读书笔记

管理的变化

1、无边界组织
无边界管理更好,要协调彼此的行为,就要各自承担责任,各自完成自己的任务,每个人都需要为组织目标作出贡献。
组织需要好的信息平台、有效的沟通、承担的责任以及自律的文化,这些都是让组织更加扁平的基础条件。但这不是互联企业的专利,优秀的组织一样可以做到这一点。

2、内部市场化激励
传统的薪酬模式是为能力、岗位和绩效,分为岗位工资、绩效工资和福利三大部分。
组织管理的核心是价值创造、价值评价、价值分享。
采用什么样的激励方式,取决于价值创造本身,而不是激励方式本身,传统的薪酬模式不会被颠覆。

3、去人力资源管理
企业的人力资源工作是管理者自身的职责而非人力资源部的工作,对于管理者来说,主要工作就是激发人去实现组织的目标,如何让每个人能够胜任工作并为组织创造价值,这是对管理者基本的要求,也是最高的要求。
人力资源部为此提供 支撑,专业性要求不会越来越少,而是越来越多。

4、速成化培训
培训的多元化、多渠道化、多形式化已经成为现实。
知识培训一定与技术变化组合在一起,能力培训与经营实践组合在一起。

5、人力资源效能
拥有能力和知识的员工不可能是企业的资源,一定是企业的资本,对于资本,就应该是投入产出的逻辑而非简单拥有的逻辑。

6、幸福企业与中国式管理

7、效能和幸福如何平衡
前者是组织获得的回报,后者是员工获得的回报。
两者一定是统一的。效能一定是用人少、产出大,但并不意味着对一个人的尊重少,相反应该是更多。

管理发挥了什么作用?

上篇 管理的本质:效率
如何正确理解管理,让管理发挥作用,取决于对管理的理解,管理的本质就是提高效率。

第一章 劳动生产率
泰勒与劳动生产效率 《科学管理原理》

财富最大化只能是生产率最大化的结果。
管理的本质:管理要解决的就是,如何在有限的时间里获取最大程度的产出,也就是如何使生产率最大化。
四条原理:
科学划分工作元素 (分工要基于科学,而不是经验)
员工选择、培训和开发 (招聘培训和开发)
与员工进行经常沟通 ()
管理者与员工应有平等的工作和责任范围 (平等的地位)

管理最好的手段就是分工。

泰勒的贡献:
1、把管理变成了科学。经验不可复制,科学可以复制。
2、提出管理的本质意义就是要解决劳动生产率最大化的问题。
注:提高效率不在于洗脑,洗脑之后还没有变化,因为员工知道在洗脑。效率不高的原因在于管理没有分工,分工不明确、不科学、

“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用。生产力成倍地增长,工人的实际收入急剧上升,工作时间减少,工人的体力、精神压力减少。同时,销售收入和利润提高,而产品价格降低了。”
注:本质是减少劳资对抗,站在劳动者的角度立场去提高劳动价值,产生利润,降低社会成本,提高生活。

关注科学管理,搞清楚三个关键问题:
1、科学管理与通常的管理区别在哪里?
管理要科学化、标准化;要提倡精神革命,劳资双方利益一致。

2、为什么科学管理会比其他类型的管理带来更好的结果?
3、把合适的人选派到领导岗位难道不是最重要的吗?

第二章 组织效率
福列特的四个管理基本原理 《福列特论管理》

在什么时候竞争能变成合作?
第一个原理:建设性冲突
暂时将冲突看成不好不坏;不带任何道德上的预判去考虑冲突;不要讲它看作斗争,而是将它看作观点或利益差异化的表现。冲突就意味着差异。
我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异,还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异,或者任何可能存在的差异。
长期以来我们不愿直接面对冲突,不愿明确表达自己的判断,甚至为了不产生冲突,不做清晰的选择
为了表面的和谐,只做折中的选择;为了不让对方难堪,不表达自己真实的意见,这样的结果导致大部分组织没有活力。

如何解决冲突?
不要追寻冲突谁对谁错,甚至不要去问什么是对的。冲突的解决是站在对方的立场上去相互理解对方的问题,冲突管理的最终结果并不是胜利,也不是协商,而是利益的整合。

控制、妥协以及整合。控制是一方的胜利,妥协是暂时的,整合是稳定的。

第二个基本原理:企业是一个社会组织

这意味着企业要明确经济责任以外的社会责任。
“如果企业不能找到一个更加丰富的视角,去理解统一企业组织的可行方法,它将不能对社会发挥最大功用,也不能巧妙地规范自己,去提供已有的服务”

第三个基本原理:管理是一种职能并以科学为基础

第四个原理:重塑领导者的权责

领导者不在于施加个人的意愿并让其他人追随,而在于把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。他们必须创建团队。

法约尔与组织效率最大化 《工业管理与一般管理》
管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段(第一阶段是泰勒的科学管理,解决劳动效率最大化),代表人物是韦伯和法约尔。 解决组织效率的最大化
管理的演变的第三个阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论。 解决如何使人的效率最大化。

组织自身的独特性:系统化的人的组合。

法约尔组织效率的两个关键要素:专业化能力和等级制度。

(低层员工的基本能力具有公司的专业特征,领导人的基本能力是一种管理能力。)

四个关键问题:劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。

花花感悟:组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度(分权)的结合。

法约尔观点:
另外提出了管理教育。缺少管理教育是由于没有管理理论。
提出管理活动五大管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制。
提出14项管理原则:1、劳动分工;2、权力与责任;3、纪律、4、统一指挥;5、统一领导;6、个人利益服从整体利益;7、人员报酬;8、集中;9、等级制度;10、秩序;11、公平;12、人员稳定;13、创新精神;14、团队精神

韦伯与现代组织管理 《社会组织与经济组织理论》
马克思.韦伯 组织管理之父(泰勒、法约尔、韦伯)

权力是个人还是组织的?

韦伯的的解答,就是管理从经验到现代的分水岭,这个分水岭就是:权力赋予职位而非个人。 权力不再是个人的,而是属于约定的责任。职位不仅仅是分工,表现为一种专业能力,也是一种责任。

官僚组织的的设计原则:权力、职位、非个人性、法律

理想的组织应以合理合法的权力为基础,没有某种形式的权力,任何组织都不能达到自己的目标。

三种权力:理性的权力,传统的权力、超凡的权力。传统的权力世袭而来,超凡的权力过多的感情色彩,而且非理性,只有理性的权力才适合组织体系的基础。

西蒙 管理行为中的有限理性判断 《管理行为》

个人目标与组织目标可能不完全协调一致,因为个人是有限理性的。

个人行为达不到理性标准。第一、个人主体决策必须完全了解结果,实际是碎片的不完整的;第二、决策的结果未来才会出现,所以要靠想象力来弥补真实经验的不足。但预期的现实总是在变化过程中,个人也可能能录不足以做这个预期。第三、行为主体要有备选方案,但实际很少。

如何保证个人目标与组织目标一致?

行为整合机制:确立一致的价值标准,再辅助以特定的知识和信息的沟通,以确保个人的日常行动和决策符合这个价值的标准。

西蒙的回答:关注个人的有限理性,从行为整合机制出发,刻意创造一个组织环境,这个环境破事个人不得不选择一些要素,作为个人决策必须依据“给定条件”,确保组织目标实现。

我们常常关注组织而忽略个体 巴纳德《组织与管理》

巴纳德:人本管理之父 从人本身来研究组织和管理

启示一:组织存在的关键是个人对组织的服务,即对组织的目标有所贡献的行为。
启示二:我们常常集中精力考虑组织的问题,而忽略了组织中的个体。 “如果致力于个体的发展是组织人事工作的重心的话,这么做一定要出自真心,而非策略,也不能仅仅只是为了提高工作效率而为”。
启示三:“情景领导”的概念。 领导力=领导者x服从者x各种条件 领导力是组织的特点不是个人的。 领导者的五大主要素质:活力和忍耐力;果断;说服力;责任感;智力水平(居然最后)。 领导要务实。
启示四:未来社会经理人的基本素质。 一、接受正规的教育;二、超强的智力水平;三、正确理解人事关系;四、具备劝说、表达与转换思维模式的能力(说服力、站在不同角度思考);五、理解风险的可估性与不可估性(风控的提出已经有金融的范畴)。 这五个要素跟经验已经没有关系。
启示五:必须正视组织生存的关键影响因素。

组织应该与投资者、供应商和顾客或客户的行为都息息相关。组织存在的关键是个人对组织的服务。

第三章 人的效率

人际关系中关键活动是激励人 梅奥《工业文明的社会问题》

以人为本
人存在于组织环境中,而不是社会中
人际关系中的关键活动是激励人
激励是以团队精神为导向的 以个人成功为导向的激励?
通过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标
个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出(大部分管理者会关注组织的投入产出,但是会忽略个人的投入产出,感触很深,每年年会中哭过的同事都会是下一年离职的同事。)

梅奥的人际关系学说,使西方的管理思想进入行为科学管理理论阶段。在此之前,企业的管理者常常将劳动者与机器生产工具比较。

巴纳德的意义和经理人员的意义 《经理人员的职能》
巴纳德,美国财富杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”

组织是为了实现个人生存目标和组织目标而存在的。
责任就是组织目标制定的质量,是这种质量赋予人的行动以一种可信性和决断力,并使组织目标具有先见性和理想性。

组织目标和个人目标。协调人就是经理,巴纳德明确指出了中间阶层在组织中的衔接和润滑作用。经理人的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系,他不是在管理一群人,而是在协调、指挥着组织的一系列活动。

经理人的职能:
1)、提供沟通体系。在这环节经理人要完成组织构造和人员配置(组织人格,就是忠诚,或者是责任心;提供有效的诱因;个人能力),分类(一般人员和特殊人员)。
2)、发挥促进作用以便获得必要的努力。(促使成员与组织建立协作关系,促使成员加倍贡献力量,这需要经理人引发兴趣,想法设法采取手段建立协作关系)
3)、提出和界定目的。(目的的制定和分解,管理是管事,而不是管人)

告诉我们正式组织和非正式组织的区别。正式组织是有意识地协调两个或者两个以上的人的活动或力量的一种系统。在存在合作的任何一种具体情境中,都包含着几种不同的系统。有些是物质系统,有些是生物系统,还有些是心理系统。但是,把所有这些系统组合成为具体的合作整体的共同要素,就是上述定义中所说的组织。
具备三个条件:1、沟通交流;2、做出贡献的意愿;3、共同的目标。
非正式组织是由无意识的社会过程产生的,它形成两类结果1、形成一定的态度、理解、习惯喝习俗;2、为正式组织的产生创造条件。
非正式组织就是承载人们情感。爱好等个性化需求的组织平台。

告诉我们效果和效率的区别。在组织成员认同组织目标并愿意为此付出努力的时候,组织效果最大化。效率取决于组织成员个人获得和付出的比较。

告诉我们组织管理存在着自己独特的规律。

费雷德.菲德勒 领导方式的有效性取决于环境条件 《让工作适合管理者》

什么样的领导方式才有效?
费雷德.菲德勒 美国当代著名心理学家和管理专家 权变管理之父

观点:决定领导效果的不是领导者本身,而是环境条件。 在环境有利或者非常不利的情况下,工作导向型的领导者容易取得成功;在环境中等有利的情况下,员工导向型的领导者容易取得成效。

三个条件(都具备,最有利,否则最不利):上下级关系、权力大小、分工明确
第一、领导者与成员的关系。上下级关系,其决定作用。
第二、职位权力。
第三、任务的具体化。下属担任工作任务的明确程度

改变领导风格比改变环境要困难得多。不要期望遇上一个心目中“好领导”,改变环境比改变领导容易的多。
简答的说,环境恶劣,以工作为导向,环境中等,以员工为导向。

如何有效地激发员工的工作积极性 弗雷德里克.赫茨伯格《再论如何激励员工》

一般是要从需求角度调动积极性,而实际并不能清楚员工的需要。

赫茨伯格的“激励-保健因素理论”,或者叫双因素理论

满意的对立面不是不满意,而是没有满意。这个角度有意思,事实并不是完全对立。

保健因素:影响员工积极性的外在因素如公司的政策与行政管理、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、个人的生活、职务和职位、工作的安全感。保健因素不起激励作用,只能维持现状。
激励因素:影响员工积极性的内在因素1、工作上的成就感;2、工作中被认可的程度和获得的赞赏;3、工作本身的挑战和兴趣;4、工作职务上的责任感;5、工作中的发展前途;6、个人晋升的机会。

陈春花的三个认识:
一、保健因素不会带来满足感,只能降低不满。要让员工充分全面了解,改变时,要大多数员工获得并可接受。
二、激励因素会带来满足感。更多来源于激励所激发出来的业绩、成就感和责任感。只能少部分人多的,否则就变成了保健因素。
三、实际工作中,双因素都需要使用。但是保健因素只能提升不能下降;激励因素可以不断调整,可以升也可以降。

现实生活的感悟:
1、工资水平的改变并不会带来好的激励效用。工资仅仅是个保健因素,工资提升会有一个时期高兴,但长期视为正常。工资最大的作用就是降低不满。
2、如果所有员工都拥有奖金,奖金就会将为保健因素。
3、如果一个因素既是保健因素又是激励因素,优选激励因素。比如福利待遇、学习培训。

案例:40%的员工工资涨10%,调整为80%的员工工资涨5%。工资成本没有变化。

人的潜能和价值 马斯洛 《人类激励理论》

生理需要:衣食住行
安全需要:
交往需要:归属需要
尊重需要:
自我实现需要:依赖于jiazhiguan

概况:
.五种需要从低到高,但次序不完全固定
.某一层次的需要相对满足,就会向高层次发展
.生理需要、安全需要和交往需要属于低级,通过外部条件可以满足,而尊重需要和自我实现需要属于高级,通过内部因素和外部因素同时起作用才能满足,并且对这两种需要是没有止境的。
.同一时期,一个人的需要可能有几种,每个时期总有一种需要占主要支配地位,对行为起决定作用。
.如果低层次的需要尚未满足,低层次的需要最有影响力

一个人的绩效是由三个关键因素决定的:能力、工作环境和激励。

管理者的问题出在:割裂了个人潜能与激励之间的正向关系,没有了解人的潜能是需要激发而不是自然而然产生的,更没有了解个人的需要满足一方面决定任命工作的积极性,另一方面也决定人们的创造性。

第四章 企业管理基本原理

管理者必须卓有成效 德鲁克 《卓有成效的管理者》

传统管理者的特征:
第一、专注于烦琐的事务中,管理者的时间属于别人;
第二、身在什么岗位就用什么样的思维方式,屁股决定脑袋,协同差,不知道整个系统所需要的条件是什么;
第三、只是专注于事务,但是忽略了人的培养,他们总是认为没有人能够成长起来,下属总是不能很好的完成任务。

有效的管理者就是关注时间管理、关注系统思考、关注培养接班人。

管理者就是贡献价值。

管理其实承诺:
承诺目标。做什么,做到什么程度。
承诺措施。如何做。
承诺合作。与谁做?

以为卓有成效的管理者的6个特征:
1、重视目标和绩效
2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情
3、作为一个知识工作者,他知道自己所能做出的贡献
4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格
5、知道沟通的重要性,有选择性的搜集重要的信息
6、只做有效的决策。

管理实践的基本原理 《彼得·德鲁克先生管理系列》

结果只存在于外部
企业的目的给出的唯一答案就是“创造顾客”。
一家企业只能在企业家的思维空间之内成长。
如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉,用“贡献”取而代之,那么你将在经营中获得最佳的成果。

实践必须有成效
健康持续的成长。任何导致生产力下降的规模增长,就是肿瘤,应该迅速而彻底地通过手术切除。
此段较为分散。

企业是什么 德鲁克 《管理的实践》

德鲁克:企业就是创造顾客,企业从功能上讲只有两个功能:营销和创新,企业也只能够具有这两个功能

竞争并不是关键,关键是我们根本就没有立足的着力点,所有的竞争仅仅是在最底层面上挣扎而已。 他们曾经处在竞争的格局里,但是他们快速的增长了,因为它们姥姥把我自己的责任:关注顾客。

花花观点:
营销和创新如何实现,基于对顾客的价值贡献,企业基于产品(服务)来为顾客创造价值。

迈克尔波特的问题:亚洲跨国企业和全球跨国企业的区别是什么?
亚洲跨国企业关注钱从哪里来,到哪里去赚钱;全球跨国企业关心产品从哪里来,到哪里去。

大长今考医女的问题,太过自信没有恐惧。

德鲁克的三个问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?

创新需转化为行动及结果 德鲁克 《创新与企业家精神》

创新是实践的创新
企业家精神是创新实践的精神
企业家战略是创新市场的战略

第五章 企业管理的领域

在合适的时间做合适的事情 菲利普·科特勒 《营销原理》

市场环境发生了变化:
第一、经营重点从公司转向了价值链与价值网络。公司所在的价值链是否能在市场中创造价值,确定公司是存在于一个价值网络当中而非独立的个体。
第二、通过降低成本和创新增长来创造利润。单纯降低成本以已经很难,创新增长才是出路。
第三、以能力为本。以人为本的三层含义(企业以领导者为本,领导者以员工为本,员工以顾客为本,现实管理是反的,员工以领导者为本,领导者以顾客为本)
第四、变化、变化,再多些的变化。外部的不确定已经是常态,内部的动态平衡是组织管理基本内容。
第五、技术。
第六、吸引、留住和衡量有能力的优秀人才。

营销战略应该以什么作为时间坐标?营销史在合适的时间、合适的地点做合适的事情。
营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的,而是以对实现顾客价值的定位为坐标的,也就是在实现顾客价值的哪一点上你能有所作为,那么这一点就是你的空间坐标。

营销战略的时间坐标只能以市场关键要素的持续时间为基准。
误区:
1、过度关注竞争对手,忽略了市场变化,常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。
2、简单理解市场,忽略了市场内在变化,常常把营销创新误解为市场的变化。

营销战略在空间坐标上的误区:
第一、不断追求产品的变化,误以为这就是实现顾客价值的方法。20世纪最伟大的产品时抽水马桶。
第二、过度关注促销、广告、服务,误以为这就是顾客需要的东西。

什么是营销战略所选择的合适的事情
能够反映市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。
例子1:本田摩托进入美国市场。关键要素是给消费者提供不同的选择,顾客价值是价格为1/5的轻型摩托。时间坐标是不同的选择,空间坐标是小型轻便便宜的摩托车。
例子2:麦当劳。市场关键要素是给儿童快乐和新奇,空间坐标是儿童价值。
例子3:可口可乐。市场关键要素是赋予可乐清新、愉悦的感觉,空间坐标是包装的更新。

竞争力与组织管理的关系 威廉·大内《Z理论》

背景是学习日本管理。
Z理论认为:一切企业的成功都离不开信任、微妙性与密切的关系,因为主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

A(美国)组织 日本企业
1、短期雇佣 1、长期或者终身雇佣制度
2、迅速的评价和升级,绩效考核短,员工回报快 2、长期考核和逐步提升
3、专业化的经历道路,造成员工过份局限于自己的专业 3、非专业化的经理道路,培养适合多种工作环境的多专人才
4、明确的控制 4、管理过程既运用报表等清晰的控制,有注重对人的经验和潜能就行细致而积极的启发
5、个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神 5、采取集体研究决策过程
6、个人负责,任何事情都有明确的负责人 6、对一件工作集体负责
7、局部关系 7、员工之间平等对待,每个人都对事务均可做出判断,并能独立工作

关键性问题我们如何对一个事实做出反应,即日本人知道如何比我们管理的更好。

Z理论:解决如何管理人,使他们更有效的在一起工作。

原则1:信任、生产力和信任是紧密相关的,信任导致公平进而提升效率
原则2:微妙性。解决人际关系的复杂性和人性的复杂性,以解决制度层面无法解决的问题
原则3、密切的关系。没有关爱、支持和不轻易动摇的无私精神,人们也不可能有美好的生活,这源于密切的社会关系。

雇佣、决策、控制、评价、员工发展
1、终身雇佣制
2、缓慢的评价和晋升
3、分散和集中决策
4、含蓄的控制
5、协调管理者与员工的关系
6、让员工得到多方面的锻炼。

远离竞争 迈克尔·波特《竞争策略》

三大竞争战略:低成本战略、高差异战略、专门化战略

“竞争之外”的理解:如何远离竞争

如何理解竞争

第一步,充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二步,必须明确企业的宗旨与所在行业内的企业的不同,要以全新的认知来理解所在的行业,要把企业放在环境中,而不是行业中。
第三步,一定要展开与行业内竞争中完全不同的活动,不要依随竞争中来运作市场,不能按照竞争中的战略来选择战略,要不断创新。(这个貌似很难,而且不发跟随竞争成功的企业)
第四步与第五步,立足于为消费者创造独一无二的价值,而不是为企业创造价值,必须是为消费者创造价值,并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。(这个表达不错)

顺丰没有把自己定位在邮递行业中,而是把自己定位在顾客邮寄解决方案的提供商,用最快的时间、最直接到户的方式,获得顾客对其方便程度的认可。
竞争本质上讲不是与同行做同样的事情,而是与同行做不同的事情。

竞争的出发点是抗竞争而不是竞争。

掌握竞争的方法:重生、破均、革命。

竞争战略的本质是选择不做哪些事情。

竞争活动的特性就是创造生存空间。

竞争的关键是寻找新定位。

产品意图 哈默尔 普拉哈拉德《竞争大未来》

战略有两种相反的方向,一种是西方普标认可的,即中心是保持战略的适用性;另一种重点是让资源产生杠杆作用。前者强调挖掘可持续的内在优势,后者强调通过创建新优势超越竞争对手。

例子:日本汽车和打印机。

产品意图:将企业组织的注意力集中于产品成功的本质,投过产品传递企业的价值,将员工与产品联结在一起从而激发活力,让产品成为联结个人与团队的价值纽带,当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情,利用产品意图并始终如一地指导资源配置。

重塑企业的经营 西奥多·李维特《营销想象力》

这是一本给企业最高决策层和经理人看的书。

增长陷阱,开始让人质疑管理的努力能够给企业带来多少贡献。

过去的30年,企业绝大多数领域都经历了巨大的变化:制造活动实施了全面质量管理,成本在大幅下降,供应活动正努力向即时管理方向过渡,信息技术的运用使得企业内部大量的工作被替代,管理人员的数量也在减少。然而最为惊讶的是:对于顾客所做的努力并没有太大的改变,也就是说企业的经营没有什么改变,人们在营销上的努力并不明显。

企业必须了解顾客心中的更好是什么?为了弄清这一点,然后弄清有哪些工作应当完成,并以高超的智慧、满怀热诚去完成那些工作,我们就必须拥有想象力。

选择成就卓越 吉姆·柯林斯 《选择卓越》

柯林斯对美国文化的担忧:人们更加希望通过环境和运气而不是行动和自我训练来获得成功,我们真的希望构建一个鼓励我们相信可以不对自我选择和自我绩效负责的社会和文化吗?

10倍领先的企业:
持续高水平绩效,即连续15年绩效水平远高于平均水平;
逆境成长
低起点

运气回报(return on luck,ROL),绝不能将运气和运气回报混为一谈,即好运不等于好报,而厄运不等于恶报。

即使在一个混乱的。充满不确定性的世界里,卓越也可以通过选择而非运气来实现。

在好运的环境下,具备基本能力的企业可以获得很好的回报,基本功差的企业走向平庸;在厄运的环境下,10倍领先者度过了生死关头,平庸的企业则在厄运下走向死亡。

10倍领先者思想,第五级事业心:
高度自律:对价值观长期坚守,并坚持高水平的绩效标准,乱世中随波逐流很可能死路一条。
实证创新:创造力来源于实证基础,依赖于直接观察和进行实践的实验,而非依赖于个人观点、传统思维以及未经测试的想法。
转危为安:对环境保持高度的警惕,他们相信环境会突如其来对其进行攻击,更为重要的是,会采取必要的准备和措施来解决危机。

不要讲好运当做最重要的原因,你的卓越一定来源于你的选择,你的持续努力和自我训练。

如何让管理者胜任 拉姆·查兰《领导梯队》

彼得原理:在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

事必躬亲的悖论。

领导梯队模型:
第一阶段:从管理自己到管理他人,重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;
第二阶段:从管理他人到管理经理人员,关键技能是教练选拔人才担任一线经理;
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理,重点是转变思考方式,从赢利和长远发展的角度评估计划和方案;
第五阶段:从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;
第六阶段:从集团高管到首席执行官,必须具备重视外部关系的视角。

领导者的每一次晋升,都需要在一下三方面转型:
领导技能:培养新能量
时间管理:重新配置时间精力资源,决定如何高效工作
工作理念:更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点。

管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念

目录

前言 管理就是把理论变为常识
第1章 什么是管理
管理的理解
对绩效负责的管理观
管理解决的三个效率
如何能管理有效
企业组织的管理内容
第2章 什么是组织
组织的理解
组织因目标而存在
组织内的关系是奉献关系
组织处在不确定的商业世界中
第3章 什么是组织结构
组织结构是自我约定的关系
组织结构的功效
组织结构设计原则
组织结构需要配合企业发展的需要
组织结构特殊效能
常用组织结构优劣势分析
第4章 什么是领导
领导的理解
领导者和管理者
领导的技能
经典领导理论的应用理解
应该适应领导者的风格而非改变他
没有不好的士兵,只有不好的将军
找到途径满足需求目标就会达成
对职业经理人的管理方式
核心人才的管理方式
如何让授权有效
利用环境
向上管理
第5章 什么是激励
人为什么工作
涨工资并不会带来满足感
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
人不流动也许是因为安于现状不求发展
不要满足需求而是引导需求
满足感并不一定带来高绩效
激励不发挥作用的情况
不公平是绝对的
人会成为他所期望的样子
金钱是最重要的激励措施
成本最低而且最有效的四种激励措施
第6章 决策如何有效
决策的目的是为了执行
重大决策必须是理性决策
集体决策 个人负责
个人决策的局限性
快速而有效决策的五种方法
群体决策不是最好的决策
第7章 什么是计划
目标是不合理的
一定要在意行动
计划管理如何推动企业发展
制定计划的关键
计划的有效性
目标管理
为什么“计划没有变化快”
结束语 员工的绩效由管理者决定
向下负责:为下属提供机会
参考文献

管理知识的梳理,简化、常识化

对于没有系统性学过管理的人来说,这是一本很好的书,可以说它确实是一本管理学和组织行为学的简读本。管理既是一门科学,亦是一种艺术,以前看过不少管理方面的书,但获得的知识都比较碎片化,且有些是理论方面的,有些是个人经验方面的,读完这本书,感觉管理方面的知识体系和思路更加完整有序,收获不少。

一、管理的理解
1、管理不谈对错,只是面对事实,解决问题;
2、管理首先是“管事”,而不是“管人”,我们必须先清晰地界定必须要做的事情和标准,再去关系人们的态度和表现。(这点也是我工作中经常犯的错误,经常在人的思想上面去纠缠,而不是先去面对事情、事实。)
3、评价管理水准高低的标准:透过管理,让组织里每一个人的个人目标和组织发展目标合二为一。
4、管理的关键:让一线员工得到资源并有权利运用这些资源。
二、对绩效负责的管理观
1、管理只对绩效负责,需要正确对待功劳与苦劳、能力与态度、才干和品德。
2、管理是一种分配:责任、权利、利益;只有分配责任,人才才会真正地被培养起来。
3、管理始终为经营服务。
三、管理解决的三个效率
1、分工:劳动生产效率最大化。
2、专业化水平和等级制度的结合:组织效率最大化。
3、个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力:个人效率最大化。
四、有效管理者的三个特征:时间管理、系统思考、培养人。
企业管理的内容:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
五、组织
1、组织分正式组织与非正式组织,前者是用权利、责任和目标来联结人,后者是用情感、兴趣和爱好来联结人。管理需要面对责任、目标和权利,而不是培养感情。
2、组织更强调服从而不是平等。
3、一个好的组织里的每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求。
六、领导
1、影响力由两部分构成:权利、个人魅力(外貌、类似性、好感回报、知识、能力)。好感回报:先付出,再获得回报、追随、领导力;你想别人对你如何,首先看你对别人如何。领导者最重要的就是给大家希望和可依靠,如果领导者能够做出努力,人们自然会追随。
2、核心人才的管理方式:发挥领袖的影响力,沟通使命和价值观,而不是沟通工作内容(收藏:凡事往好处想,往好处做,必会有好结果);真正的个人关心;心智的激励。
3、培养人的最佳办法就是分配责任,授权给他,让他成长起来。授权的关键是目标设定不做授权。
七、激励
1、激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。
2、保健因素减少不满、激励因素增加满足感;如果激励因素是多数人获得,激励因素就降为保健因素。
3、马斯洛需求:生理、安全、交往、尊重、自我实现。
4、当众表扬是非常有效的奖励。
八、决策
1、做任何决策的时候,首先不是判断这件事情要不要做,而是判断能不能找到人去做。
2、个人决策的局限性:首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着。
3、做人力资源最重要的就是开放心胸,喜欢多元化的特征,如果不是这样,我们就会错过很多优秀的人才。
4、决策有效的评估标准:品质、成员的接受与支持程度。
5、群体决策最大的功效是控制风险而非得到最佳决策。
九、计划
1、好的管理者,一定是承接目标,但是寻求资源,只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。
2、必须培养基层管理者具备成本和质量的意识,如果发现成本失控,品质不够,利润无法完成,一定是基层管理者不合格。
3、计划最关键的就是找到解决差距的策略点,围绕着这个策略点展开资源和行动,目标就会实现。
4、目标使人努力,努力使人取得成绩,成绩使人自信自尊,自信自尊使人有更大的成绩。
十、员工的绩效由管理者决定
1、下属的成长和绩效是管理者设计出来的。
2、向下负责:
(1)提供平台给下属
(2)对下属的工作结果负有责任
(3)对下属的成长负有责任
3、发展下属:
(1)提供工作团队清楚的方向感和努力的目标
(2)鼓舞下属追求更高的绩效
(3)支持下属的成长以及成功
(4)建立合作的关系

方法:如何用“内疚“测试找到优秀人才

在职场上,怎样才能了解某个员工是怎样的人,以及他是否优秀呢?为了回答这个问题,很多企业会对员工进行人格测试。但卡耐基-梅隆大学副教授科恩(Taya Cohen)认为,很多人格测试都忽视了品德,而品德是最能预测道德行为的人格特征。在接受美国《商业与战略》杂志采访时,科恩介绍了一种优秀人才具有的品德,那就是内疚。他表示,带有内疚倾向的人更有可能表现出共情、团队合作精神和从错误中学习的能力。公众号“中欧商业评论”翻译了访谈内容。

科恩说,内疚倾向高的人在自己犯错或让别人失望的时候,会感到内疚。他们可以预见这种感觉,并且会主动采取行动来避免一开始就表现得不好。所以,高内疚倾向的员工往往在工作中表现更好。另一种和内疚很像的反应是羞耻,不过,羞耻是一种不太健康的情绪,它可能会让人愤怒、逃避,甚至抑郁和焦虑。羞耻更多的是一种以自我为中心的反应,也就是说,人们感到羞耻的时候,注意力通常集中在自己身上,而不是别人身上。

那怎么在招聘的时候发现有“内疚倾向”的优秀人才呢?科恩认为可以问下面两个问题。

第一,问对方在工作中犯错时,是什么感觉,同时问对方做了什么,以及从这段经历中学到了什么。这个问题涉及到责任感。有责任感的人会努力实现自己的目标,不让别人失望。而缺乏责任感的人,可能会表现出懒惰或者不负责任,缺少勤奋精神。

第二,让对方描述一个他在工作中面临的困难经历,或者是某个很难做决定的情况。问问他在这种情况下,会考虑什么因素,做了什么,以及从中学到了什么。这一系列问题能帮我们发现对方的内疚倾向。因为内疚倾向高的人在人际关系上有很强的责任感,他们很有同理心。当他们做出决定时,他们会想到其他人,并且很清楚他们的行为对他人的影响,这会让他们的行为更道德。而那些只考虑自己、不考虑他人的人,往往内疚倾向较低,也更自私。

另外,科恩表示,或许有人在回答这些问题的时候,故意表现得很积极,但伪装也会透露真实的性格。比如,品德低下的人往往会表现出以自我为中心地自吹自擂;而那些品德高尚的人在用积极的方式回答问题时,会表现得更容易体谅他人,更谦虚或谦卑。

招聘:为什么招人时讲一个好故事很重要

美国旧金山州立大学管理学教授约翰·沙利文(John Sullivan)曾在300多家公司或组织中担任发言人,他也是人才管理领域的专家。他发现,面试时,如果招聘方讲了一个真实的好故事,就能打动最优秀的候选人,影响他们的最终选择。

沙利文教授在一篇文章中,介绍了为什么招人时讲故事这么重要,以及如何收集故事。微信公众号红杉汇编译了这篇文章。

沙利文介绍说,面试时,讲一个好故事可以带来一些积极的影响。首先,有情感色彩的想法能给人留下深刻印象,因为情感更容易刺激大脑形成长期记忆。而且以故事开头的面试会让候选人感到更轻松,没有推销公司的色彩,不容易让人反感。有趣的故事不仅能吸引对方的注意力,人们也更乐于跟自己的家人、朋友分享讲述。另外,讲故事也能提高招聘负责人的推销能力,招聘者可以在与候选人初次沟通、参观或面试过程中讲故事。在跟应聘候选人面对面交流时,招聘者还可以根据每个人的特点选择合适的故事,解答他们的提问。

大部分公司都没有系统地收集过故事,沙利文分享了收集故事的关键步骤:1,在工作、产品、客户和企业荣誉等方面,广泛收集故事;2,给故事分类,便于浏览;3,预讲故事。尽可能多地与非员工人员预讲故事,了解哪些故事效果最好;4,建立企业故事集和部门故事集;5,奖励提供企业故事的员工;6,持续改进。了解新同事加入公司的原因,然后不断完善故事集和整个流程。

管理:公司策略就是你正在做的事

每个组织都有自己的策略:就是组织成员正在做的事。如果有人抱怨自己公司的策略无效或不存在时,可能是因为他们不了解这一点。多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰•马丁认为,企业的策略通常由上至下传递到整个组织。在制订策略方面,公司每个人都扮演着关键角色。微信公众号家族企业杂志介绍了他的看法。

罗杰•马丁说,大部分公司都有一个雄心万丈的“策略声明”或使命,但如果没有展现在组织的行动中,就不算是组织的策略。组织成员需要思考四件事:

第一,上级领导的策略意图是什么?
第二,在我的权限内,我做的关键抉择有哪些?
第三,我可以采取什么策略,让我的抉择和我上级的抉择有一致的目标?
第四,我如何向我的直属部属,传达我选择策略的逻辑?

罗杰•马丁认为,如果你能做到前三项,就可以自己做选择,拥有自己的策略。你也可以要求下属思考这四件事,让他们也能自行抉择并拥有自己的策略,而且把任务布置给公司的下一层级。“如果每个连续的层级都承担这种责任,组织就可以让高层的声明成为真正的策略,而不是空洞的口号。”

这个过程中,公司高层的工作就是要好好传达自己的策略选择,确保能够在组织中展开上述层层行动。如果不这么做的话,你的选择看起来有多好都不重要,因为那些选择不会出现在公司其他层级所做的事情上。

优秀CEO必须具备的5大要素

随着时代的变化,优秀CEO需要具备的能力和职责也在发生改变。波士顿咨询公司(BGC)在美国和加拿大调研了450名CEO,总结了今天优秀的CEO需要具备的五个要素。界面新闻的一篇文章介绍了这项调研结果。

首先,优秀的CEO更看重方向,而普通CEO更看重目标。BGC调研了CEO们在描述战略时会经常用什么语言。结果显示,那些业绩更好的CEO在表达的时候更愿意用“生物思维”,他们更多地使用“团队”“开放”“伙伴”“资本”“实验”等词;而普通CEO更喜欢用“计划”“资产”“进程”“系统”等具有“机械思维”的词。也就是说,用“方向”代替“目标”的CEO,对环境变化更敏感,并且更愿意针对变化做出调整。就拿亚马逊创始人杰夫·贝佐斯来说,在创业一开始,他没有描述亚马逊需要取得什么样的业绩,而是将亚马逊的愿景定为“最以客户为中心的公司”(the world‘s most customer-centric company)。这一准则一直贯穿亚马逊的发展历程。

其次,过去在衡量CEO的业绩时,经常会看短期效益。如今,这个标准正在拉长,“衡量CEO优秀与否的真正标准不只是任期内公司发生了什么,还包括他们离职后会发生什么”。比如,在通用电气前任CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)在位的16年间,受到的评价褒贬不一。一方面,伊梅尔特不停地出售和砍去跟主业不相关的业务,让通用电气的市值从2001年的4320亿美元下降到2017年3月的2780亿美元。另一方面,由于成为了更专注的公司,GE的工业利润几乎实现了翻倍,每股收入上涨了约50%。但是,2018年,在伊梅尔特卸任不到1年之后,通用电气第一次被道琼斯指数剔除了,外界在评价伊梅尔特的成绩时,又增加了一个维度。当CEO开始担心自己留下的“遗产”时,说明他开始意识到,真正有效的改进应该是可持续的。正是优秀CEO为公司贡献了长远价值,让公司在他离开之后也能自我生长。

第三,优秀CEO也和行动频率有关。过去人们觉得,卓越的领导者应该进行雷厉风行的变革,以及大张旗鼓的投资,但波士顿咨询公司研究发现,和普通CEO相比,那些业绩优秀的CEO既不是“急性子”,也不会墨守陈规,他们会以一定的速度和顺序进行战略行动。比如,虽然他们喜欢对投资组合进行重组,但他们不会在短时间里用尽全力。统计表明,那些每年会进行0.5次到1次的收购或者剥离业务的CEO,在盈利方面的胜算达到了69%,而低于或者超过这个频率的CEO,几乎很难带领公司盈利。家装连锁家得宝公司的前CEO弗兰克·布莱克说:“很多企业希望让每个人都满意,于是经常做出改变,但其实每一次改变都会给人们带来压力。”波士顿咨询公司发现,卓越CEO在任期内会进行一连串递进的行动,而不是一个个分散的“行为”。CEO应该首先和董事会在行业趋势、进攻时机等方面达成一致,并在进行大胆的变革之前,建设好内部能力,这样才能在紧迫性和稳定性之间找到平衡。

第四,优秀CEO要能够协调各方利益。这是因为在现代商业社会中,CEO不仅要面对投资人、董事会、监管机构,还要获得公众的信任和支持。这就要求他们要努力去理解所有群体的期望。他们需要让这些关系尽可能地透明,也不能和利益相关者进行博弈,更不会让他们互相攻击。只有CEO对当前业务状况的描述既坦诚、又透明时,才能赢得股东的信任;只有CEO创建了符合规则的企业文化时,才能与监管机构保持融洽的关系。

第五,敢于颠覆传统规则。普通CEO在选择团队和调整团队时,会很谨慎,他们会亲自听取团队高管的汇报,然后给高管下任务,来掌控团队的日常节奏。“优秀CEO”与众不同的是,他们不会“委托”高管来凝聚团队成员,而是直接和一线员工建立联系,给一线员工权利和资源。百事公司前CEO卢英德(Indra Nooyi)在接受调研时说,自己最重要的经验是时刻携带“传教士般的热情”,让员工在情感上和公司绑定在一起。在和员工进行小组对话时,她会问他们:“如果你是最有百事公司精神的员工之一,你会怎么做?”她强调说:“你必须在他们的头脑中创造出一幅不可磨灭的画面,告诉他们,我们作为一个公司将共同实现什么。”

以上就是当今优秀CEO需要具备的五个要素,希望对你有启发。

本期内容参考来源:《数字时代的领导力 需要加上“新算法”》,见于界面新闻。

高效团队必须具备的5个要素

很多人都想了解高效团队的管理秘诀。马特·萨卡古奇(Matt Sakaguchi)是谷歌的一名经理。他在一次采访中介绍了谷歌“亚里士多德”项目对高效团队的研究结果。

“亚里士多德”项目对115个技术团队和大约80多个销售团队进行了200多次采访,研究人员发现了高效团队需要具备的5个要素。

第一是心理安全。在团队里,每个成员都能够承担一定的个人风险,并且这种风险不会对自己不利。每个人也可以全身心地投入工作,并且团队会承认他的付出。在建设团队心理安全这方面,马特建议领导者首先要有包容性,要考虑团队的人背景都是不一样的,要理解他们。其次是帮团队成员在工作和生活之间找到平衡,马特一直告诉团队的人要有生活,要做一些让自己满足的事情。

第二是可靠性。马特说,谷歌的工作标准非常高。所以,如果是在一个项目上合作,你需要依靠你的队友共同完成任务,否则你就要自己做所有的事情。如果团队成员之间没办法相互依赖,就会是一个大问题。

第三是团队的结构和清晰度。不一定要特别明确,但一定要有。谷歌的研究人员发现,当你帮低效团队完善结构和清晰度时,团队成员就会更清楚地理解规则和责任,同时也可以帮他们提高效率。但对一个高效团队来说,增加更多的结构和清晰度实际上会阻碍效率。马特建议,如果团队一切正常,就不要轻易做出改变。

第四是意义。这项工作要对个人或者公司有意义,团队成员要在工作中有收获。

第五是影响力。人们希望了解他们正在做的事情会有哪些影响。比如,如果是一个销售团队中,人们希望知道自己的KPI和劳动成果。

以上就是高效团队必须具备的5个要素,希望对你有启发。

拉姆·查兰:怎么破除企业的组织僵化

在如今飞快向前的时代,企业“转型升级已不再是选择,而是必须”。这是管理咨询大师拉姆·查兰(Ram Charan)的观点。8月9日,拉姆·查兰在《哈佛商业评论》中文版举办的2018年人才经济论坛上,现场连线发表了演讲。演讲中,拉姆·查兰分析了企业组织僵化的三个常见原因,并提出了破除僵化的五件事。界面新闻整理了他的发言。

能对市场变化做出快速反应的组织,被称为“敏捷型组织”。如今,很多企业都在向“敏捷型组织”转型,这个过程中他们会使用数字化工具,把线下的工作流程“搬”到线上来做。在拉姆·查兰看来,把线下业务“线上化”,只是敏捷转型的表象。想要变得敏捷,关键是要改变原有的组织架构、业务流程和决策机制。

拉姆·查兰认为,一个组织变得僵化,最常见的原因有三个:1.企业预算和业绩指标缺乏调整机制。每个管理者都清楚,业务方向应该根据市场情况同步调整。但通常企业的预算及业绩指标,都是年初制定、年中执行、年终考核。这种情况下,管理者即便想敏捷,也会心有余而力不足。2.组织层级过多,决策速度迟缓。“信息每向上传递一层,便会经过一遍过滤和调整,不仅导致信息传导速度过慢、延误战机,还很可能导致管理者决策失误。”3.各部门之间壁垒高耸,各自为战。遇到重大困难或危机时,如果各部门员工相互推卸责任,对内就会消耗凝聚力,对外则会损害客户评价。

对于企业组织的僵化现象,拉姆·查兰提出了破除僵化的五件事。

首先,从核心高层开始,解除对“固定计划”的执念。拉姆·查兰说,企业不能只在年初做一次战略规划,应该根据市场变化情况,每半年甚至每个月调整一次工作计划。要想推动高层转变思维,CEO需要HR的帮助。拉姆·查兰建议,HR需要牵头组织CFO、CEO等高层管理者在每个月聚首,对公司业务做一次诊断,思考如何在业务目标、预算、资源和人员方面赋予组织灵活性。这类HR需要满足两个条件:深得组织高层的信任;对企业战略、市场情况和业务状况有深刻的了解。

第二,建立灵活的预算和KPI调整机制。拉姆·查兰认为,预算、KPI是帮助企业所有成员明确目标、创造价值的有效手段,“当业务的前景一马平川时,可以设定具体的KPI,保持企业的高速前进;当前路变得崎岖,暴风雨也即将来袭时,必须放慢脚步,且行且思,甚至停下来重新规划”。

第三,削减组织层级,赋予基层决策的能力。很多高效的企业,只有3到4个层级,想让组织变得更加敏捷,就要从削减层级开始。对于给基层“赋能”,拉姆·查兰认为,信息的掌握程度是权力的基础、能力的保障,如果基层人员无法掌握高层的信息时,他们就没有足够的信心去承担责任,也没有足够的能力做出相对正确的决策。因此,企业要把整个组织的数据集合起来,确保所有被授权的人员都能实时看到信息。

第四,找到影响企业命运的“一小部分人”。拉姆·查兰说,有两种方式可以找到这部分人:一个是内部调配。企业需要搭建线上人才数据库,对每位员工的数据信息进行实时收集和分析,识别出能为组织未来作出贡献的人。另一个是引进外部人才。他们可以对公司业务不太了解,但必须具有全局意识。

第五,小范围试点实验。当资源得到了保障、流程得到了优化、信息得到了公开、人才得以配备的时候,这时就要快速行动。拉姆·查兰建议,企业可以选择一个项目、一条业务线作为试点,然后在实践中进行检验和调整。

以上,就是管理咨询大师拉姆·查兰对于破除企业僵化的建议,希望对你有帮助。

本期文章参考来源:界面网站《拉姆·查兰最新演讲:快扔掉KPI和传统预算吧》

科菲·安南式领导力

8月18日去世的联合国前任秘书长科菲·安南引发了全世界范围内的悼念。这种悼念背后包含着多种含义:

对一位有着老派政治家魅力的领导者的怀念,尤其是在特朗普式领导力盛行的今天;在大国逐渐趋向自我时,对一位充满耐心的协调者的怀念,等等。

安南见证了世界从单极走向多极,并且渐渐变得矛盾重重。在安南1997年出任联合国秘书长时,美国实力正如日中天,2001年在他的第二任期内发生了9.11恐怖袭击,然后,在联合国表示反对的情况下,美国发动了伊拉克战争。

英国《金融时报》的讣告说,在安南的第二任期内,他“在一次又一次的危机中蹒跚前行。在某些阶段,联合国的官员们担心他可能会辞职”。但是,“他身上有一种真正的瑜伽似的和谐精神。正是这种品质最终帮助他度过了一次次危机,其中包括在伊拉克战争问题上与小布什政府对峙”。

与现在人们推崇的特朗普式的领导力相反,安南是一个温和、友善的领导者,面对冲突他似乎有无尽的耐心。卸任联合国秘书长职务后,他曾在接受采访时说:“有时候,当我遇上某种特殊情况时,我知道有人试图激怒我,而我只是拒绝被激怒。”

安南的一个顾问曾经对记者描述过安南的领导风格,

他“治理联合国,就像管理一个老式的非洲村落一样,长辈们进行冗长的讨论,再经历长时期的反馈,最终达成一项决议”。

他的职务让他见识到足够多的勾心斗角,但安南一直是个乐观主义者。他的前助手和传记作者纳德回忆,安南曾说,自己永远不会停止成为一个乐观主义者,因为如果他这样做,就意味着他放弃了。而他永远不会放弃。

管理学大师亨利·明茨伯格曾经专门探讨过安南式领导力,并且把这种领导力同“英雄式”领导力做对比。

英雄式领导力指的是,一个伟大的人,任职于一家问题重重的公司,然后力挽狂澜,大幅裁员,力图扭转颓势。在这个过程中有多少诚实和道德,其实是很难说的。

而安南式领导力,强调诚实、道德和勇气,总是鼓励而不是胁迫,对待错误充满耐心。这种领导者是“参与型”的,“他们以自己的慎重和谦逊吸引他人,他们全身心地投入到从事的工作中,他们的出发点不是个人利益。

如果以英雄的尺度来衡量他们的行为,不是因为他们自身做事像英雄,而是因为他们能使别人做事像英雄。”

明茨伯格提出了培养安南式领导力的三个原则。

第一,领导力是可以培养的,可以通过培养一种环境,来培育发展本地化的、自力更生的领导力,而不是从外部强加一种领导力。背景和环境都很重要。美国前任驻联合国大使理查德·霍尔布鲁克就曾评价说:“科菲·安南是恰当时间来自恰当地点的恰当人选。”

第二,培养领导人之前,先把他作为一个人来培养。这些培养大多发生在成长的早期,在家庭和院校中。“这就需要一种文化,珍视人类的基本价值和情感,教育孩子独立思考,去做原则上正确的事情,而不是接受一些人为的教条。”安南本身就是在一个严肃对待信仰和人的社会环境里成长的。

第三,不要把实践和领导力分隔开。英雄式领导高高在上,脱离机构的日常运转;而真正的领导者脚踏实地,易于接近。

以上就是安南式的领导力和英雄式领导力的区别,以及管理大师认为如何培养这种领导力。

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