Platform

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你的合作者因为这个平台而实质性地提高能力、地位和安全性,成为一个新物种。而且在他的成长路上,这是别人提供不了的。那么,你才可以说你做成了一个“平台”。

认知见识平台

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谈平台

任正非的看法是,平台和组件之间要松耦合,而不是强耦合。微软和英特尔的Wintel联盟,曾经统治了PC时代,但在移动互联网时代却失败了。原因就是微软和英特尔属于强耦合,“我进步你也得进步,不同时进步,一个落后了,另一个就不同步,会散伙”。

不仅是公司,夫妻之间也一样,互相要留空间给对方,“有点距离,会多一些恩爱”。

松耦合 就是让不同组件之间的进步,相互不强关联。否则我们喊‘齐步走’,为了这个步伐对齐,就浪费了机会。”

罗胖60秒:没有手脚,难坏大脑

  1. 最近我接连听到几个退休老人的故事。他们原来都是成功人物,但是几乎无一例外,退休之后想做一番事业,却总是搞不成。那问题出在哪儿呢?

  2. 有人说,这是因为他们老了,能力不行了。我倒觉得是因为另外一个原因。

他们可能是太习惯使用一个成熟系统来做事了。他们之所以成功,就是因为搭起来了一个帮他们做事的组织系统。在这个系统的支持下,他们习惯于做事只想战略,而不是自己去具体实施和落地。

  1. 这就像我们人在健康的时候,也只觉得大脑最重要,不觉得手脚重要。但是一旦退休,就等于失去了手脚,这才会做什么也很难做成。

  2. 所以你看,一个人保持自己的能力不断精进,其实是分两个方面的,

第一,是能力本身不退化。
第二,是对自己所依赖的支持系统有清醒的认识。

既不高估自己,也不低估他人。

罗胖60秒:什么叫做“平台”?

  1. 现在很多人动不动就说,“我要做个‘平台’”。

我就经常跟他们开玩笑说,你就是自己不想干苦活、累活,就想搭个所谓的基础设施,召集别人来干活,然后分享他们的收益。你哪里是想做平台?你就是想偷懒。

  1. 那到底什么才是真正的平台?

你就想像一个场景:爬山攀岩的时候,一路都很险,突然到了一块平地,踏上去之后,就暂时安全了,掉不下去了,阶段性的成果巩固了。你会管这个地方叫“平台”。

  1. 再想象一个场景:动物一旦进化出了脊椎,那它的生存能力就获得了质的提升,我们就说,它们进化到了下一个“平台”。

  2. 你看,你要是做成了一个平台,那你的合作者,会因为这个平台而实质性地提高能力、地位和安全性,成为一个新物种。

而且在他的成长路上,这是别人提供不了的。那么,你才可以说你做成了一个“平台”。

为什么滴滴打车可以做成平台?

我们知道,淘宝网能成功主要在于,它为买卖双方建了一个网上交易平台。那是不是所有行业都适合搭一个买卖双方的网上平台呢?最近36氪发表了一篇文章说,这得看买卖双方能不能形成稳定的交易关系,交易关系越不稳定,就越容易做成平台

举个例子,为什么滴滴打车可以做成一个大平台?因为我们打车的时间地点都是不定的,每次服务的司机也不确定,乘客和司机间没法形成一种稳定的交易关系,那为双方牵线的“滴滴打车”价值就特别大,有机会做成平台。

再举个例子。我们每天不太会选择同一家餐厅的外卖,都想换换口味嘛,换餐厅成本又低,搜索下单就完了,这也让消费者和餐厅不会形成稳定的交易关系,所以饿了吗能成功。但是还是有人记得住特别喜欢的餐厅电话,直接订餐,所以饿了吗的平台就没有滴滴大。

再看个反例。有个叫“一亩田”的公司想做个农产品平台,但没太成功,为啥?因为每个区域的农户种啥菜、卖向哪儿,基本是固定的,农户和经销商即便第一次不认识,也很容易变成熟人,那为啥还要跑到网上“兜一圈”呢?这个平台就很难做大。

所以说,买卖双方交易关系不稳定,大平台才可能产生,否则根本玩不转。

做平台,要有胸怀和情怀

最近,中欧商学院教授陈威如,在中信线上书友会上分享了他的新书《平台转型》里面的一些精彩内容。咱们一起来看看,陈教授在这本书里到底都说了哪些有价值的东西。

首先,他介绍了什么是平台思维和平台商业模式。咱们经常挂在嘴边的谷歌、Facebook、苹果、Uber、百度、美团这些公司,它们的商业模式都是平台式的,赢家通吃,能让很多其他企业借助这个平台快速成长。有人做过统计,全球最大的100家公司里面,有60家公司的大部分收入来源,都来自于平台商业模式,影响力够大吧?

可能你会问,农贸市场不也是平台吗,为什么它就不能像这些互联网公司那样,做到赢家通吃,并产生一个独角兽,占70%、80%的市场份额呢?这还得从平台商业模式的两个特性说起。

它的第一个特性是同边网络效应。什么意思呢?就是使用你这个产品的人越多,那每个人的效应就越高。就拿微信来说,如果世界上就你自己用微信,那你给谁发信息去?给谁看朋友圈啊?用的人越多,你越觉得微信给你带来的效用越大,同边网络效应说的就是这个道理。但农贸市场这样的传统产品,就没有这个功能,它是负向的网络效应,如果这个菜贩子卖的菜又便宜又新鲜,那大家就都到他那里去买,这样一来就得排长队,购买体验变得很差,所以你就不爱在他那儿买了,去其他菜贩子那里也一样,最终这个市场会达到一个均衡的状态。再比如买车,越多人买车的话,不仅不会给你带来便利,相反还会造成道路拥挤,它的效用当然就是负的了。这样的传统产品,就没有网络平台那种同边效应。

平台商业模式的第二个特性是双边市场模式。也就是说,平台扮演的是一个撮合者的角色,是个教练,而不是一个领跑的运动员。传统的思维是找消费者痛点,然后三十年磨一剑,自己把痛点解决掉。而平台思维却不这样,它找到痛点以后,不是自己解决,而是找到更专业的商家来解决,只不过整个过程是在我的平台上进行的。

举个大家都熟悉的例子,京东和阿里巴巴的淘宝、天猫,两家公司都是电商产业的领跑者,牢牢占据线上零售的前两名,但他们成功的模式却完全不一样。京东有点像是沃尔玛这样的传统、专业零售商,它做的事情是垂直整合,希望自己创造一个高效的价值链,所以它花了十几亿来搭建自己的物流网络,保证隔天送达。本质上,它就是靠着规模经济把成本压低,再通过增值来提高价格。这样的模式的确为消费者提供了便利,可它成本很大,不容易赚到钱。你想要提高一点价格,消费者就不愿意,从你这儿跑了。所以这么多年来,虽然京东做得风风火火,但它的毛利率一直不高,盈利也很难。

反过来再看阿里巴巴,淘宝的模式就是典型的平台思维,让商家跟买家直接对接,买之前还可以聊会天。我就是给你提供平台,你在我这里做生意,越红火越好,你们交易的时候,我也了解下消费者,然后顺带着做点金融方面的布局,这不挺好吗?所以你看,打个不太恰当的比方,京东就像是青楼的头牌 ,什么都是自己来做,而阿里干的却是一个妈咪的角色,干些牵线搭桥的工作就行了。这种模式就比较容易扩张,盈利也更容易,甚至规模越大,盈利越多,跟传统的线下模式完全反着来。

其次,陈威如总结了平台商业模式的几个特点。

第一个是去中间化,不屏蔽上下游,而是让他们直接连接。
第二个是去中心化,调动各个屌丝资源的积极性,让他们来提供更多元化的服务,于是就能吸引更多的人进来嘛。比如,在淘宝上,你基本上什么都能买得到。
第三是去边界化。你比如,阿里巴巴是家什么性质的公司呢?电商?不全是,人家还是金融公司呢,还有娱乐、汽车、医疗等等这些业务,简直就是无边无界,每个行业都插一腿,都能看到它的影子。

平台商业模式的这几个特性,对传统行业的影响,简直就是颠覆性的,现在很多传统行业也在往这个方向上走了。你比如说去中间化,去哪儿和携程这些互联网公司,就可以让航空公司直接跟消费者对接,某家航空公司有什么促销,消费者马上就能知道,这就是去中间化的过程。而原来那些靠着信息不对称赚钱的中间方,未来很难继续赚钱了。

再比如去中心化,最近几年流行的专车市场,就是典型的例子。你以前要想坐辆豪车,找个司机带你去机场,至少花上四五百。可现在呢,随手就能叫到,各种类型的车都有,而且价格还不贵。这种就是打车平台调动了很多屌丝资源方的积极性,做到了去中心化。

再来看看去边界化,很多传统企业都在这么做,类似的例子实在太多了。比如上海汽车公司原本是一个国企,但是他们却孵化出了车享网,希望能够做全产业链的O2O,给消费者提供选车、看车、买车、养车、卖车这样全方位的服务。

不过,传统行业转型做平台模式,头牌转成妈咪,有一点你得注意,那就是价值观得跟着一起变。做头牌可以赚短钱,是要赚第一桶金,而且赚得越快越好。但做平台呢?你赚的是最后一桶金,所以得有胸怀,让你平台上的小伙伴先赚钱,这样他们才会留下来帮你把平台做好。另外你还得有情怀,相信自己能活到最后,把最后一桶金捞到手。要是没有胸怀跟情怀这两样东西,那你的平台就很难做起来。

最后,咱多说一句,平台模式虽然好,但可不是什么产业都适合,有些产业就适合做垂直产业链整合,而不适合做平台。比如说医疗、食品这样的行业,它们首先就得保证质量,稍有闪失,那就完蛋了,所以还是做自营或垂直整合更安全些。而那些消费者追求个性化、多元化的行业,就很适合平台模式。比如说服装业,每个人都追求与众不同,那一个大的平台就很有必要。

所以,你可能经常听有人跟你说平台模式或平台思维,那你今天听了陈威如教授的解读,是不是有个更清晰的认识了呢?

本文源自:中信线上书友会

从产品变成平台,只要四个步骤

很多企业在做了一段时间的产品之后,就都开始琢磨着怎么转型成平台。毕竟产品带来的收益是单一的,平台带来的收益则是四面八方的。你看全球最有价值的10家公司里,平台型就占了一半。那么,如何实现这个转型呢?最近,哈佛商业评论发布了一篇文章,告诉你,只要做好这四个步骤,就能实现从产品到平台的跨越。

第一步,要有拳头产品和脑残粉。从一开始就有很多公司陷入了一个误区,以为产品没什么活力了,转型成平台,就能让产品重获生机。但事实证明这就是白日做梦,因为成功的平台,背后都有自己的拳头产品支持,产品的用户黏性,是平台吸引第三方的根本。

这一步做的比较好的有奇虎360。10年前,奇虎起步的时候,破天荒推出了免费的“360安全卫士”。这一步,既是为了吸粉,也是为了迅速更新迭代,和建立自己的大数据库,360安全卫士在运作的时候,会将恶意软件列入“黑名单”,而将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。随着用户不断增加,“黑名单”和“白名单”里的信息也就越来越多,360安全卫士扫描识别病毒和可疑文件的速度就会越来越快。所以说,每个新用户,都让奇虎的产品得到了改进,进而吸引更多的用户,形成了良性循环。

奇虎依靠安全卫士这个免费产品,聚集了广泛的用户基础,造就了一个扎实的平台。第三方软件公司,就迫切希望借助这个平台,接触到客户,而奇虎的战略也非常正确,用安全软件推广自己的浏览器,再用浏览器推广搜索引擎,最后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台,成功地走上了平台盈利的道路

第二步,运用注重创造及分享新价值的混合商业模式。一般来说,大家都认为,你转型成平台了,就必须在原本的产品商业模式,和平台商业模式之间二选一,可实际上呢,所有成功转型平台的企业,他们采取的是两者兼顾的混合模式。

一方面,用差异化产品满足顾客的具体需求,
另一方面,在顾客和第三方之间建立联系,通过收取平台准入费盈利。

咱们来看看亚马逊,大家知道,亚马逊通过大力建设自己的物流和配送系统,让自己全球各地的用户能够方便,迅速地购买第三方的各种产品。可亚马逊自己始终在开发自有品牌商品,从电子书浏览器Kindle,到最近上线的婴幼,家居,和消费电子周边产品等等。这样不但实现了盈利模式多样化,也能始终把自己的品牌理念,形象,持续灌输给顾客。

第三步,聪明的导流。你好不容易建立了自己的平台,但是注意,原有的顾客消费群体不会自发地转移过来。首先,企业必须给用户提供全新的价值,比如顺丰速递,利用自己的物流和仓储,建立了自己的生鲜电商,顺丰优选。生鲜电商拼的就是仓储和配送,那么消费者对于顺丰这方面优势的信任,也就转成了对顺丰优选产品的信任。生鲜食材,又是现在电商消费的蓝海,潜力巨大,所以顺丰这个拓展,顺理成章,又为顾客提供了全新的价值和消费领域。

不仅如此,你还要用户参与改进,比如著名手机休闲游戏 我的世界(Minecraft),从一款手机上的砌砖块单机游戏,在被微软收购之后,微软宣布开放源代码,让第三方游戏开发商,甚至会编程的游戏玩家来制作改进版本,然后利润分享。

向平台转化的最后一步,叫阻止竞争性模仿。众所周知,所有成功的商业模式都容易招来竞争者的模仿。有一家创业公司叫Makerbot,做出了第一台桌面3D打印机,然后配套自己的平台,用户可以在上面进行产品设计,并且分享。转型平台后的短时间内,Makerbot的销售额相当不错。但是,它的这个软件设计和分享平台是开放源代码的,而Mkaerbot又忽略了专利申请,结果无数竞争企业,用这个软件设计分享平台,来推销自己家的便携式3D打印机,让Makerbot的发展陷入了瓶颈。

所以说,从产品转型到平台,这四个步骤可以说是环环相扣,其中任何一个出了疏忽,转型都可能遭遇挫败。在这个过程中,企业领导既要坚持自己品牌的核心价值,又要及时地对不合理的部门进行颠覆。

本文源自:哈佛商业评论(从产品到平台的鸿沟难以逾越?没那么玄乎,仅隔四步)

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