What

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是什么?基本概念+演进历史+未来趋势。——DeepCreator

有些知识,不仅要了解,还要深入了解。为了深入了解,不仅要学习,还要实践,更要反复试错,在成功中获得激励,在失败中汲取教训,路漫漫其修远,上下求索才可能修成正果。小到开车,大到创业,个中所需要的知识莫不如是。面对这样的知识,我们要了解

What──它究竟是什么?
Why──为什么它是那个样子?
How──要掌握它、应用它,必须得遵循什么样的步骤?

然而,有另外一种知识,往往还是格外重要的知识,在知道它的那一瞬间就可能开始发挥重大的作用,甚至,在知道它(What)的那一瞬间,它所有的重大作用全部都发挥完毕(至于Why和How,甚至可能在了解它的What那一瞬间早已经不言自明)。

前景\结果:目标和原则提供了动机和监控手段,而前景则是描绘最终成果的一个现实的蓝图。

  展望前景三个基本步骤:
  1)在限定的期限之前,考虑这项工作。
  2)想像“大获全胜”的景象。(暂时中止“是的,但是……”)
  3)捕捉你想像中应该到位的各种特点、各个方面和品质。

OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器

Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs

内容简介

内在动机驱动,而非绩效考核驱动

尤其适用快速扩张和转型期组织

谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等硅谷知名企业成功的法宝

OKR(目标与关键结果法)是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

如何更好地将OKR集成到企业现有的绩效评估体系中?
如何确保OKR由高管团队来领导,而不仅仅是HR、IT或财务等职能部门自己的事?
在KPI已经应用多年的背景下,怎样才能更好地实施OKR?

可以使用哪些同时支持中英文语境的软件来跟踪和监控OKR?

几乎没有人会怀疑,OKR是企业应对不确定性的制胜法宝。但一直以来,关于OKR的理念和实操却众说纷纭,缺乏权威的系统性解读。本书正好填补了这个空白,让你全方位了解什么是OKR,OKR能给你带来哪些收益,以及如何在企业里落地实施OKR。总之,一册在手,OKR实施无忧!

OKR是联结组织战略和团队、员工目标的利器。本书是OKR应用方面的综合性指导,旨在帮助企业克服各种错综复杂的挑战,包括:

如何更好落地执行战略规划
如何更好构建高效组织
如何保持组织持续增长
如何避免颠覆式创新的冲击
如何帮助员工确定工作优先级

为帮助您更好理解和有效实施OKR,在这本详尽的操作指南中,两位权威专家将带领您一探究竟,从20世纪80年代OKR起源于英特尔说起,到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer这类创新型企业如何借助OKR发挥竞争优势……通过鼓励员工设置很有挑战的目标并执行,OKR 成功地帮助团队和员工重新思考并充分发挥其潜能。本书涵盖了成功实施OKR的所有步骤,以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外,本书还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更好地推进OKR,但应仔细评估它们和您组织的适配度,对此,本书为您提供了20个自检问题以帮助您做好相关选型评估。

基于如下理由,本书应成为您的案头必备手册:

提供了如何获得关键高管对OKR的支持的诀窍

提供了策划并持续成功实施OKR的详尽的、最新的和最好的实践

提供了关于定制OKR框架以完美适配您组织目标的深度一手信息

总之,本书为您提供了完备的一站式服务,帮助您把这套定义、对齐和跟踪目标的方法在您的组织中更好地落地实施。

目录

中文版序
推荐序一
推荐序二
译者序
前言

第1章 OKR简介 ┆ 1
OKR的前世今生 ┆ 1
OKR是什么 ┆ 7
目标 ┆ 9
关键结果 ┆ 10
组织所面临的挑战,以及你为何需要OKR ┆ 14
OKR能给你带来哪些收益 ┆ 23
注释 ┆ 29

第2章 准备启程 ┆ 31
你为什么要实施OKR ┆ 31
高管支持:OKR实施过程中至关重要的一环 ┆ 33
在哪个层面实施OKR ┆ 36
特殊情形 ┆ 40
OKR实施计划 ┆ 42
成功转型的关键教训 ┆ 45
OKR框架 ┆ 46
战略演进 ┆ 57
注释 ┆ 64

第3章 创建有效的OKR ┆ 65
奥马哈 ┆ 65
创建一个宏伟目标 ┆ 66
创建目标的小技巧 ┆ 69
目标描述 ┆ 74
好的KR的必备特征 ┆ 75
制定KR的技巧 ┆ 80
KR类型 ┆ 83
OKR打分 ┆ 88
OKR设定频度 ┆ 92
多少个OKR适合你 ┆ 94
OKR应该每个季度都一样吗 ┆ 97
季度中间可以变更OKR吗 ┆ 98
OKR制定流程 ┆ 99
注释 ┆ 106

第4章 联结OKR以驱动战略达成 ┆ 107
关键联结 ┆ 109
联结OKR ┆ 110
如何联结OKR ┆ 110
对齐一致 ┆ 120
确认已联结的OKR的一致性 ┆ 125
结语 ┆ 126
注释 ┆ 128

第5章 用OKR进行日常管理 ┆ 129
关键动作:周例会、季度中期审视、季度评估 ┆ 130
在季度结束时刷新OKR ┆ 142
OKR相关软件 ┆ 142
关于OKR软件的20问 ┆ 150
注释 ┆ 152

第6章 让OKR可持续 ┆ 155
别把OKR当成是一次性项目 ┆ 155
谁应该负责推进OKR ┆ 156
OKR与绩效评估 ┆ 158
OKR与激励 ┆ 162
OKR十大关键注意事项 ┆ 166
OKR开展误区,以及咨询顾问能给你带来哪些帮助 ┆ 172
结语 ┆ 175
注释 ┆ 176

第7章 OKR应用案例研究 ┆ 177
Flipkart公司 ┆ 178
CareerBuilder公司 ┆ 184
Zalando公司 ┆ 190
Sears控股公司(SHC) ┆ 195
GoNoodle公司 ┆ 205
Taxslayer公司 ┆ 212
注释 ┆ 217

《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》书评——职场必读 OKR与KPI差异?量化梦想?数字计划?精力聚焦:梦想到底是如何实现的?英特尔、甲骨文、谷歌、知乎、亚马逊、豌豆荚都在用

OKR,Objective & Key Resuts的缩写。最精确的翻译应该是:“目标”与“关键结果”,最初由Intel发明,随后被包括Google和Oracle在内的大量硅谷企业应用。笔者用上“”的原因是强调OKR是由2个部分组成。一是“目标”,二是“关键结果”。而从“O”到“KR”如何具体实施,本书《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》做了全面、系统的介绍。

如下图:

在上述OKR的制定和执行过程中,最关键的步骤是“O”和“KR”是如何设定、如何实施的。本文,作为学习笔记,提供读者参考:

一、什么是OKR?

在该章节当中,最重要的就是上文提到的概念,如何去理解,需要分两步:

1.先理解“目标”和“关键结果”

所谓目标(Objective),是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是:我们想做什么?一个好的目标应当是有时限要求的(如某个季度可完成的),鼓舞人心的,能激发团队达成共鸣的。

书中举了一个精彩的例子:

如果某个季度的目标之一就是:“设计一个引人入胜的网站,吸引人们对OKR的关注:”这个目标是简洁的(寥寥数语),定性的(没有数字),有时限要求的(我们自行本季度能完成),鼓舞人心的(将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站,是意见非常令人兴奋过的事情)。

那什么才是关键结果呢?如果目标要回答的是:“我们想做什么?”,那么关键结果(Key results)则是一种定量描述,用于衡量制定目标的达成情况。要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求?”

书中的例子提出了KR的示范:

20%的访客一周内会再次访问这个新网站;

10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。

比较两者:

做出示范:一家茶叶供应商

企业使命:让爱茶者喝上好茶

企业战略:大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

企业目标:共2个O、各3个KR

Objective1:向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

KR1:客户续约率达到70%

KR2:50%的续约客户能自助完成续约

KR3:完成25万交易额

Objective2:为供应商优化在线订单管理系统

KR1:80%续约订单在线完成

KR2:系统满意度达到8分(满分10分)

KR3:电话支持减少50%

2.再理解“OKR的定义”

书中首先对OKR作了一个明确定义:

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长,可衡量的贡献上。

说实话,乍一看这个定义,我就立刻意识到自己有必要重新认识这个我自以为很熟悉的概念。(实际上,我自以为熟悉的是KPI。)

本书一一解答:

(1)严密的思考框架:

OKR意在提升绩效,旦如果知识简单地每个季度跟踪一下你的结果,你不会如常所愿。在前面介绍OKR的前世今生时,我们提到了德鲁克,德鲁克有一句名言:“最严重的错误,并非由错误的答案造成。真正危险的事,是问了错的问题。”当你检查OKR结果时候,真正挑战你的应该是你如何才能超越数字本身。你应该像是一个人类学家那样,深入思考他们对你而言的意味这什么,从而让你能发掘出振奋人心的问题,帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时,这一思考框架的作用会更加突出。

(2)持续的纪律要求:

OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已经提醒过大家,要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR中受益,你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是:

其一,以季度(或者其他预先预定的周期)为单位刷新OKR;

其二,仔细确认结果达成情况

其三,如有必要,持续修正现行战略和商业模式

其四,结果导向。

(3)确保员工紧密协作:

我们都非常清楚跨团队协作的重要性,以及团队在促成组织成功中的价值。以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致,这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享,组织内从上至下都可以看到OKR以及达成情况。

(4)精力聚焦:

OKR不是,也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成的情况。战略专家指出:战略就是不做什么和做什么,两者同等重要,不可偏废!OKR也是如此。你必须做出最终取舍,决定哪些内容才是你最终的关注点。

(5)做出可衡量的贡献:

正如我们即将解释的那样,KR通常)几乎完全)是定量的,这是它的一个自然属性。任何时候,如有可能,我们都应当尽量避免主观描述KR,KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

(6)促进组织成长:

判断OKR成功与否的最终标准,还是要用结果说话。看你的目标所取得的成果如何,如果你能遵循我们这里给出的建议,详细OKR会点亮你的前行之路。

二、为何实施OKR?

在笔者研习本书的过程中,发现有两个关键词印象深刻,能够从一定程度上高度概括OKR事实的必要性,这两个词就是:聚焦、对齐。实际上,本书的英文名称《Objective and Key Results——Driving Focus,Alignment,and Engagement with OKRs》的副标题就直接概况了“聚焦、对齐”企业战略的意图。

1.聚焦

什么叫聚焦,给笔者留下深刻印象的,就是如何让企业的战略能够“易于理解和沟通”,尤其是关于MOKR(mission OKR)的使命称述要求:

(1)简单明了

(2)激发改变的欲望

(3)长期性

(4)易于理解和沟通

OKR的基本理念非常简洁,我们需要明确“公司想往哪里去”(objective),我们如何才能知道在这方面做到或者接近了目标(key result)。

需要一直问自己,这个是最终我们要的目标吗?什么是目标背后的目标?有没有把任务和目标混淆?此外,我的目标是否让所有相关的人都清楚?这个目标有没有挑战性?对于业绩有没有意义?自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的沟通,这些对于管理者回归到业务本身是莫大的好处,一切回归到本源。

2.对齐

在本文中OKR的讲法叫做:联结、对齐,纵向对齐、横向对齐。强调对员工内在动力的激发,强调激发员工的敬业度,自下而上和公司战略进行 联结,制定鼓舞人心的目标,OKR有很强的模块性,即可以在公司级、部门级、项目级组合联结,重在沟通。

进一步说,OKR是沟通工具,可量化(时间和数量),目标必须一致;

公司和团队领导需要明确自己想要的目O(目标)是什么,更重要的是为什么有这个O,然后排各项优先级,至于KR可以多种多样;需要遵循SMART原则,确保任何一个同事都能看懂你的OKR,特别是跨部门;强调产出/关键结果(key results),及时调整。

3.其他

除此以外,在本书中,关于OKR带来的收益,也有详细介绍:

1.易于理解,增强了接受度和使用意愿;

2.更快的开展节奏,提升了敏捷性和快速应对变化的能力;

3.把精力聚焦在最重要的事情上;

4.通过公开透明促进跨部门间的横向一致性;

5.能促进沟通并提升敬业度;

6.OKR促进前瞻性思考;

三、如何实施OKR?

1.准备

(1)第一个准备,是深度思考我们为什么要实施OKR?

这个思考不是个人的,不是部门的,而是整个企业要一起做的思考。可以通过务虚会、研讨会的形式进行,必要的时候:先培训、后探讨。

(2)第二个准备,项目能否获得高管支持?

(3)第三个准备,考虑在哪个层面来进行?

(4)接下来,就将进行OKR实施计划了。

2.创建有效OKR

在谈到创造有效的OKR时,本书提到了一个有趣的故事:奥马哈!

这句鼓舞人心的口号来自佩顿·威廉姆斯·曼宁(Peyton Williams Manning),他出生于1976年3月24日,前美式橄榄球四分卫,在NFL征战18个赛季,主要效力于印第安纳波利斯小马队(Indianapolis Colts)。他被认为是史上最伟大的四分卫之一,在小马队效力了14个赛季,并且在他的最后四个赛季是丹佛野马队(Denver Broncos)的一员。

而佩顿的战斗口号奥马哈,就是发起OKR的开始!

(1)创建宏伟目标

(2)创建目标的技巧

(3)关注好KR的特征

(4)设定好KR的技巧

(5)OKR设定频率

(6)OKR设定数量

(7)OKR打分

(8)OKR刷新

一个参考流程:CRAFT创建模型:创建、精炼、对齐、定稿、发布

3.审视评估OKR

本书特别强调了OKR的审视、评估的价值,即便OKR已经要求在“短周期”内进行设定,但一个季度的时间依然太长,需要进行季度中期审视、每周例会、每月监控的审视,才能保证作出及时的判断、调整。

而在季度末的审视,同时也是下个季度OKR设定的开始。

4.联结OKR

关于OKR的联结,很可能是OKR实施能否成功的关键。当下,企业管理已经越来越复杂和困难,各个团队、各个部门,甚至是各个事业部共存的企业已是常态。如何保证一致性,就靠联结OKR,解决依赖与被依赖的内部关系,确保实现整个企业总体的OKR。

而在这个点上,个人、团队则需要思考如何对齐?并看到自己为企业宏大目标做出的贡献。

四、OKR的应用案例

Flipkart公司 第178页

CareerBuilder公司 第184页

Zalando公司 第190页

Sears控股公司(SHC) 第195页

GoNoodle公司 第205页

Taxslayer公司 第212页

虽然仔细阅读本书,但对于目标管理依然觉得未能习得要点,实际上KPI、OKR、PBC恐怕都不是在解决目标管理问题,当然更不能解决绩效管理问题,当下企业发展的生态,已经发生了本质的变化,在目标管理上的思考和研习,还应该继续下去。

3星|《OKR:源于英特热和谷歌的目标管理利器》:OKR原理、实施手册、实施过的公司的访谈

OKR原理与实施手册,另外附了几家实施过OKR的公司的访谈。

书中表述的OKR思想,我认为是这两点:

1:始终聚焦在最重要的目标上;

2:不以OKR为考核员工的指标;

Kindle电子版排版有小缺陷,小标题跟正文的样式相同导致不易识别。

以下是书中一些信息的摘抄,#号后面是kindle电子书中的页码:

1:拉里和佩奇都非常聪明,他们锐意进取、雄心勃勃,他们的兴趣点不只是做事,而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候,他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分,是其DNA之一。#327

2:我们给出的OKR的定义如下:OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。#342

3:最近一次对全球400位CEO的调查发现,无论在亚洲还是欧美,卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战,其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。#417

4:误区4:以绩效文化驱动战略执行:如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势,绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。#450

5:误区5:战略执行应该自上而下:想必我们都很期待一个有远见的CEO,能凭借个人的坚强意志和聪明才干,带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少,已成过去,其神话色彩大于现实成分。#456

6:盖洛普报告指出,全球劳动力市场中高敬业度员工的比例仅为13%,在美国这一数字为30%,这无疑是一个很大的损失。#518

7:在应用OKR几个季度后,员工会发展出三项与众不同的能力:预测未来的能力;日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力;说“不”的能力。#543

8:根据被调查人员的反馈,他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会,这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是,无论你面对的是如上哪种情况,OKR都可以帮助你缓解。#582

9:正好相反,OKR更加包容,个体在OKR的选择上更具话语权,目标设定是自下而上和自上而下的融合。#585

10:从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么,代表管理团队展现了承诺和责任,可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。#683

11:在项目中实施OKR:这是另外一种平滑切换到OKR的方法。不是在公司层面或业务单元/团队层面,而是在你最大的项目中推行OKR。#712

12:OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习,加快项目进度,甚至提升工作成就感。#798

13:如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前制定正式的使命、愿景及战略,你可以考虑一下它的简化版本,即包含有使命的OKR,简称MOKR(Mission Objectives and Key Results)。简单地先在公司创建一个使命,然后所有团队在该使命的指导下开发他们自己的OKR。#856

14:所以当你选择KR时,重要的是要谦卑,承认你并不是万能的,你不能找到所有问题的答案,要对所有可能情况保持开放态度。#1232

15:最终,在过了几个季度(或多或少,各组织之间存在差异)之后,你们的KR应该落在0.6~0.7分之间。#1346

16:是否应该对目标进行评分和评级?答案非常干脆:不应该!请再次回想目标的定义:对驱动目标朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。#1350

17:企业应该以多大的频度设定OKR呢?默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏,能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。#1362

18:正如杜尔所指出的那样,使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。#1371

19:回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来,我们建议你坚持一句久经验证的格言:“少即是多”。#1400

20:频繁地变更OKR可能看上去似乎更“敏捷”,和行为更适配,但在大多数情况下,这只是不严谨和不自律的一种体现,是你不愿意付出更多努力、不愿意去找出驱动业务前进的相关前沿知识以构建出一个更好OKR的一种体现。#1443

21:这一节我们将通过OKR创建的完整流程来指导你如何做到这一点,这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示,它代表:1.Create:创建;2.Refine:精炼;3.Align:对齐;4.Finalize:定稿;5.Transmit:发布。#1447

22:最后再给一个忠告,这是我们基于和全球客户进行了成千上万个小时的研讨后的忠告:不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。#1487

23:在一项针对美国23000名全职员工的调查中,只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度,以及为什么要这么做。同一研究发现,仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。#1557

24:孙子在书中讲述了很多看似复杂却很精炼的格言,其中一句特别适合我们这一节的内容,即“上下同欲者胜”。#1702

25:周例会的目的有三个:评估进度;在问题爆发前识别潜在风险;在使用OKR之初,就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中,以确保团队持续聚焦。#1818

26:在近期的一项研究中,研究人员让来自不同行业的数百名首席财务官,对标准普尔指数在未来9年期内的年度收益进行预测,他们的预测准确性(偏差在20%以内)只有1/3。3人类尽管一直热衷于预测一切,事实上对预测却并不在行。这意味着我们对OKR的预测也面临同样处境。#1849

27:如果你是领导者,又希望能搜集到整个团队的最佳想法,那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重,你可以仔细权衡他们给你提供的输入,并据此形成你的最终结论。#1978

28:无论变革提案的性质如何,作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士(OKR champion),这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作,如有必要的话他要负责同咨询顾问联系,并提供后勤支持。#2123

29:然而,令人遗憾的是,很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法,或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观,但那并非战略。#2293

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